HRM十大新视角之八

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如果只是发展信信息就用360一个好的绩效改进计划是管理者根据员工的考核结果，管理者与员工一起制定360考评不与工资薪酬挂钩，只是改进员工的工作360是帮助员工职业发展的工具品味人生1、很多时候，看的太透反而不快乐，还不如幼稚的没心没肺。

2、睡吧，合上双眼，世界就与我无关。

——顾城《生命幻想曲》3、你来人间一趟，你要看看太阳，和你的心上人，一起走在街上。

4、我不唱声嘶力竭的情歌，不表示没有心碎的时刻。

我不曾摊开伤口任宰割，愈合就无人晓得我内心挫折。

5、永远不要隔着屏幕说分手，最大的遗憾是连离开都不能当面说清。

6、最先道歉的人最勇敢，最先原谅的人最坚强，最先释怀的人最幸福。

7、好像每次都是这样，没有例外。

在我们最需要有一个人去依靠的时候，往往到最后都是自己一个人挺过去。

8、对我不满意，请直接来给我说，别到别人那里去宣泄你无处安放的情绪。

9、有些事，你把它藏到心里，也许还更好，等时间长了，也就变成了故事。

10、不要对自己太过苛刻，对自己太苛刻的人只会消耗掉更多让自己幸福的能力。

11、人，相互帮扶才感到温暖；事，共同努力才知道简单；路，有人同行才不觉漫长；爱情，要相互记挂才体味情深。

12、只有当痛苦在可以承受的时候，我们会自怨自艾。

当痛苦无法承受，我们就只会一笑置之。

13、爱情是一颗心找到另一颗心，而不是一张脸找到另一张脸。

为了找到那颗心，我们要学会不要脸。

14、比失去你更令我伤心的事是，你都没有为了和我在一起而努力过。

15、这世上有一条路无论如何也不能走，那就是歧途，只要走错一步结果都会是粉身碎骨。

——《千与千寻》16、保持一份自信，做最好的自己，宁可高傲地发霉，不要低调地恋爱。

17、亲爱的，我在这座陌生的城市，流浪流浪。

灯火阑珊或是烟火灿烂，我总是愣在某个角落，静静的等你走来。

18、其实爱情里处得好不好，标准就两个字：不累。

因为，对的人，不会让你觉得累。

19、明知是错的，也要去坚持，因为不甘心；有些人，明知是爱的，也要去放弃，因为没结局；有时候，明知没路了，却还在前行，因为习惯了。

人力资源管理论文研究方向八个字

人力资源管理论文研究方向引言人力资源管理作为企业管理中的重要组成部分，对于企业的发展起着至关重要的作用。

在当前竞争激烈的商业环境中，有效的人力资源管理成为企业获得竞争优势的关键。

因此，研究人力资源管理相关的主题和方向成为越来越多学者和企业关注的焦点。

本篇论文将介绍人力资源管理论文研究的八个主要方向。

1. 绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心要素之一。

通过制定清晰的目标和KPI，建立绩效评估体系，提高员工的绩效和工作效率。

绩效管理的研究方向包括绩效评估方法、绩效管理工具的应用、绩效激励机制等。

2. 员工培训与发展员工培训与发展是提高员工能力和素质的重要手段。

研究员工培训与发展的方向包括培训需求分析、培训评估、培训方法和技术的创新等。

3. 招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理中的重要流程。

研究招聘与选拔的方向包括招聘渠道选择、应聘者评估方法、选拔策略和工具的应用等。

4. 薪酬管理薪酬管理对于激励员工、保持员工的满意度和忠诚度具有重要作用。

研究薪酬管理的方向包括薪酬体系设计、薪酬激励机制、薪酬调研和福利待遇等。

5. 组织文化建设组织文化是企业发展的基石，对员工行为和价值观具有深远影响。

研究组织文化建设的方向包括文化评估、文化塑造策略、文化传承与变革等。

6. 工作环境与员工福利良好的工作环境和员工福利可以提高员工的工作满意度和生产力。

研究工作环境与员工福利的方向包括工作环境评估、员工关怀措施、工作场所安全与健康等。

7. 组织行为与领导力组织行为与领导力是影响组织绩效的重要因素。

