企业组织日常管理体系图

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. 1． 究明因果关系
2． 掌握影响度大的要因
3． 针对大要因设定点检项目，由担当选定
4． 检讨点检方法——图表，抽样，测定，实务担当，对策担当。
5． 初期可依 K。K。D。暂定点检项目，待有数据再解析，将影响度
小者剔除。
例：
×××点检标准
点检项目
图
抽 样 · 测 实务担当 对策担当
表
定
1．液体浓度 查检表 1 回/日，
浓度分析
2．液体比重 查检表 1 回 /30
分，比重
计测定
返回
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管理方法与相关标准的检讨计划
单位
管理 目 重要管理项目
基准 标
管理方法
周期
管理图
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相关标准
名称
编号
制订或确认相关标准预定表
检查表名称
返回
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检讨相关表格
（一）目的 为正确，迅速，简易地收集各管理项目的结果数据与过程数据，须确认“是
2． 管理图——指使用何种图表显示实际是否超出基准。 通常用：
推移图
达 成 率
移动累积推移图
目标
管理界限
月份 三个月累绩目标
推移
.
. 返回
一、何谓相关标准？
将达成管理项目之管理基准的相关工作方法定为标准，如从业员住宿管理办法，
考勤办法。
二，如何订相关标准？
1．已有方法官现状整理法：
（1） 明确与管理项目有关的工作范围。
P．生产性。 Q·品质
C·成本
G·安全
M·士气
D·交期
返回
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重要管理项目一览表
单位
管理项目
定义或计划 处方式
评
价
上司关心 后工程要求
.
角
度
优先 重要管理 管理基
目标
现况不稳 与任务关连 顺序 项目
准
主管
填表
返回
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. 重要管理项目
（一） 何谓重要管理项目？ 由单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前 较重要的项目。
日常管理体系图
.
检讨现状 确定任务与职务
确定权限
.
正常
不正常
正常
.
. 管理项目例子
返回
采购 进料延误，待料损失工时，特采件数，交货量不符率，进料不合格比率，新开发厂商数 生管 交期延误迟率，产量目标达成率，生产计划变更次数，制令错误件数，外包交期延误率 物管 库存周转率，储位错误率，库存精度，库存金额，呆料金额 制造 产量达成率，设备稼动率，制程良品率，报废金额，改善提案件数，设备总合效率，设备故障件数 品管 顾客抱怨件数，退货率（金额），成品不合格率，客诉平均处理时间，仪器校正达成率 开发 出图准时率，设计变更次数，开发案中止件数，开发进度达成率，出图错误件数，设计周期 营业 营销费用，毛利率，下单错误件数，报价成效率，营业额达成率，呆帐金额，订单取消件数 管理 员工离职率，教育训练时数，招募达成率，出勤率，工伤件数，员工满意度 财务 月结日数，薪资错误件数，经营分析数字提出日数，单位成本计算延迟日数
（二） 如何决定重要管理项目？ 1． 分别从（上司关心），（后工程要求），（现况不稳），（与任务关连）四个 角度 来思考各管理项目的重要性 。 2． 以 3 段或多或 5 段评价来衡量。 3． 整理后依优先顺位，确定 4——6 项为重要性管理项目。 4． 呈上级审核。
重要管理项目应定期检讨，并依结果作适当调整，增订，修正。 返回
从稳定中求发展，如此单位的 PQCDSM
的实力能不断地提高，个人的管理能
力也能不断地进步
.
.
AP
CD
改
维持
善
AP
CD
改 善 维持
返回
单位的任务与职务订定
一， 现状检讨 管理由现状 发，为了有效地进行单位的日常管理，须就现状分析，以明
确单位 （应该做什么）一 即任务与职务 。 二， 何谓任务与职务
1． 任务 即各单位组织系统中所应发挥的作用，目的或功能。通常可包 含 P。Q。C。D。S。等功能。
·考虑使多项管理项目的数据含于同一表格内。 返 回
异常分析
一、问题的意义 1-1 何谓问题
要求与现状的偏差，就是问题。进一步探讨，我们可将问题分成两个层次： （1） 异常问题
应该做到（得到、达到）或尚未做到（得到、达到）或不应该发 生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。 （2） 改善问题
.
