工作能力和工作态度考评指标库
(完整版)工作能力和工作态度考评指标库
附件3：工作能力考评指标库工作能力考评指标库说明：1 能力考核定义●是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力参照能力考核标准，对被考核人所但当的职务与其能力匹配程度作出评定。
2能力考核方式●被考核人的主管对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过比较相同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分。
●打分标准依据详见后附的《A公司员工工作能力考核指标及评分标准》。
3 人员分类参加能力考评的人员共分为五类：管理类、研发类、操作类、保障类和市场开拓类。
各类中包含的岗位见本制度正文。
A公司员工工作能力考核指标及评分标准3－1 管理类岗位工作能力考评表姓名：团队：注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
3－2研发类岗位工作能力考评表姓名：团队：注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
3－3操作类岗位工作能力考评表姓名：团队：注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
3－4保障类岗位工作能力考评表姓名：团队：注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
3－5市场开拓类岗位工作能力考评表姓名：团队：注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
附件4：工作态度考评指标库工作态度考评指标库1 态度考核定义●工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩转化的效果。
2 态度考核方式●被考核人主管对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项态度，参考态度考核打分标准，确定态度考核得分。
●工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如创造性、敏捷性、责任性、积极性、纪律性、独立性、坚韧性、主动性、团队精神、民主性，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入。
●态度打分依据详见《A公司员工工作态度考核指标及评分标准》。
年度考核指标设置与考核标准
年度考核指标设置与考核标准
年度考核指标设置与考核标准应由本人根据自身实际情况书写，以下仅供参考，请您根据自身实际情况撰写。
年度考核指标设置与考核标准
一、工作业绩指标
工作业绩指标是年度考核中最重要的指标之一，主要包括工作完成情况、工作效率和质量等方面的指标。
具体包括：
1. 工作完成情况：是否按时完成了工作任务，完成的工作量是否达到预期目标等。
2. 工作效率：是否能够高效地完成工作任务，是否能够合理地安排工作时间和资源等。
3. 工作质量：完成的工作是否符合要求，是否存在错误、遗漏或缺陷等。
二、工作能力指标
工作能力指标主要包括个人技能、团队协作、沟通能力等方面的指标。
具体包括：
1. 个人技能：是否具备完成工作任务所需的技能和能力，是否能够不断学习和提高自己的技能水平等。
2. 团队协作：是否能够与团队成员有效协作，是否能够为团队创造价值等。
3. 沟通能力：是否能够清晰地表达自己的想法和意见，是否能够有效地与他人沟通和交流等。
三、工作态度指标
工作态度指标主要包括工作态度、责任心、职业精神等方面的指标。
具体包括：
1. 工作态度：是否积极主动地完成工作任务，是否对工作认真负责等。
2. 责任心：是否能够承担起自己的工作职责，是否对自己的工作成果负责等。
3. 职业精神：是否遵守职业道德和职业规范，是否具有职业操守和职业素养等。
四、其他指标
除了以上三个方面的指标外，年度考核还可以包括其他方面的指标，如创新能力、学习能力、领导能力等。
具体可以根据实际情况进行设置和考核。
工作态度指标否决指标库
基本上能够对下属进行授权，指 自己亲历亲为，陷于繁忙的事务工作，
导下属完成绩效目标，需事事请 对下属授权不够
示
表达重要观点时能令人信服，有 出席会议很少发言；有时逃避问题；不 一定的条理性，有解决冲突的能 能有效地解决冲突 力
基本理解本部门的核心任务；部 工作无明确的计划，属“应对型” 门目标分解比较到位，相应工作 计划较简单
以单位利益为出发点,态度公平公 不以单位利益为出发点;处理问题态度
正,无人事或财物纠纷等后遗症, 不够公平公正;处理结果存在人事或财
处理及时,但方式单一或刻板
物纠纷等后遗症;处理问题久延未果中
任何一项
在 下 结 论 、 作 决 定 时 有 一 定 信 决策时有一定的信心，有时无法给出相
心，并能给出相对合理的理由 对合理的理由，缺少备选计划
库
以单位利益为出发点,态度公平公 以单位利益为出发点,态度公平
冲突处理能力
正,处理及时迅速且无人事或财物 公正,处理及时无人事或财物纠 纠纷等后遗症,思路清楚,方式灵活 纷等后遗症,思路清楚,方式有效
有效
决策 授权指导
在下结论、作决定时充满信心，并 能够较为自信地做出决策，依据
能给出非常充分合理的理由
库
审计
理，能够带队完成审计项目，合理 能够独立进行审计工作并承担主
分配下属工作并指导下属完成 要模块的工作
总是能够根据单位现有的资金状况 大部分情况下能够根据单位现有
资金使用
和业务开展的需要，合理调拨各项 的资金状况和业务开展的需要， 资金，资金的使用效率非常高 合理调拨各项资金，资金的使用
