海尔集团的商业伦理建设
论企业经营与企业伦理的关系
摘要随着社会的开展，各种竞争加剧，企业也越来越过分追求自身利益最大化，从而无视企业伦理的建立。
然而，企业伦理作为一种无形规X，它对于企业的安康开展起十分重要的指导性作用。
一个企业的伦理道德是否到达人们所认知的道德标准，与其赢利与否是息息相关的，当一个企业的所作所为违反了伦理道德，那么此时的企业不仅仅是不会赢利，还将面临有可能倒闭的危机。
因此，有必要对企业伦理道德经营的重要性进展探究，引起企业对于它的重视。
本文从企业伦理的视角，结合管理学和经济学学者前辈们的研究理论成果，探讨企业伦理道德经营与企业开展、盈利之间的关系。
对企业经营中的道德经营问题进展实例分析和进一步探讨，以期企业能将正义经营这一首要问题重视起来，从而使企业经久不衰、屹立不倒。
关键词：企业伦理; 正义; 道德经营; 企业盈利目录摘要21、引言41.1 企业伦理、道德的主要概述41.2 企业经营中的伦理规那么42、企业经营活动中的根本伦理矛盾4~52.1 “自利〞与“利他〞的矛盾.42.2追求经济增长与追求人才均衡开展的目标之间的矛盾53、企业的开展与企业的伦理观5~83.1 坚持伦理道德经营的企业案例与分析5~63.1.1 海尔企业文化的精华：伦理观53.1.2 日本八佰伴的企业形象植入63.2 违背企业伦理道德经营的企业案例与分析73.2.1三鹿集团的兴衰73.2.2实时新闻中的商户有悖伦理的经营行为7~83.3企业伦理是企业管理和开展中必不可少的条件84、用制度保证企业的伦理经营的几点建议8~94.1 建立企业自身的伦理文明和制度84.2 提升企业主要领导层的伦理意识和道德素质84.3 将企业的行为分析中参加伦理分析和道德评价8~95、完毕语9参考文献91、引言1.1企业伦理、道德的主要概述企业伦理又称企业道德，是企业经营本身的伦理。
不仅企业，但凡与经营有关组织都包含伦理问题。
一个有道德的企业应当注重人性，不与社会发生冲突与摩擦，积极采取对社会有益的行为。
论企业伦理的功能及完善途径
论企业伦理的功能及完善途径——以海尔集团为例企业伦理即伦理应用于企业营运以及管理的行为，它是根源于管理事业且依系统观点与企业发展历程，在利益关系群前提下思考伦理议题。
概言之，企业伦理是指企业在从事经济活动中所应遵循的伦理原则和道德规范。
作为经济伦理的中观层次，企业伦理主要是对企业这一社会组织形式的伦理思考和规范。
笔者试从以下两个维度，通过海尔集团的案例来浅析企业伦理的功能及其可行性的完善途径：一、企业伦理的功能（一）导向与规范功能企业伦理是企业正确认识和处理它在社会和市场上的角色、功能、责任、义务所不可缺少的，可以为企业正确处理它和社会、生态环境之间的关系提供正确的指导原则。
以伦理为决策导向，能在决策过程中做出正确的判断和选择，进而获得管理的成功。
伦理的自律性表现为：它能在企业中造就一种良好的氛围，成为员工的自觉信仰，企业的员工们会以“理应如此”的无形的精神尺度来衡量自己的行动，达到自我评价与自我规范的功效。
（二）凝聚与激励功能现代人力资源管理理论主张，企业经营和管理者的人格魅力主要由经营和管理者的素质决定，它能产生威信，使管理者赢得员工的信任，有助于二者之间的沟通；它能产生感染力和号召力，使员工产生归属感、安全感和责任感，并进一步转化为对企业的忠诚，产生强大的内聚力。
企业伦理能帮助管理者塑造良好的道德形象，使管理决策得到积极响应，从而取得良好的管理绩效。
企业伦理能给全体员工提供一种强有力的精神激发力，从而使他们的心理和行为都保持着高昂的状态。
企业经营和管理者运用伦理手段可以有效调动员工的积极性和创造性，有利于企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。
正如老师在《伦理学》课堂中介绍的马斯洛的需求层次论所倡导的由低级、中级到高级的需求，企业应当逐步满足员工的需求，从而实现最大化的激励效用。
海尔集团的用人理念是“人人是人才，赛马不相马”、“以人为本，实现全员自我管理”，与《三工并存动态转换管理办法》形成竞争机制，同员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度、全方位的人才培训和完善的培训软环境，集团要求员工做德才兼备的海尔人。
海尔企业文化和企业理念
海尔企业文化海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。
它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。
海尔文化的核心是创新。
海尔文化分三个层次：物质文化制度行为文化精神文化海尔精神敬业报国追求卓越海尔作风迅速反应马上行动案例：17小时将海尔经理人的建议变成样机美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。
在2001年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。
不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。
在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热烈的掌声。
冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶，并当场以迈克的名字为这一冷柜命名。