研究组织行为与领导力的方向包括员工行为分析、领导力培养与评估、团队管理等。

8. 国际人力资源管理在全球化背景下，国际人力资源管理成为跨国企业面临的重要课题。

研究国际人力资源管理的方向包括跨文化管理、国际人力资源策略、全球人力资源开发等。

结论以上所列的八个人力资源管理论文研究方向是当前热门的话题，值得进一步深入研究。

通过对这些方向的研究，可以为企业提供更有效的人力资源管理解决方案，推动企业的可持续发展。

人力资源管理八大前沿理论：不知道就别说自己是HRD

人力资源管理八大前沿理论：不知道就别说自己是HRD作为HRM或者HRD，了解甚至掌握人力资源管理行业的前沿理论是必须的，人力资源学习网将本文分享给大家。

人力资源前沿理论之一：企业高管薪酬变革近年出现的高管天价薪酬，不断挑战公众敏感的神经，使得高管薪酬改革成为政府监管机构及民众不能再回避的话题，改革已势在必行。

结合中国国情的基础上，笔者提出中国企业高管薪酬的变革之路——建立“合法、合理、合情”的高管薪酬机制。

首先，强化董事会薪酬委员会职能。

其次，加强监管机构的力量。

最后，增加高管薪酬信息披露透明度。

人力资源前沿理论之二：电子化人力资源管理即EHR或E-HR电子化人力资源管理（eHR-e Human Resource）是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式，通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。

它通过现有的网络的技术相联系，保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展。

人力资源前沿理论之三：组织的人才经营任何企业的经营本质都是人才的经营，我们理解的人才经营是三个层面，第一是人才经营的核心，就是要通过我们科学的选人、育人、用人机制满足组织发展对能力的需求，进而支撑我们的战略实现；第二我们能力的提升是应该在个人能力提升的同时，更重要的是支撑我们的组织能力的提升，脱离开组织能力提升的个人能力提升，在很大程度上是副产品；第三人才经营要实现人才的增值，也就是说，我们是通过我们的“价值共建、价值共享”的机制来实现我们的人才增值。

人力资源前沿理论之四：薪酬性股票期权激励制度股票期权，是公司所有者根据股票期权的计划规定，向其代理人提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司的股份权利。

薪酬性股票期权激励制度，是一种新的激励约束制度。

现在股份制公司的管理实践中，由于所有权与经营权分离、信息不对称的客观存在，委托—代理问题凸现，并由此形成了现代股份制公司中许多偏离利润最大化目标的行为特征。

人力资源管理的新视角分析

人力资源管理的新视角分析作者：杨海波来源：《经济视野》2015年第02期【摘要】随着现代企业竞争越来越激烈，企业人才成为企业竞争的重要目标，人力资源对于企业战略意义显得尤为重要。

企业的竞争实质上是人才的竞争，企业的发展离不开高素质的人才，人才是企业生存和发展的根基。

人力资源管理是企业挖掘人力资源的主要途径，企业通过有效的人力资源管理加强企业竞争实力，迎接新的挑战，发现新的机遇，使企业越来越强大。

根据人力资源的发展趋势，企业应从新的视角下寻找有利的人力资源管理对策。

本文对人力资源管理的新视角进行细致的分析，阐述了人力资源管理发展的新趋势。

【关键词】人力资源人力资源管理新视角引言在经济全球化和世界经济一体化的背景下，人才竞争日益激烈，越来越多的企业认识到人力资源的有效管理和利用能够提升企业竞争实力，人才是企业的力量源泉。

党的十六届三中全会提出“以人为本，全面、协调、可持续”的科学发展观，树立“以人为本，可持续发展”的理念，这也是人力资源管理的实质性要求[1]。

在知识经济里，人才是创造价值和财富的主要力量，企业管理者必须树立“以人为核心”的价值理念，关注人力资源管理发展的新趋势，进行有效的人力资源管理，使人才优势转变为企业竞争优势。