效率较高
能进行口头或书面沟通,通常有明 难以进行有效沟通,不注意使用礼貌用 显沟通效果,能使用礼貌用语且态 语且态度差 度亲善 能及时，基本准确、规范的运用 不能正确使用表单，请示行文不规范或 请示、表单；公函基本符合格 表达不够准确；公函不规范 式，草拟的一些内部文件可供参 考 处 理 问 题 较 灵 活 ， 有 效 调 解 冲 处理问题比较僵化，不够灵活，有时将 突，将冲突控制在一定范围内 冲突推给上级
从工作态度、工作能力、工作绩效三方面以具体数据实例进行总结
从工作态度、工作能力、工作绩效三方面以具体数据实例进行总结绩效考核工作是每一个公司的员工都要面对的，所以进行绩效考核工作总结就是一个对企业的发展有利的事情。
很多企业的绩效考核指标不明确，所以就导致了无法对员工的具体工作业绩有一个明确的认知，这样不进行绩效考核工作总结的结果就是，不知道员工的工作效率如何，也不知道自己公司的目标有没有达成，甚至是不知道自己的目标是什么了。
绩效考核工作总结是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:绩效考核工作总结第一部分、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:部门KPI指标考核:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI 的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。
下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。
岗位工作目标考核：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP 考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。
员工工作能力评估：职能部经理的CP考核是通过多维度多角度进行的;职能部员工的考核也是多维度的，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，员工转正工作总结及自评绩效考核情况工作总结绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7月份人力资源部在三个职能部门进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:一、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI 指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:?部门KPI指标考核:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。
岗位绩效指标库14类
岗位绩效指标库14类引言岗位绩效指标库是一个用来评估员工在特定岗位上的表现和工作质量的工具。
通过定义和测量各种指标，可以帮助企业评估员工的工作绩效，为员工提供明确的目标和反馈，促进员工的个人发展和企业的整体业绩。
在本文档中，我们将介绍岗位绩效指标库的14个常见类别，并提供每个类别的一些示例指标。
1. 工作质量类指标工作质量类指标用于评估员工在完成工作任务时所展现的质量水平。
以下是一些常见的工作质量类指标示例：•错误率：评估员工在工作中出现的错误次数。
•完成率：评估员工按时完成工作任务的比例。
•准确率：评估员工在工作中的准确性和精度。
2. 生产效率类指标生产效率类指标用于评估员工在单位时间内所产出的工作量。
以下是一些常见的生产效率类指标示例：•产量：评估员工在单位时间内所完成的工作量。
•加工速度：评估员工在单位时间内完成加工操作的速度。
•平均处理时长：评估员工平均完成一个任务所需的时间。
3. 团队合作类指标团队合作类指标用于评估员工在团队合作中所展现的能力和贡献。
以下是一些常见的团队合作类指标示例：•协作能力：评估员工与团队成员合作的能力。
•团队贡献度：评估员工在工作团队中所做出的贡献。
•沟通效果：评估员工在与团队成员之间进行有效沟通的能力。
4. 解决问题类指标解决问题类指标用于评估员工解决问题和应对挑战的能力。
以下是一些常见的解决问题类指标示例：•创新能力：评估员工提出新想法和解决方案的能力。
•解决复杂问题的能力：评估员工解决复杂和困难问题的能力。
•决策能力：评估员工在做出决策时的准确性和高效性。
5. 客户满意度类指标客户满意度类指标用于评估员工在与客户互动和服务中的表现。
以下是一些常见的客户满意度类指标示例：•服务质量：评估员工在与客户交流和提供服务时的质量水平。
•客户反馈：评估员工获得的客户反馈和评价。
•客户投诉率：评估员工引起客户投诉的频率和数量。
6. 自我发展类指标自我发展类指标用于评估员工在个人职业发展方面所展现的能力和努力。
绩效考评态度类指标
3级：承认与尊重事实，对缺点与失误坦诚公开并着手提升
4级：对认知失误并能对自身有效提升
5级：对别人帮助产生极大效果，并因为真实性产生重要人格魅力
以客户为中心
1级：提供必要服务
2级：迅速而不可分辩解决客户需求
3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力
4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策
2级：工作中偶尔出现迟到、早退等现象。
3级：不违反纪律，对同事、上级的态度不坏。
4级：不违反纪律，对同事、上级有礼貌。