海尔的形象用语形象用语：真诚到永远各类产品形象用语：海尔冰箱为您着想海尔空调永创新高海尔冷柜创造品位海尔洗衣机专为您设计海尔电脑为您创造海尔彩电风光无限海尔热水器安全为本海尔国旅诚信相聚海尔商用空调永领时代新潮海尔手机听世界打天下海尔家居给我一个毛坯房，还您一个温馨的家海尔发展历程海尔发展战略创新的三个阶段海尔管理发展的三个阶段●TQM（全面质量管理）: 名牌战略阶段●OEC(日事日毕日清日高): 多元化战略阶段●SST(索酬、索赔、跳闸):国际化战略阶段发展主题：速度、创新、SBU海尔集团2003年的发展主题是：速度、创新、SBU。
海尔的商业模式分析
海尔的商业模式分析海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。
一、价值主张1.目标顾客：所有个人、企业、家庭现实及潜在客户2.市场定位：从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、技术领先的产品。
海尔集团根据市场细分的原则，开发差异化产品。
在选定的目标市场内确定消费者的需求，有针对性地研制开发多品种多规格的产品，满足不同层次的消费者的需求。
海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上，对于不同的家电产品，在国际市场和国内市场都有一定的消费群。
对不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者进行细分，例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。
从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。
在洗衣机市场上，海尔集团根据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，提供不同的产品。
例如针对江南梅雨天气较多，开发了洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机。
针对北方的水质较硬的情况，海尔集团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用，提高洗净度20%以上，受到消费者的欢迎。
针对农村市场，研制开发了下列产品：①“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富裕的农村地区；③“小神螺”洗衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，非常适合广大农村市场。
随着互联网的时代来临，需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。
海尔的人单合一模式就是先找用户，在互联网上与用户充分沟通，完成前端设计，根据用户需求去生产。
海尔市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场，这是一个巨大的挑战。
所以海尔要创新商业模式就是向服务模式转型，从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。
海尔OEC管理法内容
海尔OEC管理法内容OEC治理法"OEC"治理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 操纵Clear 清理"OEC"治理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"治理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→鼓舞机制第一确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负鼓舞挂钩才有效。
OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部职员情性而形成的压力，假如没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻〔市场〕上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础治理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉假设神明，大伙儿称其为"海尔进展定律"，它也道出了企业进展的一样规律。
"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业进展的加速度，与企业进展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
其中：A代表企业进展的加速度；F动代表企业进展的动力之和(F动1＋F 动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是基础治理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技进展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表阻碍企业进展的阻力之和〔F阻1＋F阻2〕--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。
海尔认为，日事日毕解决基础治理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F 阻2。
