家族企业权力传承如何顺利过渡
《2024年代际传承_家族企业继任管理和创新》范文
《代际传承_家族企业继任管理和创新》篇一代际传承_家族企业继任管理和创新代际传承：家族企业继任管理与创新一、引言在全球化经济快速发展的今天，家族企业作为经济的重要组成部分，其代际传承问题显得尤为重要。
代际传承不仅仅是权力与责任的交接，更是知识、经验、价值观和创新力的传递。
本文将探讨家族企业在继任管理中的关键要素，以及如何通过创新实现代际传承的有效进行。
二、家族企业继任管理的关键要素1. 制定明确的继任计划制定明确的继任计划是家族企业代际传承的首要任务。
企业需根据自身的发展战略、家族成员的能力和兴趣，制定出合理的继任计划。
继任计划应包括继任者的选拔、培养、评估和交接等环节，确保继任过程的顺利进行。
2. 培养接班人的能力家族企业应注重培养接班人的能力。
通过提供培训、实践机会和导师制度等方式，帮助接班人提升管理、决策、创新等方面的能力。
同时，应鼓励接班人参与企业的日常运营，了解企业的运营模式和业务特点。
3. 建立良好的沟通机制良好的沟通机制是家族企业代际传承的关键。
企业应建立家族成员之间的沟通渠道，促进家族成员之间的交流和互动。
通过定期的家庭会议、家族聚会等方式，加强家族成员之间的联系，增进彼此的了解和信任。
三、家族企业创新的重要性在代际传承过程中，创新是家族企业发展的重要动力。
创新不仅包括产品、服务、技术的创新，还包括管理、文化和战略的创新。
通过创新，家族企业可以适应市场变化，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
四、如何实现代际传承与创新的有效结合1. 传承家族文化与价值观家族企业在代际传承过程中，应传承家族的文化和价值观。
这包括尊重传统、注重诚信、追求卓越等价值观的传递。
同时，应将这些价值观融入企业的管理和运营中，形成企业的独特竞争力。
2. 培养创新意识和能力家族企业应鼓励接班人培养创新意识和能力。
通过提供创新培训、鼓励尝试新事物、建立创新团队等方式，帮助接班人具备创新思维和创新能力。
同时，应将创新纳入企业的战略规划和发展目标中，推动企业的持续创新。
家族企业权力交接问题
企业文化与家族文化的融合
文化融合的意义
企业文化和家族文化是企业发展的两大精神支柱，二者融合有助 于形成统一的企业价值观，增强企业凝聚力。
文化差异识别
在权力交接过程中，要识别企业文化和家族文化的差异，以便采取 针对性措施进行融合。
文化融合策略
挖掘两种文化的共同点，形成共同价值观；尊重彼此差异，实现文 化互补；推动文化创新，打造独具特色的融合文化。
经理人为家族企业的长期发展贡献力量。
企业战略与经营计划的调整与优化
战略调整：根据权力交接后的企业内外部环境变化，对原有战略进行审视和调整， 确保企业战略与新领导层的发展理念和市场趋势保持一致。
经营计划优化：在新的领导下，对企业经营计划进行细化和优化，包括市场拓展、 产品创新、成本控制等方面，以提高企业的竞争力和盈利能力。
特点
家族企业往往具有长期的经营历史，注重家族传统和家族荣誉，同时家族成员 在企业中发挥着重要的角色。
权力交接的重要性和挑战
重要性
权力交接是家族企业持续发展的关键环节，它确保了企业的稳定性和长期发展。 一个良好的权力交接过程能够保持企业的竞争力，并传承家族价值观和企业文化 。
挑战
权力交接可能面临诸多挑战，例如家族内部的纷争和矛盾、管理层的重组、战略 方向的调整等。此外，接班人的能力和意愿也是重要挑战之一，必须确保选择合 适的接班人来引领企业进入下一个发展阶段。
03
权力交接过程中的关键问题
权力与责任的平衡
平衡的重要性
在家族企业权力交接过程中， 确保权力和责任的平衡是至关 重要的，这有助于维护企业的
稳定和持续发展。
明确的角色定位
为了实现权力与责任的平衡，必须 明确家族成员和职业经理人的角色 定位，确保各自承担适当的责任并 拥有相应的权力。
家族企业继承安排
家族企业继承安排家族企业在中国经济发展中扮演着重要的角色。
然而，随着时间的推移，家族企业的继承问题日益凸显，这成为家族企业持续发展的一个关键挑战。
本文将探讨家族企业继承的重要性以及应该采取的适当安排，以确保家族企业的可持续发展。
一、家族企业继承的重要性家族企业在中国具有悠久的历史，无论从经济、社会和文化角度来看，都承载着重要的使命。
家族企业继承涉及到家族的血脉传承和企业的管理权交接，对于家族企业的可持续发展至关重要。
首先，家族企业继承能够保持企业核心价值观的延续。
家族企业往往通过代代相传的企业文化和核心价值观在市场上建立了良好的声誉。
继承人能够将这些核心价值观融入企业战略和管理中，并与时俱进地将其传承下去。
其次，家族企业继承有助于确保企业的稳定性和连续性。
继承人通过对企业的熟悉和理解，能够更好地掌握企业内部的工作机制和经营模式。
这有助于保持企业运营的连续性和稳定性，避免短期内发生巨大变革所带来的风险。
最后，家族企业继承能够提供长期发展的视野和承诺。
相比其他类型的企业，家族企业更加注重长期可持续发展，而不仅仅追求短期利润。
继承人通常会将企业发展放在更广阔的时间维度上考虑，并为企业的长远目标作出承诺。
二、家族企业继承的安排原则为了确保家族企业的可持续发展，应采取一系列适当的继承安排。
以下是一些家族企业继承的原则。
1. 公平公正原则家族企业的继承应遵循公平和公正的原则，确保继承人的选择不受到任何不当干预和人为限制。
所有家族成员都应有机会进行继承人的竞争，并根据其个人能力、专业知识和潜力来进行评估。
2. 专业化原则家族企业的继承应注重继承人的专业素养，而不仅仅依赖血缘关系。
继承人应该具备必要的专业知识和管理能力，并通过专业培训和合适的岗位锻炼来提升自己。
3. 顾及企业利益原则家族企业的继承安排应高度重视企业的长远利益和发展。
继承人需要有责任心和奉献精神，将企业的利益放在首位，而不是个人的私利。
4. 精心设计的传承计划原则家族企业的继承应该提前进行精心设计和规划。
家族企业代际传承影响因素及其困境
家族企业代际传承影响因素及其困境家族企业代际传承是指家族企业的创始人将企业传承给下一代成员的过程。