5级：对工作满腔热情，遵守纪律；对同事、对上级热情有礼。
商业保密
1级：明知商业技术及信息的范围及要点
2级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息
3级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略
5级：维护客户利益，而促进长远组织利益
工作服从
1级：服从工作，并不工作不报怨
2级：服从上级，并能做好工作
3级：服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建议
4级：绝对忠诚态度工作，并产生良好结果
5级：不需要命令就能产生良好工作结果
服务细致
1级：完成公司KPI服务流程
2级：主动性问询服务性问题
3级：无客户性投诉的流程执行
态度类指标（共12个）：
主动性
1级：等候指示
2级：询问有何工作可给分配
3级：提出建议，然后再作有关行动
4级：行动，但例外情况下征求意见
5级：单独行动，定时汇报结果
承担责任
1级：承认结果，而不是强调愿望
2级：承担责任，不推卸，不指责
3级：着手解决问题，减少业务流程
4级：举一反三，改进业务流程
绩效考核能力态度考核表标准
高层人员能力态度考评表(适用于总经理\副总经理)被评价者所属部门岗位名称评价编评价指标评价标准评价项目号指标权重90-100 80-89 70-79 60-69 50-59决策善于进行分析判断，确定决策有一定的分析判断能力，能够具备一定分析判断能力，但决分析判断能力一般，决策力度遇事优柔寡断，缺乏主见，经1 15% 时机，对困难的事勇于承担风把握时机作出判断，大多数日策能力一般和准确性较弱常害怕承担责任，不愿决策能力险，处理果断得当，效果好常事务处理得当善于通过授权、激励等管理手能够顺利分配工作，根据公司对下属的调控能力一般，工作对下属的调控能力较弱，工作不善分配工作与权力，缺乏指2 团队15%段，促进团队合作，解决内部要求努力促进团队的协作和分配与授权偶有不合理，团队分派与协调方法不当，任务进导员工的方法，无法对下属进领导冲突，引导团队人员高效完成沟通，使工作顺利开展凝聚力和任务完成情况有待行较困难，影响工作效率，团行有效管理，下属普遍表现不工作目标改善队凝聚力较弱服能够快速理解他人的言外之愿意主动与他人沟通，能够较与他人进行交流时偶有不畅，较少与他人主动沟通，有时误不愿与人沟通，经常形成误解3 沟通10%意，并通过举例、打比方等手准确理解他人的意思，并准确较少误解他人的意思，并基本解他人的意思，有时不能清晰能力段形象说明自己的意思，容易表达自己的观点能够表达清楚自己的观点表达自己的观点工作让对方理解。
能力积极引导下属，让下属明确自主动指导下属的个人发展，并对下属的自身发展偶尔会提很少关心下属发展，对下属的不能让下属明白自己的发展80%4 培养10%己的发展道路，并且得到下属能提出改进的要求或建议出一些意见，也能偶尔提出改主导和培养较少方向，并且基本不能指出下属下属认同，随时为下属指出改进意进要求的改进点，或不愿意帮助下属见和指导提高主动快速收集相关信息，迅速问题发生后，能对问题作出合问题发生后，能够尽力想办法发现问题，不能主动想办法解遇到问题，束手无策，无法完5 问题15%理解并把握问题关键，迅速找理判断，找到解决办法，并设解决，但解决效果一般，有时决，需要在他人的督促下完成成相关工作解决到解决问题的多种途径，并选法解决抓不住关键择最优的途径，高效解决问题工作中能不断提出新想法、新工作中能够努力学习，提出新工作中偶有提出新想法、新措按步就班，很少提出新想法、因循守旧，墨守成规6 创新15%措施，善于学习，注意规避风想法、新措施与新的工作方施与新的工作方法，但缺乏借新措施与新的工作方法能力险，锐意求新，在工作中有较法，具备一定借鉴性和风险防鉴性和风险防范意识大创新范意识团队善于与他人合作共事，相互支能够与他人主动合作，相互支基本可以与他人合作，通过发团队合作精神不强，对工作偶不愿与他人合作，我行我素，7 10% 持，充分发挥各自的优势，保持，保证团队任务顺利完成挥个人优势，不影响团队任务有不良影响经常导致团队任务无法完成合作工作持良好的团队工作氛围完成工作中具备较强的使命感和工作中具备一定的责任心，能一般情况下能积极、主动完成很少积极主动承担工作任务，工作态度不端正，责任心差随态度责任心，可以全身心的投入到够积极主动的工作，并愿意承本职工作，并承担相应责任，工作责任心不足，需要上级经意性大，放任自流，常常推诿20% 敬业8 10% 工作中，并愿意主动承担工作担工作后果但偶尔需要上级督促常督促扯皮，影响任务顺利完成负责后果，以大局为先，不计个人得失考评人签字：合计：人力资源部意见：日期：中层人员能力态度考评表(适用于总监和经理级层面)被评价者所属部门岗位名称评价编评价指标评价标准评价项目号指标权重90-100 80-89 70-79 60-69 50-59计划具备极强的计划能力，能通过具备较好的计划能力，能及时具备一定的计划能力，基本能不太习惯主动制定计划，需要做事无计划，经常使自己或他1 15% 制定有效的计划提高工作效制定计划，能够较及时完成计按计划完成工作别人帮助方能进行人陷于忙乱状态能力率，保证工作目标顺利实现划目标任务组织能够依据任务的重要、紧急程能够分清工作主次，具备一定基本能够分清工作主次，能够工作中的主次关系不太清晰，工作中完全不分主次，完全缺2 10% 度，能够主动协调内外部各种的组织协调和资源配置能力，有意识地去协调内外部资源很少能够有意识地协调内外乏协调内外部资源的意识和协调资源，工作效率高，效果好保质保量完成工作任务以便完成任务，但是效果一般部资源，工作效率较低能力，工作效率极低能够快速理解他人的言外之愿意主动与他人沟通，能够较与他人进行交流时偶有不畅，较少与他人主动沟通，有时误不愿与人沟通，经常形成误解3 沟通15%意，并通过举例、打比方等手准确理解他人的意思，并准确较少误解他人的意思，并基本解他人的意思，有时不能清晰能力段形象说明自己的意思，容易表达自己的观点能够表达清楚自己的观点表达自己的观点工作让对方理解。