海尔的治理模式--OEC〔日事日毕，日清日高〕，确实是解决企业从斜坡往下滑的问题。
海尔企业的OEC管理概述课件
OEC管理强调各部门的协同工作，通过 统一的目标和流程，实现高效协作，提
高整体运营效率。
员工激励
通过OEC管理，员工的工作职责更加 明确，绩效评价更加客观，有利于激
发员工的工作积极性。
精细化管理
OEC管理模式注重细节和过程管理， 能够及时发现和解决运营中的问题， 提高管理精度。
持续改进
OEC管理强调对运营过程的持续优化 和改进，有利于企业不断提升自身的 竞争力。
OEC管理的挑战
01
实施难Байду номын сангаас大
OEC管理涉及到企业的各个方面 ，实施过程中需要各部门的密切
配合，实施难度较大。
03
管理成本高
OEC管理需要投入大量的人力、 物力和财力，管理成本相对较高
。
02
员工抵触
由于OEC管理强调对员工的精细 化管理，可能会引起部分员工的
反感或抵触。
04
信息沟通要求高
OEC管理需要各部门之间的信息 传递及时、准确，对企业的信息 沟通能力提出了更高的要求。
人才培养
海尔将注重人才培养和引 进，提高管理团队的专业 素质和创新能力。
激励机制
海尔将建立完善的激励机 制，激发员工的积极性和 创造力，推动OEC管理的 持续优化。
1993年，海尔集团在青 岛正式挂牌上市。
至今，海尔已在全球拥有 20个工业园、50个贸易 公司，员工总数超过5万 多人。
2005年，海尔宣布进入 第四个战略阶段——全球 化品牌战略阶段。
公司主要业务
家电产品
海尔是全球领先的家电制造商 ，产品线覆盖冰箱、洗衣机、 空调、热水器、厨电等全系列
家电产品。
02
1991年，海尔全面推行 OEC管理模式，将其融 入企业日常运营中。
海尔管理模式讲义
海尔管理模式讲义海尔管理模式讲义一、引言海尔集团是中国最大的家电制造企业之一，也是全球最大的家电品牌零售店。
它的管理模式被广泛称为“海尔管理模式”，在国内外企业界产生了深远的影响。
本讲义将详细介绍海尔管理模式的重要特点和具体实施方法。
二、海尔管理模式的核心理念1. 创新和变革意识海尔管理模式的核心理念是创新和变革意识。
海尔始终坚持将创新作为企业发展的重要驱动力，不断推动技术和业务的创新，积极变革企业的经营模式和组织架构。
2. 用户至上海尔管理模式强调用户至上的理念。
海尔将用户认定为企业的首要利益相关者，致力于为用户提供最优质的产品和服务，满足用户的需求和期望。
3. 自律和责任感海尔管理模式强调自律和责任感。
海尔要求每一位员工都具备自律和责任感，坚守自己的岗位职责，积极履行工作中的义务，不断提升个人能力和绩效。
三、海尔管理模式的具体实施方法1. 光谷创新实验室光谷创新实验室是海尔管理模式的核心组织之一。
它是一个搭建创新平台的实验室，通过引进和培养创新人才，集聚创新资源，推动企业创新发展。
在光谷创新实验室，海尔员工可以自由创新，提出和实施创新项目，得到公司的支持和鼓励。
2. 定制化生产和服务海尔管理模式强调定制化生产和服务。
海尔通过建立全球化的研发和生产网络，根据不同市场的需求和消费者的个性化需求，实现产品的定制化生产，提供量身定制的服务。
3. 全员员工持股海尔管理模式实行全员员工持股制度。
每一位员工都是海尔的股东，分享企业的利润和成果。
这促使每位员工都以企业的长远利益为出发点，积极投入工作，提高工作效率和绩效。
4. 三重平衡机制海尔管理模式建立了三重平衡机制，即客户满意度、员工满意度和社会满意度的三重平衡。
海尔要求每一位员工都要关注和平衡这三个方面的表现，保证企业的可持续发展。
四、海尔管理模式的成功案例1. 实践“零库存”管理海尔在实践“零库存”管理方面取得了巨大的成功。
它通过完善的供应链管理和信息系统，实现了高效的物流配送和库存管理，降低了企业的库存成本，提高了资源利用率。
企业伦理道德
海尔企业伦理条例
一· 人格的引导。“做大事，不做大官”，其 人生取向一反传统官僚政治的平步青云式，主 张企业人应实实在在为社会贡献优质产品与服 务，在此过程中充分实现自我与社会的统一。 二· 主张用企业的精神来传导海尔的价值取向， 而其倡导的企业精神的精髓是民族的精神与民 族的追求。张瑞敏特别推崇老子“天下万物生 于有，有生于无”的思想，他认为充分发挥人 的自觉性与创造性是极其重要的。
点评：作为一种企业行为，海尔砸冰箱 事件不仅改变了海尔员工的质量观念， 为企业赢得了美誉，而且引发了中国企 业质量竞争的局面，反映出中国企业质 量意识的觉醒，对中国企业及全社会质 量意识的提高产生了深远的影响。
海尔企业伦理道德
海尔简0年创业创新，从一 家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家 电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘 泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中 不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生 活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务， 引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全 面优化生活和环境质量。
三· 管理中的哲理运用， 张瑞敏非常善于运用经 营中的小事来体现企业 发展的大道理，因为他 坚信任何高深的哲理如 果不能还原为生活中的 事实，并对其加以指导， 就不是真正有用的理论。
海尔企业伦理道德案例
海尔砸冰箱