1、人力资源管理发展新趋势1.1 人力资源管理趋向人性化企业意识到“以人为本”的人性化管理对人力资源管理的重要性，因此企业从员工生活的实际问题出发，为员工营造舒适的工作环境，帮助员工制定职业规划，实现员工自我价值。

目前不少企业采用HR人性化管理方式，给员工真诚的帮助，解决员工生活的困难，并对员工进行必要的培训和指导，使员工明白企业对他们的期望。

同时企业建立不同的渠道去了解员工的内心的声音，挖掘、开发员工的潜能，为员工提供发展的平台和空间。

企业人力资源管理对员工给予尊重、激励和信任等方式，以感情为基础加强员工的责任感和参与感[2]，充分考虑员工的心理需求，调动员工工作的积极性和主动性，实现企业人力资源的优化配置。

人力资源管理知识哈佛模式

人力资源管理知识哈佛模式人力资源管理知识哈佛模式，也称哈佛八要素模式，是指哈佛大学教授Michael Beer，John Paul Kotter和James Walton在1984年提出的一个综合性的人力资源管理模式。

它将人力资源管理定义为“管理组织中人的工作、能力、动机和行为的一整套关系的系统” ，并将人力资源管理分解为八个后续领域。

1.情境环境哈佛模式中的第一个要素是情境环境，这意味着管理者必须了解组织的内部结构和外部环境。

其中包括了组织的战略目标、文化和价值观、组织的类型、产业和市场环境等。

管理者必须不断关注组织的外部环境和趋势，以及评估如何在这个环境下使组织更加成功。

2.组织结构哈佛模式的第二要素是组织结构，涵盖了组织架构、授权和责任、工作流程、决策层次、工作职责、团队的关系等方面。

管理者需要对组织内部的结构和流程进行优化，促进沟通和决策流程，以实现组织目标的最大化。

3.人力资源流程哈佛模式中的第三要素是人力资源管理流程，即招聘、聘用、培训、评估和激励员工等方面。

管理者需要确保组织的人力资源流程符合组织目标的需求，同时提高员工的工作满意度和绩效。

4.任务设计哈佛模式的第四要素是任务设计，即组织如何将工作分配给员工。

管理者应该确保工作分配合理，工作内容和员工技能匹配，以最大化工作效益和员工满意度。

5.绩效管理哈佛模式中的第五要素是绩效管理，涵盖了绩效评估、反馈和奖励等方面。

管理者需要建立绩效评估标准和过程，向员工提供精准、有效的反馈，并给予奖励以促进员工的绩效和表现。

6.人力资源信息系统哈佛模式的第六要素是人力资源信息系统，它涵盖了人力资源管理的自动化和数字化。

管理者应该通过使用适当的人力资源管理信息系统，提高人员管理的效率和准确性。

7.员工参与哈佛模式中的第七要素是员工参与，即组织如何将员工从普通员工转化为能够为组织做出贡献的成员。

管理者应该鼓励员工参与组织的发展和决策，以提高工作和组织的價值。

十大HR经典理论

十大HR经典理论1、彼得原理每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。

彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。

彼得原理有时也被称为向上爬的原理。

这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。

对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。

因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。

将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。

2、酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。

在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。

最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。

烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。

一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。

组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。

破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。

一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。

如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。

如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。

3、水桶定律水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。

HRM分享员工专业通道发展模式

马应龙的人员结构
总人数 1445人销售人员 42% 生产人员 29% 技术人员 12% 财务人员 4% 管理人员 11% 其他人员 2%
马应龙的员工专业发展模式
最早97年提出来，03年出台办法正式执行 07年开始修订并完善认识在不断深化 2010年进行了大幅调整
三维三力系统业务序列等级助理级中级中一中二高级
高一高二
资深
资一资二
首席
专业水平描述
符合任职资格要求，具备一定的基础专业知识
具有一定的专业基础知识，能在别人的指导下从事具体的专业技术工作，具有完成一般专业工作的能力
具有扎实的专业基础知识，能在基本独立从事具体的专业技术工作，具有完成一般专业工作的能力
具有一定的专业理论知识和实践经验，能独立从事具体的专业技术工作
门槛高，参与度低
公司业务序列晋升条件设置较为严格，尤其对于业绩评审条件，起点等级助理级的业绩条件过高，而越往上业绩条件越遥遥不可及，员工参与度比较低。
改进的思路
将业务序列晋升评审聚焦于对员工专业业务能力的评定，兼顾工作业绩表现，使业务序列等级能体现同一岗位员工专业业务水平的差别，并通过薪酬导向作用，引导员工不断提升自身专业业务水平；
分享大纲
员工专业发展通道模式的实践构建发展通道的五个步骤马应龙的员工专业业务序列注意的问题 Q&A
员工专业发展通道
HRD的产生职业发展如何实现？单一通道发展存在的问题员工发展多通道模式的出现
很多企业已经实践了…
上汽集团华立集团天士力武汉健民马应龙金蝶软件 …
华立集团：员工发展模式
专管
家理
个性培养
技师
层

HRBP工具——BLM模型

