上海交通大学管理学原理课件Ch04计划与决策

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第四章 企业计划与决策
下游产业发展。如饮料生产厂家可以发展养殖、食品 加工和销售，甚至餐饮，正大集团就是成功运用了这 种成长战略。 多元化成长战略:即企业在原产品或产业的基础上，向 其他不相关或不密切相关的产品和产业发展，形成通 常所说的“多角化经营”格局。例如，三九集团的迅 速发展就在于采用了多元化的成长战略，从 30万元起 家，从仅仅生产一种胃药的企业，发展成了今天拥有 数十亿资产，跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅 游等产业的企业集团。 ⑵维持战略。当市场相对稳定，且被几家竞争企业分 割经营时，处于其间的企业常常采取维持战略，即坚
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守自己的市场份额、客户和经营区域，防止企业利益 被竞争对手蚕食，同时保持警惕，防止新的对手进入 市场。采取这种战略的企业，经营目标不再是高速发 展，而是维护已有市场地盘，尽可能大地获取收益和 投资回报。常用的维持方法包括：培养客户的忠诚度 、维护名牌的知名度、开发产品的独特功能、挖掘潜 在的顾客等等。 ⑶收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境 变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓 势，克服危机，争取主动，走出困境。常见的收缩战 略方法包括：
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2．企业发展战略 （1）成长战略 企业在市场不断扩大、业务不断增长时通常采取成长 战略，以抓住发展机会。企业在采取成长战略时，可 以根据其具体情况而选择以下三种不同的成长战略。 集中式成长战略：即在原有产品基础上，集中发展成 为系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。采 用这种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司 。在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策 ，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的 产品规模，创出了名牌后，又改为“多子女”政策， 在电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其 他家电产品，如空调、VCD、数字移动通讯电话等。 纵向整合式成长战略：即向原企业产品的上游产业或
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2、企业战略的特点 （ 1 ）整体性特点。它以企业整体发展为目标，规定了 经营方向和整体行为，它对企业各个部门和各个层次的 经营活动和管理行为都具有制约作用和指导作用。 （ 2 ）长期性特点。它以企业未来发展为指向，规定了 企业在一个较长时期内的发展方针和目标。在调研预测 和科学策划基础上，高瞻远瞩，深谋远虑的谋求长远发 展和长远利益。 （ 3 ）权威性特点。它以发挥战略整体功能为指向，规 定了企业的战略目标、战略重点和战略对策，是一种经 营全局的战略决策，对企业一切经营活动和管理行为都 具有权威性的纲领性作用。
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案例分析：《笑傲江湖》林 平之 愿景：成为武林第一高手 使命：为父母报仇 价值观：为了成为武林第一 高手而不择手段 战略：修习《葵花宝典》 结果：由于战略选择的错误 严重影响了林平之的企业形 象，导致林平之注定无法成 为武林一流品牌。
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二、计划的层次体系 哈罗德〃孔茨和海因〃韦里克从抽象到具体，把计划 划分为：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规 则、方案，以及预算。 附录：哈罗德〃孔茨(Harold Koontz, 1908-1984),美 国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一。早 年于美国耶鲁大学获博士学位。曾担任美国管理学会 会长，美国加利福尼亚管理研究院任管理学的名誉教 授。他从1941 年始陆续出版了二十几本书和发表了八 九十篇论文，主要代表著作有：《管理学原理》、《 管理理论丛林》、《再论管理理论丛林》等。
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2、目标管理 （1）传统的设定目标的方法的主题是目标由组织的最 高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个 层次上（即自上而下）。如果最高管理者采用泛泛的 语言定义组织的目标，则传统的设定目标是非操作性 的。例如“换取足够的利润”等目标。 （2）目标管理（MBO） 明确目标（定量的目标） 参与决策（上下级共同参与目标的选择） 规定期限（目标完成的时间期限） 反馈绩效（实现目标的进展情况反馈给个人）
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1、目的或使命 它指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的 地位。它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织 的标志。比如，大学的使命是教书育人和科学研究， 研究院所的使命是科学研究，医院的使命是治病救人 ，法院的使命是解释和执行法律，企业的目的是生产 和分配商品和服务。 2、目标 组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，它需要进 一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。虽 然教书育人和科学研究是一所大学的使命，但一所大
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预算是一份用数字表示预期结果的报表。预算通常是 为规划服务的，其本身可能也是一项规划。 三、关于计划的误解 1、不准确的计划是在浪费管理者的时间 2、计划可以消除变化 3、计划降低灵活性 四、好的计划的特征 法约尔总结出了好的计划的种种特征 1、统一 2、延续 3、灵活 4、精确