(完整版)工作能力和工作态度考评指标库
附件3:工作能力考评指标库工作能力考评指标库说明：1能力考核定义是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力参照能力考核标准，对被考核人所但当的职务与其能力匹配程度作出评定。
2能力考核方式被考核人的主管对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过比较相同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分。
打分标准依据详见后附的《A公司员工工作能力考核指标及评分标准》。
3人员分类参加能力考评的人员共分为五类：管理类、研发类、操作类、保障类和市场开拓类。
各类中包含的岗位见本制度正文。
A公司员工工作能力考核指标及评分标准3- 1管理类岗位工作能力考评表姓名： 团队 X-JU/亠冈位：总分3-2研发类岗位工作能力考评表姓名：____________________________ 团队： _____________________________________________________ 岗位：总分：3-3操作类岗位工作能力考评表姓名：____________________________ 团队： _____________________________________________________注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同3-4保障类岗位工作能力考评表姓名：____________________________ 团队： _____________________________________________________注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同3-5市场开拓类岗位工作能力考评表姓名：____________________________ 团队： _____________________________________________________ 岗位：总分：附件4:工作态度考评指标库工作态度考评指标库1态度考核定义工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩转化的效果。
从工作态度、工作能力、工作绩效三方面以具体数据实例进行总结
从工作态度、工作能力、工作绩效三方面以具体数据实例进行总结绩效考核工作是每一个公司的员工都要面对的，所以进行绩效考核工作总结就是一个对企业的发展有利的事情。
很多企业的绩效考核指标不明确，所以就导致了无法对员工的具体工作业绩有一个明确的认知，这样不进行绩效考核工作总结的结果就是，不知道员工的工作效率如何，也不知道自己公司的目标有没有达成，甚至是不知道自己的目标是什么了。
绩效考核工作总结是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:绩效考核工作总结第一部分、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:部门KPI指标考核:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。
下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。
岗位工作目标考核：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。
员工工作能力评估：职能部经理的CP考核是通过多维度多角度进行的;职能部员工的考核也是多维度的，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP 考核较为客观的反映了员工的能力水平，员工转正工作总结及自评绩效考核情况工作总结绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X 年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7月份人力资源部在三个职能部门进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:一、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下: ?部门KPI指标考核:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。
考核指标评分标准
考核指标评分标准第一条考核的分类考核分为业绩考核、态度考核、能力考核三类。
第二条业绩考核的方法业绩考核按工作的质、工作的量、改革创新三个要素进行，分值为30分，其中工作的质满分为12分，工作的量满分为8分，改革创新满分为10分。
一、工作的质是指：1、所完成工作的正确程度、细致程度。
2、所完成工作的效率。
考评细则：工作的质：满分12分1、所完成工作的正确程度、细致程度。
占6分（1）优秀：工作一直保持高水准；评分6分；（2）良好：工作几乎一直保持正确，有错误自改；评分5分；（3）一般：大体满意，失误不是很多；评分3分；（5）较差：工作完成较差，频频出现失误；评分1分。
2、所完成工作的效率。