这一过程不仅关乎企业的长期发展，也关系到家族财富的传承，因此具有重要意义。
家族企业代际传承的影响因素及其困境主要包括家族因素、企业因素、管理能力、家族和企业关系等多个方面。
其一，家族因素：家族传统、家族价值观以及家族利益意识对于代际传承有着重要影响。
家族企业往往秉持着独特的家族文化，这种文化对于创始人以及其家族成员具有重要的凝聚力和认同感。
如果家族成员没有充分理解和接受这种家族文化，就难以顺利完成代际传承。
其二，企业因素：企业的规模、盈利能力以及市场竞争力都会直接影响代际传承。
如果企业经营不善，市场地位被其他竞争对手逐渐取代，那么下一代接手企业的动力和信心将会受到很大的挑战。
企业的持续发展和创新能力都是代际传承的重要因素。
其三，管理能力：代际传承需要家族成员具备良好的管理能力和领导才能。
如果家族企业下一代没有接受过足够的管理培训和实践经验，很难胜任企业管理工作。
创始人的管理风格和决策方式也会对下一代的管理能力产生影响。
其四，家族和企业关系：家族成员之间的关系和家族与企业之间的关系对于代际传承的进行具有重要影响。
如果家族成员之间存在矛盾冲突，不合作或者利益分配不公平，会给代际传承带来很大的困扰。
家族与企业之间的衔接和平稳过渡也是一项重要挑战。
家族企业代际传承困境主要体现在以下几个方面：其一，家族成员选择问题。
家族企业的接班人选择往往受到家族成员的个人兴趣，职业选择和个人能力等因素的影响，很难保证最佳的接班人出现。
其二，代际传承过程中的管理风格差异。
创始人通常具有独特的管理风格和决策方式，但下一代接手企业后可能希望进行管理方式的改革和创新，这种管理风格的转变往往会引发家族内部的矛盾。
其三，家族企业的规模和资本压力。
家族企业代际传承过程中，家族往往需要考虑企业规模是否合适，资金来源和负债情况等问题，这对于家族企业的代际传承造成负担。
家族企业代际传承的三阶段优化路径
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家族企业传承难题怎样解决
家族企业传承难题怎样解决引言家族企业在企业界占有重要地位，但随着时间的推移，家族企业传承问题逐渐凸显。
家族企业传承过程中的挑战包括管理层人才流失、家族内部矛盾、新旧文化碰撞等方面。
如何有效解决家族企业传承问题，是当前许多家族企业急需思考的问题之一。
传承难题家族企业传承难题主要表现在以下几个方面：1.管理层人才流失：随着时间的推移，家族企业管理层人才可能因种种原因选择离职或退休，家族企业在管理层的人才短缺问题会日益凸显。
2.家族内部矛盾：家族内部成员可能存在不同的理念和利益诉求，家族企业的决策往往需要考虑到家族内部成员的利益，不同利益诉求之间的矛盾会影响企业的运营。
3.新旧文化碰撞：随着新一代家族成员的加入，新旧文化之间可能产生碰撞，这种文化冲突可能导致家族企业管理模式和经营理念的改变。
解决方案为解决家族企业传承难题，可以采取以下措施：1. 制定清晰的家族企业治理结构建立明确的家族企业治理结构，包括家族成员的角色分工、决策流程、权责清晰等方面。
明确治理结构有助于规范家族企业的运作，减少内部矛盾。
2. 培养家族企业继承人才为家族企业继承人才提供必要的培训和发展机会，促进其成长和提升管理水平。
培养新一代管理人才是解决家族企业管理层人才流失问题的有效途径。
3. 建立有效的绩效评估机制建立有效的绩效评估机制，对家族企业管理层和员工的表现进行评估，激励绩效优秀者，促进管理层和员工的积极性和竞争力。
4. 倡导家族价值观家族企业通常有其独特的家族价值观，倡导家族价值观有助于提升家族企业的凝聚力和文化传承，在新旧文化碰撞中发挥调和作用。
5. 寻求外部专业支持在家族企业传承过程中，可以寻求外部专业机构或专业顾问的支持，帮助家族企业解决管理和传承难题，提升家族企业的竞争力和可持续发展能力。
结论家族企业传承难题是一个复杂而长期的问题，需要家族企业管理层和家族成员共同努力，寻找切实可行的解决方案。
通过明确治理结构、培养人才、建立绩效评估机制、倡导家族价值观和寻求外部专业支持，可以有效解决家族企业传承难题，实现家族企业的可持续发展和传承。
家族企业传承发展中面临的问题与对策
家族企业传承发展中面临的问题与对策一、问题描述家族企业传承发展中往往面临一系列的问题，如下所示：1. 经营理念冲突：不同世代的家族成员对于经营理念和发展方向可能存在差异，导致决策难点和内部矛盾。
2. 组织结构僵化：家族企业在初创阶段通常由创始人亲自管理，但随着企业规模的扩大，组织结构可能变得僵化，难以适应市场变化和创新需求。
3. 人材培养与选拔：家族企业在传承过程中需要培养和选拔合适的继承人，但往往面临家族成员素质参差不齐、能力不足等问题。
4. 经营管理专业化：传统的家族企业可能缺乏专业的经营管理人材，无法有效应对市场竞争、制定科学的战略规划和运营管理。
5. 资金与资源缺乏：家族企业在传承过程中可能面临资金和资源不足的问题，限制了企业的发展和扩张。
二、对策建议针对上述问题，以下是一些对策建议，以匡助家族企业顺利传承和发展：1. 明确家族价值观和企业愿景：家族企业应该明确家族的核心价值观和企业的长远愿景，以此为基础制定经营理念和发展方向，凝结家族成员的共识。
2. 优化组织结构：家族企业需要建立灵便、高效的组织结构，引入专业的管理人材，提升决策效率和市场适应能力。
同时，注重培养内部人材，建立良好的绩效考核和晋升机制，激励员工的积极性和创造力。
3. 定制继承计划：家族企业应该制定明确的继承计划，包括继承人的选拔标准、培养计划和权力过渡安排。
同时，要注重家族成员的教育和培训，提升他们的专业素质和管理能力。
4. 引入专业顾问：家族企业可以礼聘专业的顾问机构，提供战略规划、财务管理、市场营销等方面的咨询和支持，匡助企业实现专业化管理和持续发展。
5. 寻求外部合作与资源整合：家族企业可以主动寻求与其他企业的合作，共享资源和市场渠道，实现互利共赢。
同时，积极开展融资活动，吸引外部资金，支持企业的扩张和创新。
6. 建立家族管理机制：家族企业应该建立健全的家族管理机制，明确权责分配、决策程序和监督机制，防止权力滥用和内部纠纷，确保企业的稳定运营和长期发展。
家族企业继承