事件经过:1985年，海尔从德国引进了世界一流 的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存 在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂 冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不 影响冰箱的制冷功能，但外观有划痕。时任厂长 的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有 缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上 引起极大的震动。
企业伦理守则分析
企业伦理守则分析作者：苏美君来源：《财讯》2019年第12期摘要：企业伦理守则用一句来讲，就是企业处理与内外部关系的指导准则。
这些关系主要包括員工、顾客、股东、政府、大众等与企业相关的责任主体。
对外，它体现了公司的价值文化和行为方向。
对内，则是为员工树立了行为标杆，为企业提供道德定位。
此外，当企业遇到伦理困境时，伦理守则又会作为一种持续性的对错判定标准，对企业的行为进行鉴定，当利益和道德不能兼顾时，严守道德底线。
尤其是在当今道德消费呼声日益高涨的情况下，伦理已经不仅仅是企业的生存基础，更是其生存手段。
市场经济发展历史表明：管理，崇尚伦理道德，已经成为一种新趋势。
因此，无论是从道德的角度还是发展的角度，伦理守则对于企业的长远发展都具有重要的指导意义。
本文将以张瑞敏砸冰箱事件为例，对企业伦理守则进行简要分析。
关键词：企业伦理；功利论；公平公正论一、领导者与企业伦理建设成功的企业伦理建设，一般都符合上层推动的特点。
这是因为，领导者不仅仅是企业生命的创造者，同时也是价值观的塑造者，一个企业的风气是否端正很大程度上和领导者的组织建设有着密切关联。
这种‘组织建设’一方面包括伦理守则规范及细节制定，另一方面也包括了领导者以身作则。
前者为企业伦理的推行提供了制度规范，后者则是对有效管理的重要实践。
领导者有必要通过自己的行动告诉别人——我遵循自己宣称的价值观，言传身教，才会达到约束的效果。
《论语》中所讲的‘其身正，不令而行；其身不正，虽令不从’就是这个道理。
在这一方面，海尔集团张瑞敏堪称典范，他用砸坏的76台冰箱证明了对商业伦理的坚守。
二、海尔CEO张瑞敏怒砸劣质冰箱事件的商业伦理分析海尔集团自1984年创立以来，近些年来一直维持高速发展，成为全球大型家电第一品牌，并在2016中国企业500强中排名第84位。
它能取得如此成就，除了技术方面的创新，与该集团的伦理守则也有着密不可分的关联。
其中张瑞敏怒砸劣质冰箱的事件，更让其声名远播，也让国人记住了这个品牌——海尔。
海尔企业文化的结构
市场调研
海尔注重市场调研，了解用户 需求和竞争对手情况，为产品 研发和市场营销提供依据。
品牌推广
海尔通过多种渠道进行品牌推 广，提高品牌知名度和美誉度
。
销售服务
海尔提供完善的销售服务，包 括售前咨询、售中服务和售后 服务，以满足用户的全方位需
求。
04
海尔企业文化的制度层
管理制度
战略规划
海尔制定并实施清晰、稳健的战 略规划，包括全球化战略、多元 化战略等，确保公司在不断变化 的市场环境中保持领先地位。
03
海尔企业文化的行为层
员工行为
员工行为规范
海尔员工在工作期间应遵守公 司规定的员工行为准则，包括 工作时间、工作场所的整洁与 秩序、工作态度的积极与合作
等。
员工培训与发展
海尔重视员工的培训与发展， 通过提供各种培训课程和资源 ，帮助员工提升技能、职业素
养和综合能力。
员工福利与权益
海尔关注员工的福利与权益， 为员工提供良好的工作环境和 福利待遇，维护员工的合法权
02
海尔企业文化的物质层
品牌理念与标识
品牌理念
海尔的核心理念是“真诚、开放、创新”，以提供高质量、 可靠、环保的产品和服务为己任，致力于成为全球领先的家 电解决方案提供商。
标识
海尔的标识采用中文“海尔”和英文“Haier”组合，简洁明 了，易于识别和记忆。
产品与服务质量
产品
海尔的产品线涵盖了冰箱、洗衣机、空调、热水器、厨房电器等众多领域， 注重产品的研发、创新和升级，以满足不同消费者的需求。
企业愿景
成为全球领先、最值得信赖的智能家居和物联网解决方案提 供商，为每个家庭创造更多价值。
核心价值观与道德伦理
海尔集团的经营之道
海尔集团的经营之道会计1133班谭菲 110801303349海尔集团创立于1984年。
29年来持续稳定发展，己成为在海内外享有较高美誉度的大型国际化企业集团，产品从1984年的单一冰箱发展到家居、通讯、软件、金融等各个领域。
海尔集团的发展经过了四个阶段。
正是得益于健全的内部控制系统，海尔集团在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。
目前，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，并已建立具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络，全球营业额超过1000亿元。
一、海尔集团的内部控制环境建设海尔集团的组织结构属于COSO内部控制框架中的控制环境范畴，它直接影响到企业内部控制的贯彻与执行。
内部环境是内部控制各个要素中一个非常关键的要素，它直接影响着内部控制的观念，组成形式、质量和实施，是企业内部控制其他要素发挥作用的基础，决定了其他控制要素能否发挥作用，对企业内部控制系统的实施以及职能的发挥产生重大、持久的影响。