占6分（1）优秀：合理分配时间，工作效率很高；评分6分；（2）良好：合理分配时间，工作效率较高；评分5分；（3）一般：分解、处理工作的能力一般，工作效率偏低；评分3分；（4）较差：效率低下，很多工作一拖再拖；评分1分。
二、工作的量是指：1、所完成工作的总量。
2、按期完成的程度。
考评细则：工作的量：满分8分1、所完成工作的总量。
占4分（1）优秀：每天完成的工作很多，工作时间利用非常充分；评分4分；（2）良好：合理利用工作时间，基本上今日事，今日毕；评分3分；（3）一般：所完成工作的总量一般；评分2分；（4）较差：时间利用率低，所完成的工作量小；评分1分。
2、按期完成的程度。
占4分（1）优秀：根据岗位职责或领导临时安排的其他工作，均能按期完成且完成效果很好；评分4分；（2）良好：根据岗位职责或领导临时安排的其他工作，大部分都能按期完成，完成效果较好；评分3分；（3）一般：根据岗位职责或领导临时安排的其他工作，一部分能按期完成；评分2分；（4）较差：根据岗位职责或领导临时安排的其他工作，大部分不能按期完成，完成效果不佳；评分1分。
三、改革创新是指：1、灵活运用所掌握的工作方法，不断改进工作流程。
2、把握机遇，适时恰当地提出自己的创新建议。
绩效考评态度类指标(实用模板)
自信心 1 级：坚定而建设性提出观点和想法 2 级：没有明确指标也能独立工作并承担后果 3 级：接受困难工作分配 4 级：主动对待困境和形势 5 级：建设性挑战决策，战略并获取效果
纪律作风 1 级：工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤，不按规定和缺席办事。 2 级：工作中偶尔出现迟到、早退等现象。 3 级：不违反纪律，对同事、上级的态度不坏。 4 级：不违反纪律，对同事、上级有礼貌。 5 级：对工作满腔热情，遵守纪律；对同事、对上级热情有礼。
商业保密 1 级：明知商业技术及信息的范围及要点 2 级：工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息 3 级：不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略 4 级：维护公司商业机密并有实际案例 5 级：影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守
公平 1 级：不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责 2 级：进行对下级与同事进行正态评定 3 级：利用制度对工作作出正确评定 4 级：主动提出别人工作改进方案 5 级：对别人提供支持，并产生积极效果
工作服从 1 级：服从工作，并不工作不报怨 2 级：服从上级，并能做好工作 3 级：服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建议 4 级：绝对忠诚态度工作，并产生良好结果 5 级：不需要命令就能产生良好工作结果
服务细致 1 级：完成公司 KPI 服务流程 2 级：主动性问询服务性问题 3 级：无客户性投诉的流程执行 4 级：适用性全面服务与实诚性标（共 12 个）：
主动性 1 级：等候指示 2 级：询问有何工作可给分配 3 级：提出建议，然后再作有关行动 4 级：行动，但例外情况下征求意见 5 级：单独行动，定时汇报结果
承担责任 1 级：承认结果，而不是强调愿望 2 级：承担责任，不推卸，不指责 3 级：着手解决问题，减少业务流程 4 级：举一反三，改进业务流程 5 级：做事有预见，有防误设计
各职位工作能力与态度考核指标库
各职位工作能力与态度考核指标库职位工作能力与态度考核指标库是用于衡量员工在工作中所表现出的能力和态度的工具，它可以帮助企业评估员工的绩效和提升职位素质，进而促进企业的发展和提高效益。
在建立职位工作能力与态度考核指标库时，需要考虑以下几个方面：一、职位相关的工作能力指标，包括：1.专业知识与技能：员工所需掌握的专业知识和技能，能否胜任该职位所需的工作内容；2.工作方法与技巧：员工在工作中使用的方法和技巧是否合理和有效，是否能提高工作效率；3.解决问题的能力：员工在面对问题时是否能够迅速反应和解决问题，是否能够独立思考和创新；4.团队合作能力：员工在团队中的合作态度和能力，是否能够与他人良好沟通和协作；5.沟通与表达能力：员工在沟通和表达方面的能力，包括口头和书面沟通的准确性和清晰度；6.组织和计划能力：员工能否合理安排和组织自己的工作，是否有良好的时间管理能力。
二、职位相关的工作态度指标，包括：1.工作责任感：员工对于工作是否认真负责，是否愿意为工作付出努力；2.服务意识：员工对于客户或他人的需求是否能够及时响应和提供帮助；3.学习与成长态度：员工是否具备学习和进步的心态，是否愿意学习新知识和适应变化；4.坚持和执行力：员工能否坚持自己的工作目标和计划，并将其付诸实践；5.团队合作态度：员工是否能够积极融入团队，乐于助人和分享自己的经验；6.迎接挑战的胸怀：员工是否对于新的挑战抱有勇气和乐观的态度。
在实际应用中，可以根据不同的职位和岗位设置具体的工作能力与态度指标。
首先，企业可以参考岗位职责和工作标准，结合该职位的需求和特点，确定相应的能力和态度指标。
接着，可以将这些指标量化和描述化，以便进行测评和评估。
例如，可以使用五级评分法将不同的指标划分为优秀、良好、合格、一般和不合格等级，对员工的能力和态度进行评估和排名。
最后，企业可以对评估结果进行总结和分析，将其作为员工发展和培训的依据，帮助员工提升自己的职业素质和能力。
人事部绩效考核指标库
人事部绩效考核指标库一、绩效考核的目的和意义绩效考核是评价员工工作表现和能力的一种方法，可以帮助人事部门确定员工的优势和改进的方向。