家族企业继承随着时间的推移，家族企业在不同的地区和行业中扮演着重要的角色。
这些企业代代相传，历经时间的考验，并且为经济的发展做出了巨大的贡献。
然而，随着老一辈逐渐离开舞台，如何进行家族企业的顺利继承成为了新一代企业家面临的重要问题。
一、家族企业的优势和挑战家族企业与其他类型的企业相比，有着独特的优势和挑战。
首先，家族企业通常注重长期稳定的经营目标，重视家族价值观和企业文化的传承。
这使得企业能够在市场竞争中保持稳定，并且更容易建立品牌和声誉。
其次，家族企业拥有家族成员之间的密切关系和默契合作，这有助于企业的决策和发展，同时也增加了员工的忠诚度。
然而，家族企业也面临一些挑战，如家庭关系的复杂性和不确定性、家族内部利益冲突等。
这些挑战需要新一代继承人有相应的能力和意愿来应对。
二、制定继承计划为了确保家族企业的顺利继承，制定详细的继承计划是至关重要的。
这个计划应该包括以下几个方面：1. 选定合适的继承人：选择继承人要考虑个人能力、专业素养和对企业发展的承诺。
同时，要兼顾家族内部的和谐和利益平衡。
2. 定义角色和责任：明确每个继承人的角色和责任，避免权力之争和混乱。
这可以通过设立家族企业章程或明确的职责分工来实现。
3. 进行培训和准备：为继承人提供必要的培训和准备，使其具备领导企业的能力和经验。
这可以包括实践机会、专业培训课程和与老一辈的交流合作等方式。
4. 安排适当的退休计划：老一辈企业家应该有一个适当的退休计划，并在退休前适当地将企业管理权限交接给继承人。
这个过程应该逐步进行，以确保顺利的转型和平稳的过渡。
三、管理和发展家族企业继承家族企业并不仅仅是接手已有的企业，更是对企业的管理和发展提出了新的挑战。
新一代继承人需要具备以下几点能力：1. 制定长远规划：新一代继承人需要考虑到企业的长远发展，并制定相应的战略规划。
这包括市场定位、产品创新、技术升级等。
2. 高效管理团队：建立高效的管理团队，激发员工的积极性和创造力，并加强内部沟通和协作。
家族企业的解决方法
家族企业的解决方法概述家族企业是指家族成员拥有并管理的企业。
在家族企业中，可能会面临各种挑战，例如管理权衡、家庭纠纷、承继问题等。
本文将介绍家族企业常见的问题及解决方法。
问题一：管理权衡在家族企业中，如何平衡家族成员间的管理权是一个常见的问题。
一些家族成员可能因为情感因素而希望得到更多的管理权，导致管理上的混乱和冲突。
解决方法：1.制定明确的家族企业章程，规定家族成员的权责，明确管理层的设置和权利分配。
2.实行专业化管理，聘请外部高级管理人员参与企业管理，减少家族成员之间的争斗。
3.定期召开家族会议，协商解决管理权衡问题，借助专业机构帮助家族成员达成共识。
问题二：家庭纠纷家族企业中经常出现的问题是家庭纠纷，可能是因为家族成员之间的情感矛盾、价值观不同，导致合作不畅。
解决方法：1.建立家族理事会，由家族长或家族代表担任主席，负责调解家庭纠纷，维护家族和企业的利益。
2.制定家族宪法，规范家族成员的行为准则，明确责任和权利，降低纠纷发生的可能性。
3.鼓励家族成员进行心理咨询和沟通培训，增进彼此的理解和沟通能力，促进家庭和谐。
问题三：承继问题在家族企业中，承继问题是一个重要的议题。
如何确保企业的可持续性，保证家族企业的传承是一个亟待解决的问题。
解决方法：1.制定完善的家族企业传承计划，明确继承人的选定标准和程序，确保企业的顺利过渡。
2.培养接班人，确保家族企业有合适的继承者，通过培训和教育提升继承人的管理能力。
3.进行家族财富规划，确保家族资产在传承过程中合理分配，降低传承过程中的纠纷和冲突。
结论家族企业的管理问题是一个综合性的难题，需要家族成员和专业人士共同努力，才能找到解决方案。
通过建立规范的管理制度、加强家族成员间的沟通和信任、制定合理的继承计划，家族企业可以克服各种困难，确保持续发展和传承。
家族企业的传承策略
家族企业的传承策略家族企业的传承是一个重要而复杂的问题。
随着时间的推移，家族企业的发展和传承面临许多挑战和机遇。
在这篇文章中，我将探讨家族企业传承的策略，以确保其可持续发展和成功。
一、创造和传承家族企业的核心价值观一家成功的家族企业必须有其独特的核心价值观。
这种价值观是企业文化的基础，影响着企业内外的决策和行为。
对于家族企业的传承，核心价值观的传承尤为重要。
家族成员应该明确并发扬企业的核心价值观，确保其在后继者身上得到传承和延续。
这种价值观的传承不仅仅是口头的承诺，更应当在行动中得到体现。
二、培养家族企业的领导力家族企业的传承需要有一支可靠且具备领导力的家族成员团队。
培养家族成员的领导力是必不可少的。
这需要通过教育、培训和实践机会来提升家族成员的管理和领导能力。
家族企业可以为家族成员提供专业的培训课程，让他们学习经营管理的基本知识和技巧。
此外，家族企业也可以通过为家族成员提供实践机会，让他们亲身经历企业经营和管理，提升他们的实际操作能力。
三、制定有效的继任计划制定有效的继任计划对于家族企业的传承至关重要。
继任计划应该包括明确的时间表和程序，以确保顺利的传承。
该计划应该考虑到家族成员的能力和兴趣，并为其提供必要的培训和准备。
继任计划还应考虑到传承后的高级管理层和员工的稳定性和配合性。
通过制定有效的继任计划，家族企业可以在传承过程中实现平稳的过渡。
四、建立家族治理结构家族企业的传承也需要建立适当的家族治理结构。
这些结构可以帮助家族企业建立明确的决策权和权责分配，以及有效的监督机制。
家族治理结构应该包括家族议事会、家族宪法、家族理事会等，以确保家族企业的利益得到保护并发展。
这些结构的建立可以将家族成员的利益与企业的长远发展相结合，确保企业在传承中稳定运行。
五、积极拓展新兴市场和业务在传承过程中，家族企业需要积极拓展新兴市场和业务。
这是为了适应市场的变化和发展所必需的。
家族企业应该关注新兴技术和行业趋势，积极寻找新的发展机遇。
关于家族企业“继承矛盾”及其解决机制
关于家族企业“继承矛盾”及其解决机制家族企业在成长过程中面临的一个重大考验，就是继承问题。
家族企业能不能被下一代所延续并保持其繁荣在很大程度上取决于能否成功地解决继承问题。
俗话说，富不过三代.其深刻底蕴即意味着二代成功接棒的不易和困难，表明家族企业存在所谓“继承矛盾”问题。
