怎样做一名优秀的品管部主管之一.ppt
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如何做一名出色的主管(89张)PPT
➢ 许 多 迫 在 眉 睫 的 的 急 ➢ 浪 费 时 间
事
➢ 逃 避 性 活 动
➢ 符 合 别 人 期 望 的 事
案例分析
第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状
重要
•共进午餐，讨论促销会策略1.5H •商讨索赔案处理1H
不急
•阅读内部刊物1H •打电话给12客户30分钟 •聆听电话留言10分钟 •完成文件归档1H
主管的四种工作风格
工作 风格 优点缺点来自想象设计者 人际关系者
E
A
新颖的、富 群体协作
有想象力 者，善于表
的，有创造 达，温和、
性的，善于 忠诚、信任
探 索 ，规 划 ， 并 支 持 他 人 能纵观全
局。
不现实、理 易动感情，
论化
易被他人影 响
办事系统者 S
认真，有条 理，善于分 析，定量能
力强
激励行动者 G
主管工作现状调查
•喜欢抓业务工作 •责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不善于、不习惯做计划 •救火现象普遍 •未经过系统的管理技能培训 •不善于建立有效的工作网络、工作团队 •认为对人的管理是人事部门的事 •不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
管理者的角色转换
1. 专才 ——通才 2. 依靠努力 ——依靠团队建立工作网络， 利用他人的 手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作—— 做管理、领导工 作,反之花 较少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 —— 对管理职业有认同感。
主管的工作风格
•工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工 作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.
如何做一名出色的主管(PPT 89页)
身。 2、 MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈
来达到这一点。 3、结果往往是有“用户”所决定的。
目标管理的特点三
五、 MBO强调目标的激励作用 1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：
你对他的期望和要求。 2、 MBO强调组织目标与个人目标的结合。
工作目标的类型
一、达成型工作目标
目标标准的特征
•基于工作而非人 •为人所知 •具体且可测量 •付诸文字
•可以达到 • 经过同意确定 • 有时间限制 •标准可变
目标制订的步骤
•公司总体目标 •本单位的目标 •阶段目标 •人员目标 •目标修正
如何实施目标管理（ MBO）
实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组 织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目 标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期 间共有六个步骤： （1）工作责任 （2）关键结果 （3）具体标准 （4）工作目标 （5）行动计划 （6）目标控制
二、 MBO强调员工参与
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础： 1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。 2、可使主管集中于关键领域。
目标管理的特点二
三、MBO强调团队合作 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需服从大目标。 四、 MBO强调结果 1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本
甘特图（进度表）
目标名称
任务
1 月 2 月 3 月 4 月 ……12 月 备注
怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）
方法三
对已出现的“救火”问题 •及时处理，不要拖延 •及时总结，将倒外问题转入例内管理
案例分析
第六步 系统思维 面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢 牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思 维步调一致
来达到这一点。 3、结果往往是有“用户”所决定的。
目标管理的特点三
五、 MBO强调目标的激励作用 1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：
你对他的期望和要求。 2、 MBO强调组织目标与个人目标的结合。
工作目标的类型
一、达成型工作目标
目标标准的特征
•基于工作而非人 •为人所知 •具体且可测量 •付诸文字
•可以达到 • 经过同意确定 • 有时间限制 •标准可变
目标制订的步骤
•公司总体目标 •本单位的目标 •阶段目标 •人员目标 •目标修正
如何实施目标管理（ MBO）