一个科学、合理的绩效考核指标库能够确保绩效考核的公平性、准确性和有效性。
二、人事部绩效考核指标库的分类1.工作业绩方面的指标-完成任务指标：根据员工的工作职责和岗位要求，评估员工是否按时、按质完成工作任务。
-工作质量指标：评估员工的工作质量，包括工作成果的质量、错误率、协作能力等。
-工作效率指标：评估员工的工作效率，包括工作完成的速度、处理问题的能力等。
-创新能力指标：评估员工的创新能力，包括创新思维、解决问题的能力等。
2.学习成长方面的指标-学习能力指标：评估员工的学习能力，包括学习方法、学习速度、学习成果等。
-专业素养指标：评估员工的专业素养，包括行业知识掌握程度、技能水平等。
-团队协作指标：评估员工的团队合作能力，包括与他人的沟通、协调、协作等。
-自我提升指标：评估员工的自我提升意识和行动，包括自我学习、跨部门参与等。
3.综合素质方面的指标-职业操守指标：评估员工的职业操守，包括诚信、责任心、纪律性等。
-服务态度指标：评估员工的服务态度，包括服务意识、服务质量、客户满意度等。
-综合能力指标：评估员工的综合能力，包括领导力、决策能力、执行力等。
三、人事部绩效考核指标库的设计原则1.具体性原则：考核指标必须具体、明确、可衡量，避免模棱两可、难以衡量的指标。
2.可操作性原则：考核指标要能够被员工正常操作和实施，避免设置过于复杂或无法实现的指标。
3.公平性原则：考核指标要公平合理，对不同岗位的员工有区分性，避免单一指标过分突出而忽略其他方面的表现。
4.可比性原则：考核指标要有可比性，能够对比不同员工、不同团队的绩效表现。
5.发展性原则：考核指标要具备发展性，能够激励员工持续成长和改进，促进员工的个人发展和组织发展。
四、人事部绩效考核指标库的具体指标1.完成任务指标：-任务完成率：任务完成的数量与计划数量的比例。
绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度
2、计划完成情况考评表：（满分I（X）分）填写评语
受评人直接上级根据受评人述职报告情况进行计划考评打分
计划完成情况考评得分:
以下为考评人打分标准:
不令人满意（60分以下）员工的绩效表现与公司要求相差很大，公司需要加大对该员工的管理力度
低于目标要求（60-80）
员工计划完成情况没有达到公司的预期，该员工应该在上司的指导下制定详细的绩效提高方案
绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度
♦绩效评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展，以适应公司的战略发展目标
♦评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面
♦评价采取自评与直接上司评估相结合的方式，最终结果更易获得被评估人的认可
工作业绩考评
1、年度计划完成情况简述（附年度工作报告）
本年度工作计划
符合目标要求（80-90）该岗位员工计划完成情况基本达到公司对岗位要求
高于目标要求（90以上）该岗位员工处在此水平时绩效表现是杰出的，其工作各方面都具有代表性
1、KP考核周期
考核标准
KP1.说明
信息来源
计算方式
权重
得分
指标1
指标2
指标3
指标4
汇总
100%
关键指标考评得分：
4、工作业绩考核汇总：（由人力资源部考评）
考评事项
考评得分
权重
加权得分
计划完成情况考评
KPI指标考核
汇总
100%
工作业绩考核汇总得分
从工作态度、工作能力、工作绩效三方面以具体数据实例进行总结
从工作态度、工作能力、工作绩效三方面以具体数据实例进行总结绩效考核工作是每一个公司的员工都要面对的，所以进行绩效考核工作总结就是一个对企业的发展有利的事情。
很多企业的绩效考核指标不明确，所以就导致了无法对员工的具体工作业绩有一个明确的认知，这样不进行绩效考核工作总结的结果就是，不知道员工的工作效率如何，也不知道自己公司的目标有没有达成，甚至是不知道自己的目标是什么了。
绩效考核工作总结是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5-7月份人力资源部在三个职能部门进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:绩效考核工作总结第一部分、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:部门KPI指标考核:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI 的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。
下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。
岗位工作目标考核：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP 考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。
员工工作能力评估：职能部经理的CP考核是通过多维度多角度进行的;职能部员工的考核也是多维度的，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，员工转正工作总结及自评绩效考核情况工作总结绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7月份人力资源部在三个职能部门进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:一、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI 指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:?部门KPI指标考核:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。