海尔发展的29年来，坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，对于管理制度、标准、程序确定以后必须严格执行，依法治厂。
1984年海尔集团的砸冰箱事件，让集团的员工深深地意识到企业的管理制度必须严格执行，这样才能保证制度的有效。
迄今为止，海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过IS09001国际质保体系认证和国内首家通过IS014001认证的家电集团，也是中国第一个列入美国UL认证名录的企业，并通过了欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。
海尔集团的成功得益于完善的健全的内部控制制度，而内部控制中的环境控制起到了重要作用。
起初，海尔实行直线职能制。
随着海尔销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得公司高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。
海尔企业文化的结构
应速度。
多元化业务单元
02
海尔将业务划分为多个独立业务单元，每个单元负责各自领域
的业务运营和管理。
矩阵式管理
03
为了协调各业务单元之间的关系，海尔采用矩阵式管理结构，
通过横向和纵向的协调机制，实现资源制造
海尔以用户需求为导向，通过与用户的交互 ，不断优化产品和服务，实现个性化定制和 用户体验升级。
海尔企业文化面临的挑战与机遇
挑战
随着市场竞争日益激烈，海尔需要应对各种技术、市场和人才等方面的挑战。
机遇
海尔通过持续创新、开放合作和多元化发展，拥有广阔的市场前景和发展空间。
海尔企业文化未来的发展方向
持续创新
海尔将不断加大研发投入，推动技术创新和产品升级换代。
开放合作
海尔将积极开展国际合作，与全球优秀企业合作共赢。
03
海尔企业文化的形成与发展
海尔企业文化的发展历程
1 2
创业起步
海尔集团成立于1984年，从一个集体小厂发展 成为全球知名家电企业。
转型发展
海尔在20世纪90年代开始进行多元化和国际化 战略，逐步发展成全球白电领先品牌。
3
创新升级
进入21世纪，海尔通过技术创新、品牌运营和 资本运作，不断提升自身竞争力。
企业文化建设
海尔注重企业文化建设，通过推广企业价值观和 企业精神，增强员工的归属感和凝聚力，推动企 业的持续发展。
06
海尔企业文化的品牌形象与 市场竞争力
海尔企业文化的品牌形象塑造
01
品牌定位
海尔定位于高品质、创新和环保的品牌形象，以满足消费者对优质生
活的需求。
02
品牌标识
海尔的标志简洁、现代，传达出企业创新、可靠和值得信赖的品牌理
海尔集团的商业管理模式(doc 86页)
海尔集团的商业管理模式(doc 86页)封面Fashion creative companyname作者：日期：邮箱：海尔的管理模式作者 : 党书国本书简介:本书从战略规划模式、决策管理模式、危机管理模式、人力资本管理模式、市场运营模式、生产管理模式、产品研发管理模式、品牌管理模式以及资本运营模式这九大方面的管理模式去归纳总结，系统性地论述了中国一流企业海尔的管理模式。
第1编战略规划模式作为一个企业，你不是要找出唯一的灵丹妙药，而是要寻找一种适合你的方法，使你做到在业界与众不同。
——“竞争战略之父”迈克尔·波特企业内部市场化(1)好的战略规划，可以使价值链之间互相促进，各种工作流程之间完美地结合。
比如说生产、销售、供应之间都可以互相积极促进，它们之间如何去融合、如何去协作非常关键。
为了能够让它们融洽地合作，进行产品设计的时候既要考虑到制造，也要考虑到销售的问题。
海尔的“市场链”实现3了企业内部的市场化，使得产品从设计、生产到制造、营销全部连成一体，变成一个环环相扣的链条，与市场和消费者零距离，最大程度上满足用户需要。
张瑞敏从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。
世界上进行过三次企业管理革命。
第一次是100年前美国泰勒的科学管理，第二次是20世纪六七十年代日本的管理革命。
概括来说，第一次革命是要效率，第二次是讲质量。
现在到了第三次革命的时候了，它就是企业流程再造。
这一革命更难，做到质量好、效率高还不行，还必须满足用户个性化的需求，以用户满意度最大化为目标。
从生产规模看，海尔10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。
海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。
随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
海尔 管理理论
理念
人人是人才,赛马不相马 人人是人才,赛马不相马——海尔人才观 海尔人才观 先谋势,后谋利 先谋势,后谋利——海尔战略观 海尔战略观
斜坡球体论——海尔 海尔OEC管理法 斜坡球体论 海尔 管理法
创新
市场无处不在,人人都有市场 市场无处不在,人人都有市场——海尔的市场链 海尔的市场链 品牌是帆,市场是岸 品牌是帆,市场是岸——海尔的品牌营销 海尔的品牌营销 企业生存的土壤是用户——海尔的服务观 海尔的服务观 企业生存的土壤是用户
Overall,everything,everyone, everday control and clear
OEC 管理 人单 合一
将企业的大目标分解到最末端的执行 单位,分解到每一天,做到"日清日 高"
市场链
把市场中的利益调节机制引入企业内 部,市场无处不在,人人有市场.