研究家族企业史的学者发现，在所有把财富转移给下一代的家族企业当中，至少有80%的家族生意在第二代手中完结，只有13%的家族生意成功地被第三代继承。
父辈创下的何等风光的家族事业，在不少下一代手中竟黯然失色，落得‟…败家子”命运者比比皆是。
因此解决继承中的矛盾问题越来越成为家族企业的一个核心问题。
不少企业主已高瞻远瞩地把继承人的培养提上了家族企业的议事日程.有计划、有步骤地实现权力的平稳过渡。
一、并不轻松的继承问题建立一个成功的企业实际上意味着一个企业家要实现不朽的名声，但是具有讽刺意味的是，很多企业家在他们不能继续领导企业的时候，迟迟不能为身后事做出安排。
这为安排继承问题埋下了隐患。
莱纳托·塔格利(RenatoTagiuri)和约翰，戴维斯(JohnDavis )根据研究结果指出，当一位上了年纪的管理者认为他需要为身后事做出安排而且在心理上已做好准备的时候，他的寿命会减少一些。
这通常发生在51 - 60岁的人身上。
超过这个年龄的企业家会把持权力，已到这个年龄段的人认为还没有到时候(显然这表明存在可以进行平稳交接的契机)。
另外，子女在有能力接管管理权之前，需要有几年工作经验，他们通常在三四十岁时就要面临继承问题，即所谓的“中年交接”间题。
结果，由于双方各自的敏感问题，继承就成为一个难题。
曼弗雷德·凯茨·德·维里尔认为，对许多企业家来说，放弃自己的企业就好像在自己的死亡保证书上签字一样。
家族企业的一些企业主，难于接受生命有限的现实，觉得死亡可以降临到任何人头上，但不会落在自己头上(其他家族成员也尊重这一禁忌，坚持避免谈及企业主最终会死去的可能性)。
家族企业继承计划
家族企业继承计划在家族企业中，继承计划是一项关键的策略，旨在确保企业的可持续发展和传承。
一个成功的家族企业继承计划能够平稳过渡企业的控制权，培养下一代的领导能力，并处理好家族成员之间的关系。
本文将讨论家族企业继承计划的重要性以及如何制定一个有效的计划。
第一部分：家族企业的继承挑战在家族企业继承中，很多挑战需要克服。
首先，家族成员可能存在不同的兴趣和目标，这可能会导致对企业未来发展方向的不一致。
其次，传递家族价值观和企业文化也是一项挑战，因为这需要培养下一代接受并承袭家族的核心价值观。
此外，对下一代的培训和准备也是一项重要任务，以确保他们具备足够的领导能力和管理技能来管理企业。
第二部分：制定家族企业继承计划的步骤1.明确家族企业的核心价值观和使命：制定家族企业继承计划的第一步是明确企业的核心价值观和使命。
这有助于为下一代提供指导，并确保他们能够继续传承家族的价值观。
2.培养下一代的领导能力：为了确保下一代能够顺利接管企业，培养他们的领导能力至关重要。
这可以通过提供专业培训、实践经验和导师指导来实现。
此外，为了让下一代更好地了解企业运营和决策的复杂性，他们也应该参与到不同部门和层级的工作中。
3.建立明确的继承规则和流程：制定明确的继承规则和流程对于家族企业的长期稳定是必要的。
这可以包括确定继承顺序、权力分配、家族成员的角色和责任等方面。
这样做可以减少潜在的纷争和不确定性，并为家族企业的管理提供明确的指导。
4.建立家族议事会或顾问委员会：家族议事会或顾问委员会的设立可以提供家族成员间的有效沟通和决策平台。
这个机构可以由家族成员和专业人士组成，为家族企业的继承计划和重要决策提供建议和支持。
第三部分：成功家族企业继承的案例以下是一个成功家族企业继承的案例，以进一步说明制定有效继承计划的重要性：某某家族企业成立于上世纪70年代，经过数十年的发展，已成为国内领先的制造企业。
面对业务拓展和下一代接班的挑战，家族决定制定一套全面的继承计划。
家族企业传承三种路径 权杖交接方式各有千秋
家族企业传承三种路径权杖交接方式各有千秋从上世纪九十年代初始的民企权杖交接，到如今九成以上的民企面临如何传承的知行之路，纵观我国家族企业纵向代际传承的总体情况，目前主要有三种路径：一是家族代际间的传承继任，二是创新变革的跨代再创业，三是聘职业经理人管理的股权转让。
纵向传承跨代继任：海鑫钢铁可谓是的纵向跨带继任的典型案例。
如今的海鑫钢铁之困，绕不开钢铁行业整体低迷的大环境，但李兆会接班后沉醉于资本运作全线铺开而无力划定企业明确发展方向，权利交割中他并没有理顺家族传承的脉络，致使家族纠葛连带企业内部管理混乱，或许才是海鑫“将要垮掉”的根源所在。
海鑫钢铁曾是山西省最大的民营企业，也是山西第二大钢铁企业。
2003年1月，年仅22的少年李兆会在其父李海仓被枪杀突遇变，弃学回国，临危受命的他在李氏家族的帮助下接管海鑫钢铁，成为海鑫集团董事长。
与热衷钢铁实业的父亲不同，他更钟情资本运作，分别投资参股民生银行、万向德农、兴业证券、辽宁成大等企业，或成立了若干从事矿业、焦煤、贸易的海鑫钢铁子公司。
然而，2014年3月，海鑫钢铁高炉全部停产，生死难定的未来又将海鑫钢铁推上舆论关注的制高点。
困于前领袖突然死亡而后继人难解的迷雾中，未来海鑫将走向何方，仍不可而知。
又如陈丹霞2006年接手父亲集团中的上海新高姿化妆品有限公司，令高姿业绩连续实现三年翻番，现如今是广州澳希亚实业有限公司、澳希亚有限公司和上海新高姿化妆品有限公司董事长，旗下拥有高姿、润之素、莱文医生、澳洲赫拉等众多知名品牌。
另起炉灶跨代创业：茅氏企业的传承与发展之道可谓是中国民营企业中较为成功的，也是子女跨代创业较为典型的案例。
当父亲茅理翔的飞翔集团打火机生意稳居世界出口量第一的辉煌时刻，年轻爽朗的青年茅忠群并没有直接接管家族企业，而是带领父亲一起创业，1996年创建宁波方太厨具有限公司，打造“方太”厨房领域领导品牌。
并接班原来的飞翔集团改名方太集团，将其打造成消费者心目中的“厨房专家”。
家族企业代际传承影响因素及其困境
家族企业代际传承影响因素及其困境家族企业代际传承是一个涉及到家族、企业和社会多方面因素的复杂过程，其影响因素及困境也是多方面的。
家族企业是指由家族成员或家族成员控制的企业，其中家族成员之间存在着亲属关系和权力关系。
在代际传承过程中，面临着诸多挑战和困境，影响因素也是多方面的。
本文将就家族企业代际传承的影响因素及困境进行分析和探讨。