HRBP工具——BLM模型知识点1、什么是“BLM模型〞2、华为为何引入BLM模型3、BLM模型八个方面1、BLMmSBLM 模型(Business Leadership Model),一般译为“业务领先模型〃,源自IBM 一套完整的战略规划方法论,这套方法论是IBM在2003年研发的.BLM模型分为四局部,最上面是领导力,公司的转型和开展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动.战略执行最下面是企业价值观,这是底盘.中间的两局部被称为战略和执行,好的战略设计,还要有非常强的执行,没有好的执行,再好的战略也会落空.补充两个概念,一什么是方法论,二战略治理与战略规划.2、什么是方法论和战略规划？方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑.小到问题解决的方法,大到企业的战略规划,只要形成一套行之有效的、被验证的、被证实成功的思考方法都可以成为方法论.战略规划是企业战略治理的重要一个环节,战略治理那么贯穿于企业运营的全部环节.涉及企业整体和企业各个部门的目标设定战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等.2005年,华为销服体系和IBM合作领导力工程的时候,华为发现IBM 的BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失,促进业务和人力资源战略的有效连接,于是将BLM模型引入到研发并推广.也就是说,华为引进BLM模型,有两个目的：一■保证业务部门的战略从制定到落地BLM核心在于战略制定后要通过组织、人才、气氛来支撑战略的成功. 要保证战略执行,组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和气氛方面是否支撑战略？也包括鼓励是否能有效促进战略的实施？二■如何保证人力资源与业务紧密关联以前华为制定战略的时候,人力资源是不被邀请的.唯一参与的是,有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划,也就是说,HR 来填个空就行了.现在运用BLM 模型之后,在战略执行环节,HRBP 是引导员, 成为主力.比方业务部门做80X 规划的时候,就有业务战略和人力资源战略两个局部,并形成了例行的机制,在各部门推行. 人力资源治理和业务治理不再是割裂的两张皮.HR 不再是可有可无.BLM 认为企业战略的制订和执行局部包括八个方面,分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、气氛与文化、人才和正式组织等.第一,战略意匚愿景业为设计战略意图好的战略规划,起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达, 这是战略规划的第一步.战略II 标近期目标领导力•表达优争优为一业绩;时机-组孰机拘的方向和最咚目标-与公司的陆成状盛相一致价值观市场结果市场洞察氯圉与文牝向闸点［战明确战略意图是战略思考的起点,战略意图指的是公司或者部门的方向和希望实现的目标,或者说想做成什么样的事,达成一个什么样的结果.通常战略意图可以是未来3 ~5年的描述,而战略目标应该是分年度的具体目标的陈述.第二,市场洞察市场洞察力决定了战略思考的深度,其目的是为了清楚地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险,理解和解释市场上正在发生着什么,以及对公司未来的影响.市场洞察,指的是要在以下几个方面进行清楚的了解,不仅了解现状,还要试图预见未来的开展.这包括：V 客户需求和客户需求的变化V 竞争者的状况,以及竞争者的动向V 技术和技术开展的趋势V 市场结构乃至经济结构的开展时机市场洞察广解'客户需求,竞争者的动向、技术的开展和巾场经济状况以找到机遇和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么2,竞争动向t 宏观分析3.客户分和〒市场结果领导力市场洞察乱囤与文, 业搭鼾। 止工侬期包।耳焦点价值观建立市场洞察力的目的是什么呢？是为了清楚地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战和风险,是要理解和解释市场上正在发生什么,以及这些发生的改变对公司来说意味着什么.第三,创新焦点创新焦点1 .未来业务组合2 .创新模式箭值观9时机.进行与市场同步的探索与试验■>> •从广泛的资源中过滤想法,通过试点和深入市场的实强探索新想法,谨慎地进行投资和处理资源,以应对增长行业的变化把创新作为战略思考的焦点,其目的是为了捕获更多的思路和经验.好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验,而不是独立于市场之外的闭门造车.创新焦点是指如何在一个战略设计里,运用创新的方法捕捉更多创新的思路和经验,在新的战略设计中,为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值感通常做创新焦点思考的时候,以下几个问题有助于理清思路,找到创新的方向.v新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？v客户对自身业务优先级的变化,对业务设计会有怎么样的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户需求？第四,业务设计业务设计：价值挣续增值1,客户需求的转移趋势2.价值链中的地位3.我们如何保护利润-快速响应,有效限制本钱,——战略思考要归结到业务设计中.即要判断如何利用企业内部现有的资源,创造可持续的战略限制点.好的业务设计要答复两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有水平根底上；否那么,能否获得所需要的新水平.一个好的业务设计又要包含六个方面的要素,包括选择客户、价值主张、价值获取、活动范围、价值持续增值和风险限制.这六个要素的陈述看似枯燥,实那么包含了业务设计方面堪称最正确实践的一些思考和做法.第五,关键任务关键任务统领执行的细节,是联接战略与执行的轴线点,给出了执行的关键任务事项和时间节点,并对企业的流程改造提出了具体的要求.第六,正式组织执行的保证.在展开新业务的时候,一定要舍得投入人力和资源.同时要建立相应的组织结构、治理制度、治理系统以及考核的标准.否那么执行的结果往往会大打折扣.人才要有相应的技能去完成战略的执行.包括技能的描述,以及获得、培养、鼓励和保存人才的举措.常见的治理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式,在知识密集型经济时代,大多数成功转型的企业,最终都逐渐形成了开放、授权、共享的气氛和文化.。