工作态度的绩效考核内容是什么
工作态度的绩效考核内容是什么工作态度的绩效考核内容是什么绩效考核是很多的公司都在制定的制度，然而大多数的公司都不明白绩效考核的内容。
以下是店铺精心整理的工作态度的绩效考核内容，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
工作态度的绩效考核1、很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真。
2、工作从不偷赖、不倦怠。
3、效率高。
4、遵守上级的指示。
5、遇事及时、正确地向上级报告。
6、精通职务内容，具备处理事务的力。
7、掌握个人工作重点。
8、善于计划工作的步骤、积极做准备工作。
9、严守报告、联络、协商的原则。
10、在既定的时间内完成工作。
绩效考核失真的原因(一)客观原因主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能的不足。
⑴考评人不能真正领悟绩效考核指标及标准的含义;⑵考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系;⑶考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响;⑷考评人不知道自己是否出现了打分的偏差;⑸考核系统对出现的打分偏差没有有效的纠偏功能;(二)主观原因除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是出现问题的最主要的原因，包括对待绩效考核态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。
对待绩效考核的工作态度不严肃第一，考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，使得对待绩效考核持轻视态度，打分过于草率、随意。
第二，真实评价结果的得到需耗费一定时间和精力，有的部门经理不愿将关注重点放在绩效实绩管理上，在得不到真实绩效结果的前提下只有随便打分了。
绩效考核失真的避免方法(一)加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解制度设计，理念先行!先有正确的理解，才有有效的执行!通过培训加强员工观念的.转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。
培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。
(二)加强考核制度对考评人行为的约束在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。
对个人工作成绩,工作能力,工作态度做简要评价
对个人工作成绩,工作能力,工作态度做简要评价1.引言1.1 概述概述部分的内容可以写作如下：引言部分主要对本篇文章的主题进行简要介绍，即对个人工作成绩、工作能力和工作态度进行评价。
个人工作成绩是对一个人在工作中所取得的成绩和业绩的评价，包括工作目标的完成情况、工作质量的高低以及工作效率的提升等方面。
工作能力指一个人在实际工作中所展现出来的技能和能力，包括专业知识的掌握程度、问题解决能力、团队合作能力等方面。
工作态度则是指一个人对待工作的态度和态度表现，包括对工作的积极性、责任心、与他人的合作关系等方面。
本文将对个人工作成绩、工作能力和工作态度进行简要评价，并分别列举出各自的要点进行讨论。
通过这些评价和讨论，可以全面了解一个人在工作中的表现和能力，并进一步提升个人的工作素质和职业发展。
在文章的结论部分，将对评价结果进行总结，并展望个人在未来工作中的发展前景。
通过深入分析和评价个人的工作成绩、工作能力和工作态度，可以为个人提供具体的建议和改进方向，从而更好地适应职场环境和实现个人职业目标。
同时，对个人的评价也有助于企业和组织更好地进行人才管理和选拔，为人才的培养和发展提供依据和参考。
接下来，本文将对个人工作成绩、工作能力和工作态度的评价进行具体讨论。
文章结构本文按照以下结构组织内容，以全面评价个人的工作成绩、工作能力和工作态度。
1. 引言在引言部分，将对文章的整体目的和内容进行简要介绍。
1.1 概述在概述中，将概括性地介绍个人在工作中的整体表现，并对下文要点进行概括。
1.2 文章结构本文将分为三个主要部分来评价个人的工作表现：个人工作成绩、工作能力和工作态度。
每个部分将包含多个要点，分别详细讨论。
1.3 目的讨论个人工作表现的目的在于全面评价个人在职业生涯中的成就，并在找出个人优点和不足的基础上提出具体的改进建议。
2. 正文正文部分是本文的核心内容，将分为三个主要部分：个人工作成绩、工作能力和工作态度。
工作总结考评指标
工作总结考评指标
工作总结考评指标是评价员工工作表现的重要标准，它能够客观地反映员工在工作中的表现和能力。
在现代企业管理中，对员工的工作总结考评已经成为一种常规的管理手段。
通过对员工的工作总结考评，企业可以及时发现员工的工作问题，为员工提供改进和发展的机会，同时也可以为企业的发展提供有力的支持。
在工作总结考评指标中，通常包括工作成绩、工作态度、工作能力、团队合作能力等方面的评价。
工作成绩是评价员工工作表现的重要指标，它能够客观地反映员工在工作中所取得的成绩和贡献。