实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组 织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目 标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期 间共有六个步骤： （1）工作责任 （2）关键结果 （3）具体标准 （4）工作目标 （5）行动计划 （6）目标控制
二、 MBO强调员工参与
鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础： 1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。 2、可使主管集中于关键领域。
目标管理的特点二
三、MBO强调团队合作 1、任何目标的实现均需依靠团队合作。 2、小目标需服从大目标。 四、 MBO强调结果 1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本
甘特图（进度表）
目标名称
任务
1 月 2 月 3 月 4 月 ……12 月 备注
怎样处理并减少工作中的“救火”现象（二）
方法三
对已出现的“救火”问题 •及时处理，不要拖延 •及时总结，将倒外问题转入例内管理
案例分析
第六步 系统思维 面对变化的环境应变能力要强突出第二象限管理法牢 牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思 维步调一致
《如何做品质主管》课件
培训与意识提升
对员工进行品质管理体系培训，提高全员品 质意识和参与度。
日常监控与检查
通过日常监控、定期检查等方式，确保品质 管理体系的有效运行。
不合格品控制
对不合格品进行标识、隔离、评审和处置， 防止不合格品流入下一环节。
持续改进
根据内外部环境变化和体系运行情况，对品 质管理体系进行持续改进和优化。
实施与监控
将改进方案付诸实施，并对其效果进行实时监控和评估， 确保改进目标的实现。同时，不断优化和改进方案，形成 持续改进的良性循环。
05
品质文化的建设与推广
品质文化的概念与意义
品质文化定义
品质文化是在组织内部形成的，以品 质为核心，以追求高品质为目标的价 值观念、意识形态和行为规范的总和 。
品质文化的意义
《如何做品质主管》ppt 课件
• 品质主管的角色与职责 • 品质管理的基本理念 • 品质管理体系的建立与实施 • 品质检验与持续改进 • 品质文化的建设与推广 • 品质主管的挑战与应对策略
01
品质主管的角色与职责
品质主管的定义与角色
品质主管
负责品质管理体系的建立、实施 、监督和改进，确保产品和服务 质量符合要求的专业管理人员。
。
02
建立监督和激励机制
通过监督和激励机制，鼓励员工 积极参与品质改进活动，表彰优
秀表现。
04
持续改进与创新
不断寻求改进和创新的机会，以 适应市场和客户需求的变化，提
升产品和服务的质量。
06
品质主管的挑战与应对策略
品质主管面临的挑战分析
品质标准的不断提升
随着市场竞争的加剧，客户对产品品质 的要求越来越高，品质主管需不断追求
对完成生产的产品进行最终的质量检查，确保产 品符合客户和市场的需求。
如何成为一名好主管幻灯片PPT
s itie n rtu o p p o
g in g n lle a h c r te s a
M
传教士的精神 Be a Coach, tutor
传道，受业，解惑，教导范围涵盖 专业，做事的方法，做人的道理，不用 担心部属比自己强，强将手下无弱兵。 部属够强，团队才有进步的动力。
s itie n rtu o p p o
M
主管與工程師之異同
• 主管
• 管理技巧 • 長短期目標兼顧 • 協調能力
• 工程師
• 專業研究開發分析 • 計劃執行 • More independent
主管
理 能 力
管
主管與工程師之異同
工程師
• 角色安排
識
專 業 知
s itie n rtu o p p o
g in g n lle a h c r te s a
鼓励士气
相信部署，授权职责
了解部署心声，了解部署资
讯来源。
成本效益，适才适所
第四小组
报告人：Louis Lee
Date: 2002/7/13
s itie n rtu o p p o
g in g n lle a h c r te s a
M
如何做好一個主管的工作
作育英才(發揮潛能)
知人善認(發覺人才 )
M
专业领导 Professionalism
• 这是一个讲求技术、专业的时代 • 领导者必须具备足够的专业能力 • 快速学习不断充实
s itie n rtu o p p o
g in g n lle a h c r te s a
M
判断能力 Judgment
正确的判断来自经验的累积，精良 的专业能力及充分的事理分析，汲取新 知，培养敏锐的观察力，并善用团体的 智慧。
如何做一个合格的主管.-如何做好一名合格的主管60页PPT
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
如何做一个合格的主管.-如何做好一名合 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。 格的主管
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
如何做一个合格的主管.-如何做好一名合 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。 格的主管
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