国际人力资源管理研究视角与方法

文化在形成组织和企业运营的组织环境中的作用是重要的，所以我们应该在组织行为的跨文化差异，特别是企业如何管理方面更加注意
文化结论
• 一个人并不是生来就具有既定的文化，文化是他或她从出生后即开始的社会化过程中获得的。一个美国人并不是生来就喜欢吃热狗，一个德国人也不是天生偏爱喝啤酒，这些行为特征来自文化的传衍
起源：1950年－1960年，美国。
制度比较视角:理论学派
经济发展与环境学派
代表人物：尼根希、埃斯塔芬、巴斯。代表作《比较管理学》、《文化的影响――工作相关价值的国际差异》
行为学派Байду номын сангаас
个体与群体的行为模式。代表人物：哈比森、梅尔斯、法默、里奇曼。代表作《比较管理与经济发展》《文化的影响―― 工作相关价值的国际差异》
折中――经验主义学派。
以案例研究为中心，注重实际经验的调查和归纳
应变管理学派
1980年。强调不能有固定的比较分析模式
制度比较视角:发展趋势与存在问题
发展趋势
加强文化对管理研究的影响调整研究方法，重视应用性专题研究不断完善比较管理学的学科体系
加强各国学者之间的协作研究
存在问题
不同对象之间的可比性管理活动的差异性文化的对等性要素对比的整体全面性比较研究的深入性
二、跨文化管理视角
概念：是从文化、价值观的角度来关注人力资源管理的各项活动。着眼于文化观念的异同及由此引起的行为价值特征。
起源：荷兰人，霍夫斯蒂德。中国，1980年，陆红军，《人力资源发展跨文化学通论》
研究结论
不同经济制度的地方，文化的价值是不同的不同文化群体由于价值观不同，其行为也不同
多厄（Duerr）：任何有关国际性的问题都是由人而生，所以最后就必须由人来解决。因此，在适当的时间、适当的地点，拥有适当的人，是一家公司向国际化迈进的关键所在。