人本管理
人人是人才, 人人是人才,赛马不相马 在用人问题上,张瑞敏一直主张"赛马而不相马",引入竞争 机制.重学历,更重能力和业绩.所有员工一律实行动态管理, 末位淘汰. 赛马机制具体而言,包含三条原则:一是公平竞争,任人唯贤; 二是职适其能,人尽其才;三是合理流动,动态管理. 在海尔集团,科技人员的收入不是领导说了算,而是市场说了 算,根据科研成果创造的市场价值论功行赏. 先造人才, 先造人才,再造名牌 海尔集团认为"优秀的产品是优秀的人干出来的",因此他们 非常注重人力资源的作用,注重人才的培养和使用.海尔集团 在员工培训上舍得花大钱,专门成立了海尔大学. 80/20原则 原则 他们认为,从管理角度上说,管理人员是关键的少数.关键的 少数制约着次要的多数.因此,在海尔每当发现问题,管理者 必须首先承担80%的责任.
海尔的商业哲学
海尔的商业哲学世界上著名的企业，业绩持续优秀乃至基业长青的企业，秘诀不是对技术与市场的掌控，而是对经营哲学的驾驭。
德国在18世纪以前曾远远落后于欧洲其他国家，18世纪后，德国从哲学入手，先完成了文化的革命，催生了一大批伟大的哲学家、思想家，从精神上武装了广大国民，提高了国民素质。
而后才进行产业革命和技术革命，使德国在近现代世界的经济文化发展中担当起一个非常重要的角色，其经济实力至今仍处于欧洲国家乃至世界的前列。
经营哲学，指企业在经营活动中对发生的各种关系的认识和态度的总和，是企业从事生产经营活动的基本指导思想，它是由一系列的观念所组成的。
企业对某一关系的认识和态度，就是某一方面的经营观念。
经营哲学可以赋予企业一种优秀的品格，能唤起全体员工的工作热情和智慧。
任何一套企业制度、工具和方法都有缺陷。
唯有正确的企业哲学，才能使企业制度、工具和方法发挥效用，才能在高速变化的世界和层出不穷的管理领域驾驭趋势，运转自如。
真正有视野、有格局，想从根本上解决问题的企业家一定是哲学经营高手，任凭管理的问题千变万化，一旦你抓住道，顺应了人心、人性，自然会生出万千法门来应对千变万化的问题。
曾有人问与巴菲特齐名的投资家罗杰斯，杰出的投资家应该去读哪些书？罗杰斯说是哲学，因为从这种书里你能感受到人性，在资本市场上，最终较量的不是投资技巧，最终是一种哲学的较量。
对人性的感知力与把握力，导致决策、导致投资水平的高低。
稻盛和夫的阿米巴经营是一种管理模式，其有效实施的前提在于稻盛哲学——在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。
关于企业经营哲学，稻盛和夫曾说过这样一段话：第一个理由，所谓哲学首先应该是经营公司的规范、规则，或者说是必须遵守的事项。
经营公司无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范、规则或事项。
这些作为哲学必须在企业里明确确立起来。
第二个理由，所谓哲学用来表明企业的目的，企业的目标，也就是要将这个企业办成一个什么样的企业。
海尔的核心价值观 海尔公司集团企业文化理念
海尔的核心价值观海尔公司集团企业文化理念海尔企业文化海尔的核心价值观海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。
30年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。
海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。
海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌。
“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。
同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。
海尔的核心价值观是：是非观——以用户为是，以自己为非发展观——创业精神和创新精神利益观——人单合一双赢“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。
海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。
这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
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海尔集团的商业伦理建设之拙见07晚班朱笑非S074436“伦”是指人的关系，即人伦，“理”是指道德律令和原则，所以伦理是指人与人相处应遵守的道德和行为准则。
而商业伦理，即商业活动中企业处理与诸多利益相关者的关系应遵循的行为准则。
诸多的相关利益者就包括政府、员工、社区，消费者、投资者等。