怎样做_名优秀的品管部主管(PPT33页)
被隔离的不良品一般实施修理处理，修理无望时，报废处理。
14
雄彪培训工作室
复检修理品
对于FQC剔除的不良品实施修理后，一定要经过FQC的复检，合格 才能放行。但修理和复检的次数是应该有所限制的，因为一个好 的产品如果修理几次的话，会把它变成次品。
复检修理的过程：
操作
OK
QC
修理
报废
NG
NG
OK
制程原因而升高，对于不稳定的因素应事先了解掌握，并作重点 控制。不稳定因素包括： 1.该产品以前生产曾有异常，有不良较高的纪录； 2.使用机器不稳定（含模具、夹具）； 3.IQC有物料不甚理想的信息； 4.新导入量产品； 5.新的操作人员。
17
雄彪培训工作室
不合格品控制
什么是不合格品和不合格品率？ 不合格品产生的原因 不合格品的标识和应用 不合格品的隔离 不合格品的处置 不合格品的纪录
雄彪培训工作室
第三部分
制程品是关键
1
雄彪培训工作室
制程检验
什么是制程检验？ 制程检验的目的 制程检验的形式 制程巡回检查方式的特点
2
雄彪培训工作室
制
程
分类
品
方式
管
内容
要求
的
原
目的
理
措施
制程品管
IPQC
QC
FQC
巡回检验
定点检验
过程参数 工作指标
工序品质 产品品质
专职且有资格的人员担当
检查、检验作业
发现不良事项
发现不良品
要求纠正特别 剔除不良品、放行合格品 严重时关机
3
雄彪培训工作室
如何设置IPQC？
设置IPQC的因素： 1.生产自动化程度越低，IPQC需要管理的项目越多。 2.公司管理制度越不正规，IPQC的必要性越大。 3.人员水平素质越差，IPQC的要求越严。 4.生产工程变异因素越多，IPQC的工作量越大。 5.产品品质越不稳定，IPQC的巡回时间间隔要越短。 6.顾客的要求是IPQC工作的重点。 7.最高管理者的要求是IPQC工作的方向。 8.其他方面的要求如环境保护要求波峰炉的焊锡渣排放等。
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雄彪培训工作室
复检修理品
对于FQC剔除的不良品实施修理后，一定要经过FQC的复检，合格 才能放行。但修理和复检的次数是应该有所限制的，因为一个好 的产品如果修理几次的话，会把它变成次品。
复检修理的过程：
操作
OK
QC
修理
报废
NG
NG
OK
制程原因而升高，对于不稳定的因素应事先了解掌握，并作重点 控制。不稳定因素包括： 1.该产品以前生产曾有异常，有不良较高的纪录； 2.使用机器不稳定（含模具、夹具）； 3.IQC有物料不甚理想的信息； 4.新导入量产品； 5.新的操作人员。
17
雄彪培训工作室
不合格品控制
什么是不合格品和不合格品率？ 不合格品产生的原因 不合格品的标识和应用 不合格品的隔离 不合格品的处置 不合格品的纪录
雄彪培训工作室
第三部分
制程品是关键
1
雄彪培训工作室
制程检验
什么是制程检验？ 制程检验的目的 制程检验的形式 制程巡回检查方式的特点
2
雄彪培训工作室
制
程
分类
品
方式
管
内容
要求
的
原
目的
理
措施
制程品管
IPQC
QC
FQC
巡回检验
定点检验
过程参数 工作指标
工序品质 产品品质
专职且有资格的人员担当
检查、检验作业
发现不良事项
发现不良品
要求纠正特别 剔除不良品、放行合格品 严重时关机
3
雄彪培训工作室
如何设置IPQC？
设置IPQC的因素： 1.生产自动化程度越低，IPQC需要管理的项目越多。 2.公司管理制度越不正规，IPQC的必要性越大。 3.人员水平素质越差，IPQC的要求越严。 4.生产工程变异因素越多，IPQC的工作量越大。 5.产品品质越不稳定，IPQC的巡回时间间隔要越短。 6.顾客的要求是IPQC工作的重点。 7.最高管理者的要求是IPQC工作的方向。 8.其他方面的要求如环境保护要求波峰炉的焊锡渣排放等。
如何做一名合格的主管PPT68页
4
主管的两种症状
• 老主管综合症
• 经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新。好好先
生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过。
• 工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，
行为过程不控制，事后检讨不改进。
• 对下属的指导、纠正、严格要求不够，过于泛人情化。
5
主管的三大能力要求：
1、自发地发挥个人的能力 2、实现团队共同奋斗目标的能力 3、能够影响他人行为的能力
18
主管的八大误区
• 1、急于行动、疏于计划 • 一个不善于做计划，但能够认真执行领
导所交代任务的员工还可以算是合格的 员工；但是不会做计划，对团队下一步 工作任务心中无数的主管绝对不是一个 合格的主管。而主管和一般员工的最大 区别正在于：主管需要对团队的工作、 领导所布置的任务进行分析和计划。
19
• 1。始终让猴子在下属的肩上 • 2。让员工照顾好自己的猴子 • 3。千万不要忘记猴子是从哪儿来的 • 4。让下属把猴子当自己家的养 • 5。不要让猴子累死 • 6。猴子也需要快乐 • 7。检查与指导能让猴子进化
41
执行的第一要点
让猴子在下属的肩上
• 要求下属不得不学习，并掌握“完成工作
的方法”
25
主管的八大误区
• 8.归罪于外、推卸责任 • 工作进展过程中出现问题时，很多人都倾
向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。 所以很多企业、职能部门在开会厘清问题 责任的时候，便很容易出现争吵，导致内 耗。而作为一个卓越或合格的主管应该归 因于内，遇到问题首先反省自身，而不是 先找别人的责任。