一、影响因素1. 家族成员意愿家族成员意愿是影响家族企业代际传承的重要因素之一。
家族成员是否愿意接手家族企业、是否有自己的职业规划、是否愿意承担企业管理的责任等，都将直接影响到代际传承的顺利进行。
在现代社会，越来越多的年轻家族成员愿意选择自己的职业道路，而不是依靠家族企业，这将会对代际传承产生一定的影响。
2. 企业管理能力家族企业代际传承的顺利进行还需要考量家族成员的管理能力。
只有具备一定的管理能力和企业经营意识的家族成员，才能够更好地接手和管理家族企业，并使其持续发展。
如果家族成员缺乏必要的管理能力，代际传承将面临较大的困难。
3. 企业文化传承家族企业代际传承还需要考虑到企业文化的传承。
企业文化是家族企业的灵魂和核心竞争力，如何将企业文化传承给下一代，是一个极为重要的问题。
如果代际传承时无法保持企业文化的延续和发展，那么家族企业将很难持续发展下去。
4. 外部环境变化外部环境的变化也是影响家族企业代际传承的因素之一。
随着社会经济的发展和变化，市场竞争日益激烈，科技进步迅速，经济全球化趋势明显，这些都将对家族企业的代际传承产生一定的影响。
如何适应外部环境的变化，是家族企业在代际传承过程中需要面对的一个重要问题。
二、困境1. 代际传承冲突在家族企业代际传承的过程中，往往会出现代际传承冲突的情况。
因为家族成员之间的权益、责任和地位等可能存在分歧和矛盾，这将导致代际传承的冲突。
如何化解这些冲突，是影响代际传承顺利进行的一个重要因素。
2. 企业发展困境在代际传承的过程中，如果没有及时有效地进行企业战略调整和发展规划，企业很容易出现发展困境。
如何合理处理家族企业的财产继承问题
如何合理处理家族企业的财产继承问题随着社会经济的发展和家族企业的兴起，如何合理处理家族企业的财产继承问题成为了一个备受关注的话题。
家族企业在中国经济中起到了重要的作用，而其财产继承问题直接影响着企业的可持续发展和家族成员之间的关系。
本文将探讨如何合理处理家族企业的财产继承问题，以期为这类企业的发展提供指导。
一、制定明确的家族企业继承规划为了合理处理家族企业的财产继承问题，有必要制定明确的家族企业继承规划。
这个规划应该考虑到诸多因素，如企业的发展战略、家族成员的能力和意愿、企业的财务状况等。
在制定继承规划时，家族企业可以考虑成立专门的家族办公室或家族委员会，以管理和监督继承过程。
同时，根据企业的需要，可以引入专业的顾问团队进行继承规划，以确保规划的专业性和有效性。
二、培养新一代家族企业继承人的能力为了使家族企业的财产继承顺利进行，有必要培养新一代继承人的能力。
家族企业可以采取多种形式的培养措施，如新一代继承人的教育背景的培养、参与企业管理的实践机会的提供等。
此外，新一代继承人还应该具备合适的道德、职业和家族价值观念，以便更好地管理和传承企业。
家族企业可以通过家族文化建设等方式来培养和传承这些价值观念。
三、确保继承过程的公平与公正对于家族企业的财产继承，公平与公正是非常重要的原则。
在继承过程中，家族企业应该确保选择合适的继承人，并遵循一定的程序和标准。
这可以通过家族章程或继承协议的制定来实现。
同时，家族企业应该建立健全的决策机制，确保决策的公正和透明。
在决策过程中，应该尊重每个家族成员的意愿和利益，并确保他们的参与和表达。
四、合理运用财务工具来解决财产继承问题除了上述的规划和管理措施外，家族企业还可以合理运用财务工具来解决财产继承问题。
例如，可以通过家族信托来管理家族企业的股权和财产，保障继承人的权益。
家族信托可以规定股权的继承方式和条件，确保继承过程的顺利进行。
此外，还可以利用赠与、遗赠等方式来逐步过渡家族企业的控制权，避免出现继承障碍或产生纷争。
如何处理家族企业的继承问题
如何处理家族企业的继承问题家族企业是许多国家经济的基石。
随着企业家一代代的成长和退休，如何继承企业遗产已成为了许多家族企业面临的问题。
正确地处理家族企业的继承问题是确保企业发展和家族和谐的关键，下面将从3个方面来探讨如何解决家族企业的继承问题。
一、制定继承计划在一个家族企业中，制定一个明确的继承计划是非常重要的。
这需要在家族企业管理层共同商讨后确定。
首先，需要确定企业继承人的身份，并确定每个人在企业中的业务分工和职责。
家族企业的继承不能光靠家族成员的血缘关系，要基于各自的实力和业务能力。
其次，需要将这些业务分工和职责明确地书面化，这不仅可以使得家族企业的管理更加有序和条理，而且也有利于后续继承过程中继承人的学习和理解。
制定继承计划还需要考虑到政策和法律的影响。
可能仍有其他相关的政策和法规需要遵守。
例如，有些国家会规定家族企业的继承需要遵守一定的税收政策，需要咨询相关部门进行说明。
在这种情况下，要先确保家族企业具有一定的相对稳定性，保证继承计划的顺利执行。
二、建立专业的运作机制家族企业的继承需要建立一个相对完善的机制来进行操盘。
这涉及到企业的管理、决策、财务等方面。
一般情况下，可以在企业管理层或外聘专业机构中寻找一些适合家族企业管理需要的人才。
同时，在运作机制上，需要进行管理层的合理轮换，给新人有足够的机会来进行效率的提升。
当然，在运作机制上，还需要同时考虑家族企业家族的特点和需求，以及企业的行业特性和局限性等。
家族企业经常在传承过程中涉及到家族执政、领导权，所以需要制定更为完善的管理和运作机制，以尽可能维护好家族和企业利益的平衡。
三、培训和输送新的人才一个家族企业的继承是一个长期的过程。
在继承中培训和输送新的人才是必不可少的。
因此，家族企业的管理层需要积极地组织培训和教育，制定计划合理、内部有效的培训措施，以及为新继承人提供良好的成长环境。
这些措施不仅有助于新继承人了解企业运作情况，更可以更好的维护家族公司的价值观和传统。
《2024年代际传承_家族企业继任管理和创新》范文
《代际传承_家族企业继任管理和创新》篇一代际传承_家族企业继任管理和创新代际传承：家族企业继任管理与创新一、引言在当代社会经济快速发展的大背景下，家族企业的稳定与可持续发展至关重要。
而代际传承作为家族企业发展的关键环节，其重要性不言而喻。
如何有效实施继任管理，同时结合创新理念，已成为家族企业面临的重要课题。
本文将就代际传承中家族企业继任管理与创新进行深入探讨。