不仅企业，凡是与经营有关组织都包含有伦理问题。
只要由人组成的集合体在进行经营活动时，在本质上始终都存在着伦理问题。
一个有道德的企业应当重视人性，不与社会发生冲突与摩擦，积极采取对社会有益的行为。
商业伦理观念是美国70年代提出的，而我国对商业伦理的认识与研究尚处于起步阶段，对商业伦理的内涵尚缺乏了解。
有人认为，企业是将赚钱作为主要目标的，伦理则是追求的道德规范，企业的经营目标与企业社会责任没有必然联系，甚至是水火不相容的，因此认为企业的经营目标和经营伦理是相矛盾的。
其实这不过是表面现象，追求利润为唯一目标的思维方式是落后于新时代的。
在当今时代，如果企业只追求利润而不考虑企业伦理，则企业的经营活动已越来越为社会所不容，必定会被时代所淘汰。
这样的例子举不胜举，震惊中外的三鹿奶粉事件就是典型的例子。
也就是说，如果在企业经营活动中没有必要的伦理观指导，经营本身也就不能成功。
树立商业伦理的观念，体现了重视企业经营活动中人与社会要素的理念。
通过海尔20多年来沉淀的企业文化和坚守的核心价值观，我们不难看出，一直着力于打造世界级品牌的海尔集团无疑走在了我国商业伦理建设的前列。
海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
卓越的企业家张瑞敏将1984年那个亏空142万，产品滞销、人心涣散的青岛冰箱厂缔造成了如今的海尔神话，这不能不说是一个商业奇迹。
这样的奇迹是海尔集团不断提升其核心竞争力的结果，而核心竞争力的动力源泉来自于企业的核心价值观。
核心价值观则是企业伦理的冰山一角。
由此看来，奇迹的背后是企业及其员工对其商业伦理建设的不断充实和提炼，才造就了令人惊讶和尊敬的海尔神话。
我们可以从三个方面来分析海尔集团的伦理建设。
第一，诚信经营、顾客至上。
“诚信经营、顾客至上”是企业成功的基石，是企业发展进步的法宝。
顾客与企业的关系好比是水与舟的关系。
俗话说，水能载舟，亦能覆舟，一个企业，无论规模多么壮大，技术多么先进，如果不能适应顾客消费心理，急顾客之所急，想顾客之所想，为顾客提供需要的优质产品和服务，为顾客创造价值，那么它终将被顾客抛弃。
没有了顾客的支持，企业也就失去了它存在的价值和生存的基础。
从张瑞敏的“砸冰箱”事件开始，为了提高员工的产品质量意识，张瑞敏不顾企业举步维艰的境况，一举砸烂了76台不合格的冰箱，从此吹响了诚信经营的集结号。
“真诚到永远”不仅是海尔人，同时也是很多中国人烂熟于心的广告语，企业生存的土壤是用户-----海尔人一直奉行用户是上帝的服务观，海尔的售后服务一直被人所称道，令人满意的售后服务也为质量过硬的产品销售保驾护航，让客户买的放心，用的舒心。
2008年11月10日- 全球第四大白色家电制造商海尔集团（“海尔”）将采用Avaya联络中心和统一通信技术，全面升级现有的4006999999客服中心服务平台，向全国各地的客户提供一致的、高效率的服务。
新系统坐席数量将达到1100多个，利用统一通信技术，海尔可以便捷地在所有联络中心之间共享资源，以最大限度提高效率，并利用公司的专家资源，及时恰当地提供客户服务。
谁能更好地满足顾客的需求，以不断追求顾客满意作为企业目标，为顾客提供满意的产品和服务，谁就能赢得顾客，并有效地拓展市场，获得企业发展的主动权。
可以毫不夸张地说，顾客是企业生存之本，财富之源，竞争之核心。
只有不断追求“顾客至上”的服务目标，企业才能够生存和发展。
因此，《福布斯》网站日前公布了由纽约咨询机构Reputation Institute评出的全球最具声望大企业600强，中国有30家企业上榜。
在上榜的35家中国企业中，海尔排名最靠前，位居第13位。
第二、人人是人才，赛马不相马。
海尔大学是海尔集团专门为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员工兴建的培训基地。
它完全按照现代化的教学标准来建设，并与国际知名教育管理机构合作，为参训员工提供的各项硬件和软件环境都是一流的。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团还将培训工作与激励紧密结合。
海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级。
引入激励机制是提高培训效果的重要手段。
通过“在位监控，届满轮流，三工轮换”的办法，强化实施赛马不相马的竞争机制。
海尔抓住员工追求自我实现的关键需求，把培训工作与升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是重视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。