人力资源管理的新视角和思路

人力资源管理的新视角和思路在当今社会，企业需要不断地适应和应对市场和技术的变化，而人力资源管理也需要随之发展和更新。

新视角和思路是必不可少的，对于企业而言有着重要的意义。

本文将从多个角度探讨人力资源管理的新视角和思路。

一、员工发展的新视角员工是企业的核心。

员工发展的新视角是指，企业应该从员工的个人成长和职业规划出发，通过提供更多的发展机会和培训计划，帮助员工实现自我价值的同时，正面影响企业发展。

企业可以制定个性化的培训计划，针对员工的特长和需求，为他们提供有效的成长路径。

二、价值创造的新视角企业的核心目标是创造价值。

人力资源管理的新视角之一，是要将员工的能力和动机与企业的核心目标无缝连接起来，达到最大化的价值创造。

企业应该明确员工的角色和任务，激发他们的热情和动力，提供必要的资源和支持，让他们充分发挥出自己的潜力。

三、多元化管理的新思路在现代经济中，越来越多的企业开始选择多元化管理模式，这种模式强调在企业内部建立不同的群体，从而有效地解决多元文化的矛盾。

企业可以将员工按照兴趣、技能以及文化等方面分为不同的群体，建立不同的文化氛围，同时也能够更好地满足不同员工的需求。

四、数字化管理的新思路现代企业在发展过程中，数字化管理成为了一个不可避免的趋势。

数字化管理包括了人力资源在线化、平台化、数据化等方面的内容。

企业应该建立便于员工访问的在线平台，从而更好地为员工提供必要的服务。

同时，企业应该依靠数字化技术，掌握员工的信息和数据，制定更科学的管理策略。

五、变革管理的新思路在企业发展中，变革管理是必不可少的一环。

企业应该以变革为契机，积极推动人力资源管理的变革和升级。

这一过程中，企业应该充分调研员工需求，充分把握员工反馈，制定可行的人力资源管理方案，并在实施的过程中及时调整，确保管理理念和实践的有效整合。

六、个体化工作的新视角在现代企业中，越来越多的员工更加注重个体化工作的体验。

企业应该借助数字化技术，对员工的工作安排进行更予以个体化，从而让员工更好地适应自己的职业规划和生活节奏。

人力资源管理的十大创新思维

人力资源管理的十大创新思维人力资源管理的十大创新思维在质变与不确定的时代，我们需要敏锐感知影响组织与人变革的因素，洞见组织变革的趋势，创新组织与人的定义与思维，使组织有前途，工作有效率，人才有活力。