工作态度是评价员工工作态度和工作态度的重要指标，它能够客观地反映员工在工作中的态度和情绪。
工作能力是评价员工工作能力和工作能力的重要指标，它能够客观地反映员工在工作中的能力和水平。
团队合作能力是评价员工团队合作能力和团队合作能力的重要指标，它能够客观地反映员工在团队中的合作能力和团队精神。
通过对员工的工作总结考评指标的评价，企业可以及时了解员工在工作中的表现和能力，为员工提供改进和发展的机会，同时也可以为企业的发展提供有力的支持。
因此，工作总结考评指标是企业管理中的重要工具，它能够帮助企业更好地管理员工，提高员工的工作表现和能力，推动企业的发展和进步。
各职位工作能力与态度考核指标库
喜歡單線作業，不善分配工作與權力
策劃計畫力
善於運用各種計畫工具圖表等，思慮周密，計畫可行性高
有計劃能力，計畫與實際仍有差距
計畫不夠全面，時需加以調整修訂
無計畫力，只能做交辦事項
稽核力
能發現問題，瞭解真因，提出對策
能發現問題，但缺乏有效對策，防止再發的能力
非經上級提示，難以發覺稽核問題點
不知也不願主動稽核，依賴上級指示才辦
創新力
工作相關的技術/流程/管理，主動提出有效創意
對上級交付的個案改善，能提出有效創意
樂於改革創新，可行性待加強
比較刻板保守，排斥創新
發展潛力
學、能俱優，有向上提升潛力
學習意向強，可以培育
學、能勉強各個符合現職
無提升潛力可言
責任感有積極責任心ຫໍສະໝຸດ 可以放心交付工作並能身體力行影響同事
需主管時時提醒才知節約
不計成本，浪費公務資源
服務意識
積極與其他部門互動，體現職能部門服務功能
較多關注本部門的資源，但可以提供針對性服務
多做本位工作，勉能提供服務
需提高對服務職能的教育
敬業精神
力求超標達成任務
能按約定的時間和標準完成
基本可以完成，工作品質欠佳
比較懶散，欠缺工作熱忱
（表十三）
層級
考核項目
考評標準（以100分為例）
優秀（100-90）
良好（89-70）
一般（69-60）
需加強（59以下）
經營主管
中層幹部
管理人員
作業員
專業知識
專業強，並能充分發揮達成任務
專業能符合職責需要
專業不足，需經培訓才能勝任
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附件3：工作能力考评指标库
工作能力考评指标库
说明：
1 能力考核定义
是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力参照能力考核标准，对被考核人所但当的职务与其能力匹配程度作出评定。
2能力考核方式
被考核人的主管对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过比较相同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分。
打分标准依据详见后附的《A公司员工工作能力考核指标及评分标准》。
3 人员分类
参加能力考评的人员共分为五类：管理类、研发类、操作类、保障类和市场开拓类。
各类中包含的岗位见本制度正文。
3－1 管理类岗位工作能力考评表
姓名：团队：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
3－2研发类岗位工作能力考评表
姓名：团队：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
3－3操作类岗位工作能力考评表
姓名：团队：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
3－4保障类岗位工作能力考评表
姓名：团队：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
3－5市场开拓类岗位工作能力考评表
姓名：团队：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
附件4：工作态度考评指标库
工作态度考评指标库
1 态度考核定义
工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩转化的效果。
2 态度考核方式
被考核人主管对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项态度，参考态度考核打分标准，确定态度考核得分。
工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如创造性、敏捷性、责任性、积极性、纪律性、独立性、坚韧性、主动性、团队精神、民主性，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入。
态度打分依据详见《A公司员工工作态度考核指标及评分标准》。
4－1管理类岗位工作态度考评表
姓名：团队：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
4－2研发类岗位工作态度考评表
姓名：团队：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
4－3操作类岗位工作态度考评表
姓名：团队：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
4－4保障类岗位工作态度考评表
姓名：团队：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。
4－5市场开拓类岗位工作态度考评表
姓名：团队：
注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。