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学在完成自己使命时会进一步具体化不同时期的目标和 各院系的目标，比如最近 3 年培养多少人才，发表多少 论文等。 3、战略 战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的 总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定 和传达一个组织期望自己成为什么样的组织。 4、政策 政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。 5、程序 程序是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。它详
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三、企业经营战略的类型 1、企业基本竞争战略 （1）成本领先战略 企业在采取这种战略时，力求在生产经营中降低成本 、扩大规模、减少费用，使自己的产品比竞争对手的 产品成本低，因而可以用低价格和高市场占有率保持 竞争优势。这种战略尤其适合于成熟的市场和技术稳 定的产业。 （2）目标集聚战略 这种经营战略是指企业集中精力于某一个较小较窄的 市场细分中进行生产经营，努力使自己在这一市场缝
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二、企业战略目标与目标管理 1、企业战略目标的特征 （1 ）所有组织的目标都是多重的。对美国 80 家最大公司 的研究成果表明，10种目标受到最高评价：即利润率、增 长、市场份额、社会责任、员工福利、产品质量和服务、 研究与开发、多元化、效率、财务稳定性。 （2）目标是多层次性的。有些目标，无论是外表上还是 内涵上，都比其它目标来得重要。 （3）组织的目标陈述有多种。宣称的目标、真实目标。 （4）为目标而设的时限是多样的。
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（4）竞争性特点。它以不断扩大企业市场面，以市场 占有率为指向，规定了寻求市场机会、排除风险威胁 和与竞争对手争高低的战略及策略，从而谋求提高企 业竞争的整体能力，争得企业竞争的主动地位，使企 业在激励的竞争中持续发展和不断振兴。 （5）适应性特点。它以企业外部环境变化为指向。在 创造条件，采取相应对策实现战略任务而努力，在保 持相对稳定的基础上，不断追踪市场环境变化。与时 俱进的做出必要的调整，从而确保企业经营战略目标 与市场环境变化不断适应。保持适应——稳定——应 变——再适应的良性循环。
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转向：即放弃当前经营的产品产业而转入其他经营领 域。 破产：通过清算破产，彻底退出某一产品或产业的经 营，避免进一步损失，或者是为了“断其一指而保全 身”。 移交：即将企业的经营管理权交给其他企业，依靠他 人走出困境，经营管理权的移交常通过兼并、合资、 托管、租赁等方式完成。 3．企业文化战略 ⑴发展式企业文化。特点是强调创新和成长，组织结 构较松散，运作上非规范化和程序化。
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拙劣的管理者设法解决昨天的问题，优秀的管理者解 决今天的问题，而真正杰出的管理者则关注明天的问 题，关注明天的问题则需要计划。
计划职能包括那些最终导致定义目标，以及确定
达到目标的适当方法的活动。 计划就是作为行动基础的预先考虑。 ——《管理与组织行为经典文选》
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不择手段，这就要取决于他们的价值观。《葵 花宝典》就算摆在令狐冲面前，他也不会引刀 自宫，而岳不群就做得到。价值观决定了武林 中人的战略各有不同。像少林派的高手们，动 辄就要练上三五十年，《天龙八部》中的那个 扫地僧，说不定已经练了一百多年了，所以少 林派的战略就是讲求基础扎实、内力制胜；而 任我行采取的战略就是吸人内力、化为己有， 这就是价值观不同导致的两个极端；像令狐冲 独孤九剑的战略是以快制胜，武当派张三丰的 战略是后发制人，这些战略最终都有让你成为 武林第一高手的可能。
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五、计划在管理中的作用和地位 1、为组织成员指明方向，协调组织活动 2、为组织的未来预测变化，减少冲击 3、减少重叠和浪费性的活动 4、有利于进行控制。 六、计划与绩效 1、正式计划一般与更高的利润、更高的资产报酬率及 ห้องสมุดไป่ตู้他积极财务成果相联系 2、高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划 更可以导致较高的绩效 3、凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因 为环境的情况。
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细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序 对必要的活动进行排列。 6、规则 规则没有酌情处理的余地。它详细、明确地阐明必需 行动或无需行动，其本质是一种管理决策。规则通常 是最简单形式的计划。 7、方案 方案是一个综合的计划，它包括目标、政策、程序、 规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及 为完成既定行动方针所需要的其他因素。 8、预算
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隙中专门化，弥补他人产品的不足。这一战略主要是 通过巧妙地避开竞争而求得生存和发展。如北京有一 家市场是专门为外国人开的，不接待中国人，媒体上 有一些对这种做法的反映，不管这种做法国人是不是 接受，但这是一种目标集聚战略。 （3）产品差别化战略 企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对 手的产品，保持独特性。为达到这一目的，企业可能 生产创新性产品，即竞争对手无法生产的产品，或具 有竞争对手产品所不具有的独特功能。企业也可以生 产高品质产品来实现这一目的，以优秀品质胜过竞争 对手的产品。