. 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现
管理基准与目标
（一） 何谓管理基准？ 本单位 现有相关条件在管制状态下，能够充分发挥实力的水准值。
（二） 如何决定管理基准？ 1． 依过去数据，80%以上可达成的水准为管理基准，但须去除异常值。 2． 若无过去数据，则以经验 上有把握的水准为暂定管理基准。 3． 依季节性，分别设定管理基准。 4． 管理基准 实力，管理基准 平均值，管理基准 目标 。 5． 管理基准为一实力水准值，在单位 的管理项目中，通常不须如管制图考虑 上、下限。 6． 初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准。值的多少，经 PDCA 运行后，自能 明确实力。
4
韵律钟表 全员参加改善体质，使产品流通世界
5
清水建设
（1） 重视品质经营 （2） 意识改革
6
日本制钢所
（1） 实施企业体质改革，使经得起环境变化 （2） 取得顾客信赖与满足
返回
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认识 PDCA 管理循环
（一） 对管理的误解 1．将管理当成理论性，抽象性，精神性 2．将管理当成管制，限制，箝制 3．将管理当成高阶层或某些阶层的事 4．没有重视管理目的或目标之明确 5．将管理局限于爱拼才会赢不重视方法 6．完全用 KKD 不重视事实管理 7．将管理郑重于人治
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单位 项目 1．任务
任务与职务表
内
容
.
. 2．职务
主管
填表
管理项目
（一）何谓管理项目？ 为具体评价单位职务执行的结果是否达成目的，所须掌握的项目，叫做管
理项目。 （二）如何决定管理项目？
1． 分别从 Q。C。D。的角度，就职务逐项思考“以什么项目来 量职务 结 果的好坏”， 并列记之。
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. 2． 将重复或没有意义 的项目删除，合并。 3． 量使单位的管理项目能含有 P，Q，C，D，M，S 等功能之项目。 4． 明确各管理项目的定义及计算方式。 5． 整理后呈上级审核。
态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干
部整天忙着处理，是不太可能有什么改善的。
3．改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成
计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须
再深入检讨，采取处理措施。
4．不管是维持活动或改善活动，皆须转动 PDCA 管理循环，而且能自主性地转动 PDCA
3-2 说明：1。以层别想法多角度说明异常现象
例：异常是{什么人、厂家、什么机器…… 性 什么单位、地区、什么时间……、
.
什么产品、项目、部位……
为 未成交件高 什 抱怨率高 么 达成率高
.
（1） 观察：三观 KKD 层别想法
（2） 统计方法：层别
推移图、管制图
直方图、拍拉图
2、由 1 的资料推演异常过程的范围 3、调查异常过程有何新变化 4、推演并调查发生变化的原因 5、查证。
X
Y 某种预料之外的变化
正常过程下应有的 实绩（结果）即基 准实际发生
异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。
2-2 异常真因最多 2-3 个、通常为 1 个。
2-3
不 5% 良 率
基准
5%
基准 改善目标
分析原因少
为 未成交件 什 抱怨率 么 达成率
异常
分析原因多
三、异常分析的思考步骤
返回
3-1 此步骤与警察办案或医生诊断的推理方式相同。
（5） 重视事实
（6） 全员有体系（system）指向
（四）推动 TQM 须强化部门管理能力
NO
企业名称 引进 TQM 之目的
1
鹿岛建设 培养出能保证永远繁荣的健全体质
2 山形日本电气 引进 TQM 改善企业体质。
（1） 确立品质之体制
3
横河、HP （2） 改善企业体质
（3） 与 HP 公司积极协力合作
点 对策
其 中 影 响 最 大 的 是 什 么？
之重
明确定出新的方法（KNOW HOW）使其安定并得以持续下去
点
确 实 再 现 性？
水准的 异常的维持 索赔件数
湿度
清除突发性不良 使异常复原
发生异常前有什么发
生
变
化
如何变化呢？
希望今后不再变化
防止再发
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返回
二、异常分析概念 2-1 过 程
. 结果
说明
返回
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以 TQM 改善企业体质
（一）近年来客观环境对企业的冲击
1．台币长升值
2．人工成本的上升
3．劳工不足
4．保护主义
5．自由化
6．劳工意识的抬头
7．消费者及环保意识抬头
8．社会不安定
（二）业应有强健的体质
即使低成长时代也能生存发展
1．能守——合理化——降低损益平衡点
效率高、没浪费、不良品少
2．能攻——不断适时推出市场需求的新产品
（二）何谓管理 1．设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体，-Dr.Juran 2．管理循环一整个管理活动可以 PDCA 循环表示，如下图
处 置
应 急 措 施
检查要因