在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击上，海尔大学已经成为员工观念创新的发源地，海尔集团战略创新的推广地，以及海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。
海尔大学在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计，每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
海尔把培训和个人的职业发展结合起来，学习和培训越多，个人职业发展的机会就越多。
在海尔，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，企业根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间。
第三，心系公益事业，承担社会责任。
企业是社会的细胞，社会的发展进步离不开企业创造价值的经营活动，但同时企业的成长也离不开社会这个大环境。
企业需要从社会中获得资源，再将其以产品和服务的形式输出给社会，没有政府、媒体、社会公众、消费者、供应商的支持，企业不可能在市场中立足，更无法实现企业战略以及长远发展。
因此，企业不仅仅是“经济人”，还是“社会人”，企业应该主动承担起自身的社会责任，做一个优秀的社会公民。
海尔正是中华人民共和国的一名优秀的社会公民。
2002年9月6日，世界性慈善组织国际联合劝募协会向张瑞敏和海尔集团分别授予“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”两项大奖。
2004年1月，中国青基会又授予海尔集团国内企业唯一一块“希望工程特殊贡献奖”牌匾。
关于企业社会责任，海尔集团首席执行官张瑞敏曾经说过：“责任和利润不是博弈关系。
人们对百年老店做过调查，他们都倡导社会责任第一，利益、利润第二。
”的确，在企业社会责任方面海尔有着让我们不得不佩服的实践。
情系教育，奉献真诚：张瑞敏特别关注少年儿童和教育事业，多年来，海尔集团在救助失学儿童、赞助萌芽工程等爱心活动方面捐资总额近1.6亿元，尤其是在赞助希望工程方面，海尔集团计划在全国各地援建100所海尔希望小学，目前海尔已经捐资1353万元在全国21个省、自治区、直辖市援建了47所海尔希望小学，使得近3万名山区孩子受益。
爱心帮扶：自1999年起，海尔集团出资300万元，建立了“海尔爱心救助基金”，每年将8万元利息捐赠。
此外，海尔集团还出资在青岛市妇儿中心建立了10个“海尔爱心病房”，为每个病房配备了空调、电冰箱、电视机、电热器等，极大地改善了患病妇女、儿童的住院条件。
心系环保公益事业，让地球更安全：绿色、环保一直是海尔追求的目标。
2006年2月，共青团中央、全国青联在北京国际饭店举行了“2005年中国青年丰田环境保护奖”的颁奖仪式，海尔集团技术研发中心基于“环境友好及绿色设计工程项目”之“绿色家电教育示范基地”项目成为唯一一个由企业推荐并获资助奖的项目。
2006年12月，由联合国开发计划署（UNDP）和国家环保总局联合主办的全球环境基金（GEF）中国节能冰箱项目总结大会在北京举行，海尔冰箱获“节能明星大奖”，证明了海尔集团在节能冰箱开发方面的实力。
四川省汶川地震牵动了全国人民的心。
5月13日，海尔集团启动“重建家园”计划，宣布向灾区首批捐助1000万元，以全力支持灾区救灾和灾后重建工作。
依据海尔“重建家园”计划，海尔成都工贸成立了抗震救灾援助委员会，分别向四川的德阳、绵竹、眉山等地12个地级市分派了援救小分队，共200人，他们与海尔专卖店一起对灾区的群众进行援助；另外，在当地海尔还组织了50名售后服务精英，成立海尔售后服务兵队进行特别服务。
5月14日，海尔援救小分队为绵竹等地的学校和受灾地区捐赠了空调被、帐篷、伞、手电筒、方便面等必需品。
此外，海尔通过商务部为灾民提供150万元人民币的家电补贴。
为帮助灾民重建家园，早日恢复正常生活，海尔集团宣布，灾区人民重建家园购买家电时，在享受国家商务部家电补贴的同时，海尔集团给予每台300-500元的补贴。
诸如此类的例子，举不胜举，海尔这个品牌价值因为其勇于承担的社会责任而更具价值。
一个企业的成长与发展,离不开消费者的支持,也离不开稳定和谐的社会作为背景,企业只有在商业活动中才能使其发挥本质作用以及背负起社会的责任，商业活动是推动社会进步与经济发展的重要手段。
商业的本质是遵循等价交换的原则，商业伦理则是推动企业发展的重要生产力。
海尔集团正是有了上述伦理观念并不折不扣地贯彻实施，才有了今天跻身于世界名牌的荣耀，我们没有理由怀疑，践行于“诚信经营，顾客至上”的经营理念，立足于“人人是人才，赛马不相马”的人才观念，执着于“心系公益事业，承担社会责任”的光荣使命，海尔集团一定会跻身于世界500强，将这个中国人的品牌延伸到世界各个国家和地区。