26
责任使人进步 逃避使人落后
37
责任是一只猴子
• 每个人的本性中始终在重复着一个永恒
主管的两种症状
• 老主管综合症
• 经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新。好好先
生，怕得罪人，不敢管理，得过且过，无功无过。
• 工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，
行为过程不控制，事后检讨不改进。
• 对下属的指导、纠正、严格要求不够，过于泛人情化。
5
主管的三大能力要求：
1、自发地发挥个人的能力 2、实现团队共同奋斗目标的能力 3、能够影响他人行为的能力
18
主管的八大误区
• 1、急于行动、疏于计划 • 一个不善于做计划，但能够认真执行领
导所交代任务的员工还可以算是合格的 员工；但是不会做计划，对团队下一步 工作任务心中无数的主管绝对不是一个 合格的主管。而主管和一般员工的最大 区别正在于：主管需要对团队的工作、 领导所布置的任务进行分析和计划。
19
• 1。始终让猴子在下属的肩上 • 2。让员工照顾好自己的猴子 • 3。千万不要忘记猴子是从哪儿来的 • 4。让下属把猴子当自己家的养 • 5。不要让猴子累死 • 6。猴子也需要快乐 • 7。检查与指导能让猴子进化
41
执行的第一要点
让猴子在下属的肩上
• 要求下属不得不学习，并掌握“完成工作
的方法”
25
主管的八大误区
• 8.归罪于外、推卸责任 • 工作进展过程中出现问题时，很多人都倾
向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。 所以很多企业、职能部门在开会厘清问题 责任的时候，便很容易出现争吵，导致内 耗。而作为一个卓越或合格的主管应该归 因于内，遇到问题首先反省自身，而不是 先找别人的责任。
26
责任使人进步 逃避使人落后
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责任是一只猴子
• 每个人的本性中始终在重复着一个永恒
如何做一名出色的主管PPT13页
主管扮演的三大角色
信息沟通角色
及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。
迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。
横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。
人际关系角色
在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者。
在同级面前，协作者的角色。
在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。
第一代时间管理： 备忘录，适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助。第二代时间管理： 计划效率手册，但与工作价值脱节。第三代时间管理： 当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理： 公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展 人本管理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学习型组织
法约尔：管理的5项基本职能
计划——确立目标制定计划和程序
组织——建立一个有效的组织去完成企业目标
指导——通过对部属的激励在职辅导去达标
协调——加强团队内和团队间的协作去达标
控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制
主管工作现状调查
喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力资源管理工作
管理者的角色转换
时间管理理论适用范围
目标管理内容
目标管理的作用
借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡
信息沟通角色
及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。
迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。
横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。
人际关系角色
在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者。
在同级面前，协作者的角色。
在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。
第一代时间管理： 备忘录，适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助。第二代时间管理： 计划效率手册，但与工作价值脱节。第三代时间管理： 当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。第四代时间管理： 公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展 人本管理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学习型组织