二、家族企业继任管理的挑战家族企业在代际传承过程中，常常面临诸多挑战。
首先，企业内部权力交接的平稳过渡是关键。
这需要企业在制定继任计划时，充分考虑家族成员的能力、兴趣和潜力，确保新任领导者能够胜任。
其次，企业文化和价值观的传承也是一大挑战。
新任领导者需深刻理解并传承企业的核心价值观，以保持企业文化的连续性。
此外，家族企业的管理结构、法律环境、外部竞争环境等因素也会对继任管理产生影响。
三、家族企业继任管理的策略针对上述挑战，家族企业应采取以下策略：1. 制定明确的继任计划。
企业应建立完善的继任管理制度，明确各层级领导者的职责、权力及任职资格，为新任领导者提供清晰的职业发展路径。
2. 加强培训与教育。
通过培训、实践锻炼等方式，提高家族成员的管理能力和领导力，为继任做好准备。
3. 重视企业文化传承。
新任领导者应深入了解企业历史和文化，传承并发展企业的核心价值观，以保持企业文化的连续性。
4. 引入外部专业人士。
在关键时刻，可引入外部专业人士协助企业进行管理，以提升企业的竞争力。
四、创新在代际传承中的作用在代际传承过程中，创新同样具有重要意义。
首先，创新能够帮助新任领导者更好地适应外部环境的变化，以应对市场竞争。
其次，创新有助于企业实现转型升级，提高企业的核心竞争力。
最后，创新还能促进企业文化的发展和传承，使企业文化更具活力和凝聚力。
五、家族企业创新的策略为推动家族企业的创新发展，可采取以下策略：1. 培养创新意识。
企业应鼓励员工敢于尝试、勇于创新，培养全员的创新意识。
怎样顺利完成家族企业权力传承
怎样顺利完成家族企业权力传承家族企业继任是家族企业成长和发展的关键，与一般企业相比，其领导人的继任显示出独有的复杂性，其影响也更为广泛。
在美国，家族企业在第二代能够存在的只有30％；到第三代还存在的只有12％；到第四代及四代以后依然存在的只剩3％了。
葡萄牙有“富裕农民一贵族儿子一穷孙子”的说法，西班牙也有“酒店老板，儿子富人，孙子讨饭”的说法。
德国有三个词“创造，继承，毁灭”，也用来代表三代人的命运。
许多风光无限的家族企业，在换代之后黯然失色甚至分崩离析，无不令人扼腕叹息。
因此，如何解决家族企业权力交接中的矛盾，顺利完成企业的继任，一直是国内外企业界和学术界研究的重要课题。
中国民营企业在走过了20多年的历程后，第一代企业家经过多年的艰辛创业，已集体临近退出商业舞台，许多企业正进入一个新老交替的阶段，如何将手中的接力棒交给下一代，以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。
谁可能成为接班人?一般来说，企业接班人的产生途径主要有三种：内部培养、外部搜寻、子承父业。
内部培养。
即培养企业内部的有能力，值得信赖的人士接班吉姆・柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》一书中指出，大多数成功的继承计划都是由公司内部人接班。
内部培养有很多的好处：一是有利于公司内部员工的职业发展，能充分调动全公司员工的积极性，增强凝聚力；二是内部提升的接班人，由于有公司的工作经验，熟悉公司内部运作的程序，人员关系也较好，便于很快进入工作状态；三是有助于对潜在经营者进行有意识地锻炼和仔细地考察，避免信息的不对称；四是有助于潜在经营者沿着管理台阶积累现场经验和熟识企业营运的流程；五是有助于潜在经营者建立和维持良好的人际关系，完全融合于企业独特的文化氛围之中，使公司文化一脉相承。
比如，2004年4月麦当劳CEO詹姆斯・坎塔卢普心脏病突发去世，公司迅速安排早在培养之中的查理・贝尔接任。
贝尔上任后不久又被发现患有癌症。
然而，这一连串的不幸并没有对麦当劳的业务造成冲击，良好的内部培养机制使这家快餐连锁巨头在面对领导人危机时表现出了惊人的平稳。
家族企业如何顺利传承
家族企业如何顺利传承第一,及早制定传承计划,做好继任者的系统培养。
家族企业需要建立一个系统化的传承计划来保障权力的过渡,通过对继承者有计划地物色和培养,传承程序和步骤的规范化及传承后保障体系的建立,协助家族企业成功实现新老交替和可持续发展。
李嘉诚的两个儿子,在他们只有八九岁的时候,每当董事局开会,李先生就会安排他们坐在旁边,接受独特的商业熏陶,并在家里耐心解答他们的问题。
为此,李嘉诚的两个儿子称赞父亲是“最好的商业教授”。
李嘉诚谈到教育子女时说,三分之二教他们如何做人,三分之一教他们如何做生意。
第二,建立家族理事会,审视家族成员的退出机制。
哈佛大学约翰?戴维斯提出设立家族理事会、董事会、股东大会等机构,定时召开家族会议等建议。
家族理事会主要负责与家族所有权相关的事务,定期或不定期召开家族会议,用家族的权威和身份来讨论家族企业的事务,以发挥家族在企业中的作用,使家族成员认识到由家族管理走向现代管理的重要性,有计划地促使部分不胜任企业发展需要的家族成员从企业经营决策的关键位置退出,以便企业整合利用社会资源。
第三,建立有效的经理人激励机制,为继承人物色好师傅。
家族的控制是使企业的产品或服务烙上家族的姓氏,延续家族使命和继承家族的光荣。
但是,对职业经理人来说,物质与精神的获得显然更重要。
只有建立有效的经理人激励机制,才能确保人才队伍的稳定,有利于企业的稳定经营。
学会战略营销思考战略营销,是在日益复杂的市场环境下,人们对于市场本质的深刻认识,也是面对更加激烈的市场竞争,人们对于营销方法的有效把握。
传统的4P营销理论是以企业为中心的,它更多地强调产品的作用;4C营销理论转向以消费者为中心,是市场营销认识上的一次飞跃。
然而,传统的市场营销活动更强调满足顾客的当前利益,由于需求的不断变化以及竞争者的干扰,往往使企业陷入困境。
战略营销是一种新的营销观念和思维方法,它认为:市场营销是产品导向、顾客导向和竞争导向的统一,是系统营销要素的整合。
家族企业继承问题
走出传承之困企业传承既是老问题，更是新课题.目前中国民营企业总数超过60万家，其中家族式经营的占95％以上。
中国民企历经30多年的发展，大多到了代际传承的交替时期.随着第一代创业元老们的逐步退出，这些民营企业都面临着新老传承和管理创新等共同的挑战。
如何实现企业的平稳过渡和基业长青,是每个民企都要认真面对的战略性课题。
