测绘与数据工程部内部控制文档讲述

测绘与数据工程部内部控制制度

（V1.0）

公司名称

二〇一五年月

总则

为加强测绘与数据工程部内部控制制度建设，强化部门管理，健全自我约束机制，促进公司企业制度的建立和完善，保障公司经营战略目标的实现，根据公司基本管理规章制定本制度。

本控制制度主要包括部门结构和职责控制、项目实施控制、日常管理控制、安全管理控制、文件管理及保密控制、人力资源管理控制、绩效考核控制、涉及服务外包管理控制。

本制度适用于测绘与数据工程部全体人员，当有关条例与公司基本管理制度相冲突时，以公司管理制度为基准。

本制度适时与公司发展战略与部门经营做调整。

数据工程部结构和岗位职责

一、测绘与数据工程部结构

测绘与数据工程部由工程总监直接负责，设置项目经理、作业组长、作业员以及实习生和服务外包人员等岗位，岗位按考察期划分为见习和正式两种层别。

项目经理由项目任务下达产生设置，采取工程总监直接委任或竞聘上岗，项目经理下设作业小组，作业小组根据项目类别按需设置组长及作业员。作业小组数量不受项目限制，项目经理可根据项目实际情况划分若干个作业区域时，可设置相应的项目副经理，项目副经理可由见习项目经理担任或项目经理确定。

二、岗位职责

1、项目经理职责

（1）对所负责的项目承担主要责任，包括项目需求分析、实施方案的制定、与项目有关方的协调、项目实施、项目质量控制、项目验收等。

（2）对所负责项目的人力资源负责，包括项目实施人员组合分配、项目操作手册的编写和培训、项目实施人员的考核。

（3）对所负责项目的项目生活、生产、安全管理负责，包括项目实施人员和仪器设备的进驻和转移、项目生活生产用品的采购、项目地生活、生产管理和安全管理制度的制定，对项目实施人员的安全和生产仪器设备、项目过程中产生的数据安全负总管理责任。

（4）对所负责项目的经济效益负责，作为项目经济效益的利益攸关核心负责人，及时对项目实施过程中的经济效益做好把控，监控因技术路线、成果质量、额外需求变化、人力资源分配等原因而产生的经济效益不确定风险因素。

2、作业组长职责

（1）对本组的作业质量负主要责任，在项目操作手册指导下按规范和流程作业，及时整理成果并上交。

（2）对本组内成员的生活、生产管理负责，做好组员的生活、生产安排，根据需求及时向项目经理汇报。

（3）对本组内组员和仪器设备的安全负主要管理责任，对组员和仪器设备

的转移和运输、调试和作业及时进行指导和监控，对本组内属于项目下传的数据及生产产生的数据安全负责。

（4）对本组作业经济效益负责，在项目下达的任务内控制好经济效益，对作业进度、人力资源和费用消耗、成果质量等及时把控和调整。

3、组员（仪器操作人员）职责

（1）对所操作仪器产生的数据成果质量负责，严格按照项目操作手册和仪器使用规范作业。

（2）对自身和所操作的仪器设备的安全负主要责任，对属于测绘与数据工程部下传和自身产生的数据安全负责，严格遵循项目安全管理和保密制度。

（3）对本组作业经济效益负次要责任，在组长的带领下及时调整作业进度和安排。

4、组员（数据处理人员）职责

（1）对所处理的数据成果质量负责，严格按照项目操作手册和实施流程作业，有自己独到的方法和流程的，须经组长和项目经理运行确认后方可作业。

（2）对自身和生产设备（电脑、存储设备及其他）的安全负主要责任，对所处理的数据及成果的安全负责，严格遵循项目安全管理和保密制度。

（3）对本组作业经济效益负次要责任，在组长的带领下及时调整作业进度和安排。

项目实施控制

控制概述：按照ISO9000:2000的定义，项目是由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标。结合本公司项目特点和实际，本制度制定了在这一独特过程中的一系列活动准则，使项目产生最大的经济效益和人力资源的最优化组合。

一、项目管理流程

二、项目启动

1、项目接触

项目接触是指公司对可能产生的项目进行商务洽谈，以达到产生项目和认知项目的目的，项目接触由负责本项目的市场部（含公司高层）和工程总监负责，工程总监在项目接触后编写项目可行性报告，报告内容包括项目初步需求分析、项目实施能力分析、项目效益分析、项目风险分析。

2、项目谈判

项目谈判是指公司对有较大把握产生的项目进行前期细节性商务谈判，谈判的目的是明确项目需求，追求效益最大化。项目谈判技术部分由负责本项目的市场部和工程总监负责，商务部分由公司总经理和市场部负责。 项目启动过程（需

求分析、评估） 制定技术方案和实

施计划 控制过程 实施过程

收尾过程 对质量和需求变化

做好风险监控 制定符合实际的实施方案 和人力资源配置

阶段性结束或验收

高质量、高效益、高士气 对项目经济效益分析

和实施能力分析

3、立项

立项是指公司对项目进行接触和谈判后，决定参与项目投标或实施的确认过程。

（1）立项由市场部（或总经理直接）上报公司总经理申请，经总经理签发后由市场部和测绘与数据工程部共同实施。

（2）测绘与数据工程部在接到立项通知后，启动测绘与数据工程部立项程序，通过指定、竞聘方式确认项目经理，由市场部、工程总监、项目经理共同完成项目投标前期的各项准备工作，包括技术设计书的编写、标书制作、项目洽谈、竞争者调查等。项目经理因在其他岗位的，通过电子邮件等方式参与.。

（3）项目经理协助工程总监对该项目进行初步经济效益核算和人力资源预估，编写《**项目经济效益评估及人力资源、设备需求报告》，报公司总经理及人力资源部备案，人力资源部和办公室根据该报告做好人力资源、仪器设备配置预案。

4、项目确认

项目确认是指公司通过招投标或其他方式取得该项目，由公司总经理签发项目任务书予测绘与数据工程部，测绘与数据工程部启动项目实施程序。

（1）由工程总监和项目经理对项目地进行实地考察，通过与甲方及项目其他攸关方咨询接触，确认项目真实需求，着重了解技术要求、作业范围、参与方进度安排及配合等，并做好后勤保障预准备（如租房和车辆安排等）。

（2）项目经理在实地考察后1周内编写《**项目需求报告及实施方案》、《**项目实施细则》报工程总监，《**项目人力资源及仪器设备需求报告》报人力资源部及办公室，《**项目预支经费报告》报工程总监及财务部。

（3）工程总监在收到上述方案和细则后1周内予以批准或提出修改意见，人力资源部和办公室在收到需求报告3日内分别给予《**项目人力资源配置单》和《**项目设备发放清单》，财务部在收到预支经费报告并经工程总监、总经理签字确认后3日内下拨预支款项。

（4）工程总监编写《**项目经济责任报告》报总经理批准，经济责任报告以“按劳分配、能者多得”为原则确定该项目各环节实施人员的作业目标和效益奖惩制度。