法约尔：管理的5项基本职能
计划——确立目标制定计划和程序
组织——建立一个有效的组织去完成企业目标
指导——通过对部属的激励在职辅导去达标
协调——加强团队内和团队间的协作去达标
控制——通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整与控制
主管工作现状调查
喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力资源管理工作
管理者的角色转换
时间管理理论适用范围
目标管理内容
目标管理的作用
借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡
如何做一名出色的主管(PPT 88页)
•
目目标标导导向向，，结结果果导导向向。。
35
紧 要
Ⅲ 15%
Ⅳ
1%
Ⅰ 20%—25%
Ⅱ 65%—80%
重要
36
艾森豪威尔原则：
紧急
C 减少委派
A 本人立即干
D 废纸篓
B 战略规划 安排时间
重要
37
艾维李的10分钟效率法
• 列出明天（下周、下月）要做的六
件重要的事情。
• 把这六件事情按重要程序排序。
39
时 间 管 理 的 具 体 方 法（二）
4、集中时间，解决第二象限的重要事项 5、善于运用零星时间，增加时间利用效率 6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间 7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时
间 8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高
时间利用效率
40
时间就是金钱
为什么
高层领导
决策者
中层主管 计划组织者
干什么 如何做
一线主管
监督执行者
何时做
22
管理者做什么：
领导做对的事情 主管把事情做对 员工愉快的做事
23
目标的SMART要素
• Specific (明确具体的) • Measurable (可测量的) • Action-oriented (行动导向的) • Realistic (务实可行的) • Time-related (有时间限期的)
32
时间效益管理
以快为胜
竞赛以快取胜， 军事先下手为强， 商界快鱼吃慢鱼， 跆拳道心快、眼快、手快。 中华武学秘诀：
百法有百解， 唯快无解！
33
人们重视生命， 乐于理财，
如何做一个出色主管PPT演示课件
控制的投入的人、物、财与控制产生的效果要能达到平衡， 擦不至于造成资源的浪费。 E 控制要能即时调整配合实际的需求 26
控制过多与不足的征兆
控制过多的征兆 下属失去创意及主动改变的意愿 部门气氛沉闷，员工无精打采 下属抱怨公司不尊重人性 下属经常与主管发生争执 工作缺乏弹性 遮掩问题 下属缺乏自主性，不敢决定任何 突发事件
第三部分 指导你的下属
16
训练步骤
发现下属的训练需求 制定下属训练计划
严格执行下属的训练计划
17
下属在职训练的需求核查表
18
态度 是否有问题意识，并主动提出改善方案 是否愿意和别人协调合作 是否对事情都能积极地处理 是否对交办的事情注重达成的期望，具有强烈的责任感 工作上是否具有客户导向的观念 是否尊重公司的规定 知识 对自己负责的业务程序、公司规定、作业守则等是否都十分清楚
7
如何在管理层的眼中变得“可靠”
A 充分理解部门的使命 B 能够保留住他们的好员工 C 有能力控制部门内绝大多数问题的事态 D 总是处在前锋的位置 E 在需要的时候会坦诚地表露他们的意见 F 能与其他部门主管很好地相处 G 能够排除难题，使工作顺利完成 H 总能出现在管理层需要他的地方 I 勇于负责，不借故推诿 J 在准则范围内行事
8
员工对主管的期望
公平待人 对人尊重 发挥员工所长、帮助员工成功 理解员工的苦衷
9
员工对主管的期望
让下属发泄心中的不满，做一个倾听者 恢复员工的自信 善解人意 帮助员工度过难关
10
主管的基础工作
规划者 运营者
沟通者 团队领袖 教练员
11
不能仅仅满足于做个骨干员工
骨干员工
组织中的位置 执行层
职责范围
控制过多与不足的征兆
控制过多的征兆 下属失去创意及主动改变的意愿 部门气氛沉闷，员工无精打采 下属抱怨公司不尊重人性 下属经常与主管发生争执 工作缺乏弹性 遮掩问题 下属缺乏自主性，不敢决定任何 突发事件
第三部分 指导你的下属
16
训练步骤
发现下属的训练需求 制定下属训练计划
严格执行下属的训练计划
17
下属在职训练的需求核查表
18
态度 是否有问题意识，并主动提出改善方案 是否愿意和别人协调合作 是否对事情都能积极地处理 是否对交办的事情注重达成的期望，具有强烈的责任感 工作上是否具有客户导向的观念 是否尊重公司的规定 知识 对自己负责的业务程序、公司规定、作业守则等是否都十分清楚
7
如何在管理层的眼中变得“可靠”
A 充分理解部门的使命 B 能够保留住他们的好员工 C 有能力控制部门内绝大多数问题的事态 D 总是处在前锋的位置 E 在需要的时候会坦诚地表露他们的意见 F 能与其他部门主管很好地相处 G 能够排除难题，使工作顺利完成 H 总能出现在管理层需要他的地方 I 勇于负责，不借故推诿 J 在准则范围内行事
8
员工对主管的期望
公平待人 对人尊重 发挥员工所长、帮助员工成功 理解员工的苦衷
9
员工对主管的期望
让下属发泄心中的不满，做一个倾听者 恢复员工的自信 善解人意 帮助员工度过难关
10
主管的基础工作
规划者 运营者
沟通者 团队领袖 教练员
11
不能仅仅满足于做个骨干员工
骨干员工
组织中的位置 执行层
职责范围