一、民企传承的三个层面企业传承是指企业的所有权、经营权乃至企业文化由上一代人传递给继承人的过程。
Be ckhar（1993）和Astrachan（2000)的实证研究表明，只有30%的家族企业成功地过继给第二代，仅有10％的家族企业能成功地过继给第三代。
企业能否被下一代所延续，并保持繁荣，在很大程度上取决于能否成功解决接班问题。
企业传承包含三个不同层面：财富的继承,企业的经营管理权的转移以及企业家精神的传承。
要完整解决民企传承问题，需要从这三个方面来认真考量.1．财富的传承如果家族中没有企业传承的合适人选就不必强求，将财富传下去也很好——下一代有了上辈留下的财富不仅可以衣食无忧，还有了创造自己事业的经济基础。
第一代企业家在打算退休的时候可出售现有的企业全部或大部分,或并入其他企业,或上市变成一个真正的公众性公司,将所得的财富通过基金会、信托、家族资产组合等方式传给下一代.洛克菲勒财团在老洛克菲勒的安排下，成立了若干基金会，对后代的生活、教育等给予了稳定的支持，成为一种有效财富继承的安排范本，并为福特、摩根等企业所仿效。
2．经营管理权的转移首先,健全运营管理体系，建立有效监督机制。
管理体系的作用至关重要，需要花大力气构建.其次，需要考虑文化差异可能导致的认同差异。
大多数接班人都受过良好的教育,到企业后，却往往发现文化认同上存在差别.因此可让接班人从企业外部开始第一份职业，而后逐步从自家公司的基层做起，通过轮岗等锻炼，逐步建立文化认同感。
第三，妥善安排家族中的其他势力.特别是一同创业而形成的家族股权可能引发家族内部的争执，这可以通过公司治理层面的安排避免家族之争对企业经营的影响。
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T opic专题专题策划/本刊驻泉州记者 张永金 文/本刊驻泉州记者 黄锦玲 温茂凤 插图/杨茜茜Topic近年来，关于传统制造业的传承问题探讨屡见不鲜，辛辛苦苦创下基业的父辈们大多已年逾五十，逐渐隐退，而掌管着企业管理和经营大权的大多是这些“老革命家”的子辈们，他们对事业抱着十足的信心，誓将家族企业做强、做精；而如今，也有不少受过高等教育的80、90后小辈们领命进入企业，接受基层磨练，他们是别人眼中光鲜的“富二代”，风华正茂的他们将是行业未来的接班人。
可以预见的是，在接下来的5～10年间，这样的“朝代更替”将会大范围地密集上演，中国历经千年的“子承父业”伦理作为维系，中国民间大规模的财富交接，正依赖这种最为古老的血缘传承得以完成。
这群今天以钦佩眼神看着父(母)辈运筹帷幄的年轻人，将成为未来中国民营企业财富的实际掌握者。
富二代如何把握管理的平T opic专题 海制造型企业传统的管理模式，多数的管理层在谈到他们时，大多皱着眉头直呼：“难管，难管！”那么，究竟他们有多难管呢？“这批新生代员工与六七十年代出生的生产线员工相比，具有鲜明的特点，比如，挣钱不再是首要生活目标，责任心不强，倡导个性，对公司缺乏归属感和认同感，不愿主动与人交流，也增加了沟通的难度。
”一位不愿透露姓名的行业人士向记者这样描述新生代工人的特点，他表示，“目前的管理模式可能不一定适用于新生代的员工，但新一代工人，在坚韧性方面和价值观选择上会让我们有些意外。
”金迈王集团的品牌总监施宝塔也表T o p i c审视传承管理新难题现实中，工厂管理并非易事，前不久，晋江就发生了一起工人向管理层讨要被扣的几百元薪水，因自身纪律问题被拒之后，竟将无辜的年仅24岁的二代继承者残忍捅死的恶性事件。
也许这种突发的偶然事件不具有代表性，但这不禁引起我们的深思与反省，新生代工人该如何管理？现有的管理模式是否符合他们的心理需求？如今的二代继承者大多接受过高等教育，有的甚至是留洋归来，面对生活在底层，没接受过正规教育的打工者，他们该如何平衡这种文化两级分化的尖锐矛盾？……这些，成为考验他们成长路上的“拦路虎”。
而阅历丰富的创一代在培养接班人的时候，又该如何正确引导他们认识自我，双方的权力如何顺利交接？这些问题虽然老生常谈，但却是不得不正视的，因为未来，富二代们将要面临他们的烦恼和使命——他们是企业管理方式和治理结构上的“转型一代”，他们注定要扮演的是把一个“魅力型管理”的企业转为“制度化管理”的非常关键的角色，而这一切，离不开甚至必须围绕着企业的“造血细胞”——工人展开。
不久前，记者读到一篇文章，里面有一段话引起了记者注意，内容称：“大批60后制造业工人已经返乡，70后部分工人也逐渐退出一线，取而代之的是一批85后、90后正逐渐成为一线工人的主导力量，他们基本是一离开中学校门就外出务工，据全国总工会调查显示，老一辈工人初次外出务工的平均年龄为26岁，而80后平均为18岁，90后平均只有16岁，他们成长经历趋同于城市同龄人，追求美好生活的愿望更强。
”的确，随着国家城市化进程的加快，越来越多新生代工人被吸引到沿海城市来，他们与传统工人在观念上存在着明显的差异性，在为城市发展注入新鲜活力的同时，这些新生代工人也挑战着沿新生代工人挑战传统管理模式示：“85后和90后的新人有两个不足之处：其一是定性不足，无论是心态还是职业目标，都很茫然；其二是责任感缺乏，往往不能很好的履行职责，说白一点，就是抱有‘此处不留爷，自有留爷处’的想法。
”“以公司为例，新生代工人占的比例也不小，与60后、70后工人相比，新生代工人对精神方面的追求日益明显，他们正从单纯谋生转向追求幸福与归属感，从忍耐坚持转向追求平等，其精神支柱也从承担家庭责任转向实现自我价值，此外，他们还重视工作和生活的平衡，追求自我享受的精神平等。
”匹克集团董事长许景南相对客观的评价了新生代工人。
探寻传承管理真本质随着富二代进入企业管理，面对传统的工厂管理模式，他们该放弃还是该融入？他们对自己所要承载的社会责任有几分意识？又该如何带领企业走上新的发展台阶？在不可推卸的家族企业承继中，他们是慎重地让个体服从于全局、墨守父辈商业成规，还是勇于掌握变迁、挑战传统？面对一批如此有个性的新生代员工，如何管理成为焦点。
“工人其实不存在难管的问题，只是需要政府、企业的共同引导。
”匹克集团董事长许景南说到，“只有不好的老板和管理，没有不好管的工人。
不过，新生代产业工人的诸多特征也应引起制造型企业的注意，主要是树立‘以人为本’的理念，多关注员工的精神诉求，碰上问题要及时沟通协调，同时要保持企业上下信息的畅通，有些部门在管理时对待工人不能含含糊糊，随便承诺，这样容易产生间隙。
”关于二代继承者如何更好地管理工厂，许董事长有自己的一番见解，他表示：“小企业的最初管理靠的是严厉的制度，中型企业管理是制度+文化，大型企业则是文化+制度，一个只有不好的老板和管理，没有不好管的工人Topic难管的不是工人，而是人心公司的管理必须有自己的文化底蕴，才是良性的。
这就需要二代们集思广益，赋予企业更多文化气息。
”“这一代人对工作要求很多，他们要求环境要好，工种不能无聊，要有自由空间，还要有高质量的生活环境。
每个企业都要去适应时代的变化，作为企业管理者，应该充当好的聆听者去了解他们，尤其是品牌企业的人力资源管理方面，一定要有所创新。
”民昌皮业的总经理许永坤对记者表示。
“21世纪的企业管理趋势是柔性管理，随着员工自主意识的增强，管理创新强调的就是对下属的亲和力，即‘我同意你的管理，我配合你的管理，我认同你’从而有一大批心甘情愿的追随者。
”据富贵鸟集团副总经理童金龙介绍，富贵鸟善待每位员工，并建立了健全的激励机制，大胆提拔有能力的一线工人做高管，很多从车间一步一个脚印上来的工人现已成为公司的生产技术能手和技术管理骨干，不少大学毕业生经过几年的锻炼，现已是集团公司的中坚力量，特别是营销管理人员，“此外，公司还网罗了一批有实践经验的技术人员和管理人员，大幅度地提高企业应变及持续成长的能力。
”童副总说到。
2012年6月份,匹克董事长许景南（右二）携长子许志华（左一），次子许志达（右一）与福建省委书记孙春兰（中）和省长苏树林（左二）合影而在晋江江头，也有这样一家鞋材企业，哥哥丁思博爱“钻牛角尖”，对技术开发情有独钟，弟弟丁思恩性格柔和，思维开阔，负责市场，兄弟俩各司其职，各尽其责。
他们非传统意义上的“富二代”，因为他们见证了企业的壮大，早在十几岁的豆蔻年华时，便帮衬着父亲在工厂里干活，后来又跟着父亲“打天下”直至创立公司，他们经营的鞋材公司在晋江一带规模也许不是最大，知名度也许不是最高，但绝对是最和谐、最融洽的一家企业，这便是在业内享有一定美誉度的茂泰（福建）鞋材有限公司，而这一切，少不了父亲丁子虎的言传身教。
记者在其家中见到如今已退休的丁老先生，当了几十年的村干部和企业家，丁老却是一身朴实的寻常穿着，“都老头子了，没什么好打扮的，天气热的时候，我经常随意的把裤脚卷到膝盖处，经常被别人误以为是工人，包工头什么的，都习惯了。
”丁老先生忍不住笑着说道。
听明记者来意，丁老先生严肃起来：“都在说现在的工人难管，其实难管的不是工人，而是工人的心和理念，茂泰鞋材成立这么多年来，公司拥有一大批老员工，工龄十年以上的，二十年的，占了一大半，这些都是茂泰的基石和中流砥柱。
新生代的工人或许在物质上、精神上、人文上的追求比重不一样，钱只是一方面，其他的福利条件也很关键，但是无论哪个时代，80%的工人一年到头都是待在工厂里的，以厂为家，这就要求公司管理层一定要重视工人，了解工人的想法，理解工人的难处。
思博和思恩在早期创业时，都在基层跟工人一起，所以比较能理解工人的想法，但无论哪种情况，在管理上有一点是相通的，那就是‘以德服人’，这也是我常教育我的小孩们要谨记的一点。
”丁老先生对记者说到，“‘上有所为，下必效之’，为人父母很关键，你的一言一行很有可能直接影响小辈们的人生观、价值观，所以，富二代能否成为创二代，引导很关键。
另外，父母对下一代一定要放权，让他们多历练，才有成长的空间。
”茂泰鞋材总经理丁思恩（左）丁思博（右）与中国皮革和制鞋工业研究院院长杨承杰（中）合影T opic专题 T o p i c家族企业权力传承的苦衷关于家族企业权力传承问题的探讨，其实牵涉到很多方面，家族企业创始人也有他们的苦衷。
在走访调查时，记者了解到，90%的家族企业创始人都希望子女接班，然而，大约30%～40%的子女有意向接班，20%的家族另外找到了接班人，还有不少的企业后继无人。
位于晋江的寰球鞋业创始人陈永培先生是一位深受泉州鞋业界敬重的人物，他凭自己的智慧才能、为人的真诚和对事业的拼搏精神，带领寰球人共同书写了令人瞩目的晋江制鞋工业新篇章，为当地产业不断升级做出了巨大贡献。
然而，由于二代兴趣各异，不愿接手，不得不面临被重组、并购的窘况，这同样是未来不少闽南传统制鞋产业不得不面临的“不担当之痛”。
“民营企业能够发展到今天的地步是因为体制和机制优势，但民企做大以后，最大的障碍也是体制和机制。
”金迈王集团的品牌总监施宝塔表示，“泉州本土企业缺乏内外部的规范和制约，在公司内部治理中，‘人治’的色彩更浓于‘法治’。
通常情况下，‘人治’的风格往往受创始人的个性和观念所影响，这无疑会对“传承”带来极大的不确定性。
”因为企业内部缺乏有效的管控体制，创始人与职业经理人无法达成充分的信任度，大多数创始人在考虑接班人的时候，会优先考虑家庭或家族内部的成员。
但是，这一代的民营企业家有些受国家计划生育政策限制，他们的继承者选择对象相当有限，如果碰上子女对父辈的事业并不热心或是缺乏足以驾驭企业的能力，那么就会难免遇上将事业交予他人的命运。
而另外还有些企业，他们同样要为因传统管理或二代管理经营不善而买单，重组、并购也是他们最终的命运。
权力传承不宜操之过急“改革开放30年，一大批民营企业应运而生，他们创立的家族企业也都还很年轻，历史最长不过20多年。
当初带着一家人、或是亲戚朋友打下“江山”的创始人，如今大多数依然牢牢把握着指挥棒，即使在一些已经引入第二代的家族企业里，第一代对年轻的二代也还不完全放心，继续扮演着“垂帘听政”的角色。
之所以这样，据观察，大多是由于目前富二代们的状态参差不齐，特别是年龄跨度比较大引起的，据我所知，年纪大的有30多岁或更大，小的才刚刚十几岁。
”泰昌鞋材的总经理林海滨分析到。
“由于富二代的能力水平参差不齐，自然对企业的管理水平也大相径庭。
姜还是老的辣，历练多风险小，但大部分富二代总体历练有限，工作领域狭窄，管理经验不够，但因为有意提拔，所以迁升速度飞快，进入高管也就三五年时间，有的只有25岁左右，经验相对欠缺，对企业的战略意识淡薄，还是比较容易出现差错的。