下面是店铺整理的人力资源管理的十大创新思维，欢迎大家阅读参考!1人才共享思维过去的人才是企业所有制、单位所有制，人才是由企业所独占的。

在知识经济时代，在互联网时代，越来越多的个体知识劳动者不再依附于任何一个组织，他依据自己的专业知识、技能，可以同时为很多企业提供服务。

企业需要通过项目的方式、通过合作的方式与这些个体知识劳动者进行价值交换。

知识劳动者不再简单从属于任何一个单位，不再为单位所有，人才的独特能力与知识是被社会与所有企业所共享的。

对于一些特殊的人才，也不再局限于某一个领域、某一个企业所有，他的知识与智慧也是在全社会的范围内共享的。

在这种条件下，一定要建立从人才所有到人才共享的思维，要建设人才知识与智力资源的共享理念与机制，这是面对人才所要建立的第一个思维。

2人才使用权的思维与人才共享思维相适应的是，要从人才的所有权到人才的使用权过渡。

即不求人才所有，但求人才所用。

我们所使用的不是人才的身体，而是人才的知识与智慧。

一个企业最大的财富不是人才，因为人才是流动的，企业最大的财富是你所拥有的知识产权、你所拥有的技能以及你能够使用多少人才的价值创造能力。

在这种条件下，企业追求的不再是所谓的人才所有权，而是人才的使用权，这种人才的使用权就是所谓的价值创造使用权。

这是人力资源发展所应该具备的第二个新思维。

3人才合伙思维过去是雇佣人才、招聘人才，随着人力资本在企业价值创造之中的地位和作用的提升，人才由过去被动适应货币资本转变为企业价值创造的主导因素，人力资本和货币资本具有同等的企业价值创造权、价值分享权以及价值创造决策的话语权，人才与货币资本的关系从被动过渡到主动、平等的关系。

人力资本与货币资本之间不再是单一的雇佣关系，而是相互的雇佣关系，资本可以雇佣人才，人才也可以雇佣资本。

人力资源管理十大原理

人力资源管理十大原理第一原理：运动原理运动中的人是充满活力的。

低活力的状态常常是缺乏刺激。

在新的任务面前人们自然就会有基础的活力。

给人们盼头，让人们总在变化中，就会有新鲜感。

第二原理：竞争原理竞争是压力的源泉。

压力是活力的基本动力。

生存压力可以激发人的最高智慧。

鹿群与狼的故事。

第三原理：目标原理有目标的人才是自我负责的人。

只有集体的目标与个人目标一致时，才会产生责任感。

没有目标的人就会懈怠，就会迷茫。

第四原理：公开化原理将目标和标准公开化，会对人产生群体压力作用。

公开化，就会产生承诺效应。

公开化，就是集体监督，而不是管理者个人的监督。

公开化，会导致自律效应。

第五原理：竞赛原理人的巨大潜能可以在竞赛中得到发挥。

个人的比赛、集体的比赛都会诞生活力。

个人比赛会增强个人成就感。

集体竞赛会诞生团队荣誉感。

第六原理：搭配原理“男女搭配，干活不累”。

男女老幼搭配得当都会诞生活力。

师傅带徒弟，会产生多种效应。

第七原理：标杆原理有了“标杆”，就有了努力超越的对象。

“标杆”本身就会有各种压力。

人们的精力就会被引导到工作的竞争方面，就会减少是非。

第八原理：占穴原理用正当的事情把人们的时间占满。

是非产生于无聊和空闲时。

旺季抓服务，淡季抓培训，总之不能闲着。

第九原理：情感原理情深理自通，情不通，理对立。

人被感动一次，两月不用管理。

把关心人制度化，就会降低对监督的要求。

第十原理：民主化原理被人管是痛苦的。

被自己管是情愿的。

自己管自己，才是管理的最高境界。

帮助每个人制定个人管理计划与目标。

她含着笑，切着冰屑悉索的萝卜，她含着笑，用手掏着猪吃的麦糟，她含着笑，扇着炖肉的炉子的火，她含着笑，背了团箕到广场上去晒好那些大豆和小麦，大堰河，为了生活，在她流尽了她的乳液之后，她就用抱过我的两臂，劳动了。

大堰河，深爱着她的乳儿；在年节里，为了他，忙着切那冬米的糖，为了他，常悄悄地走到村边的她的家里去，为了他，走到她的身边叫一声“妈”，大堰河，把他画的大红大绿的关云长贴在灶边的墙上，大堰河，会对她的邻居夸口赞美她的乳儿；大堰河曾做了一个不能对人说的梦：在梦里，她吃着她的乳儿的婚酒，坐在辉煌的结彩的堂上，而她的娇美的媳妇亲切的叫她“婆婆”…………大堰河，深爱她的乳儿！大堰河，在她的梦没有做醒的时候已死了。

内部一致性和外部一致性

所谓内部一致性，就是人力资源管理系统中各个组成部分是不是相互适应，是否彼此强化，还是互相消弱，这些组成部分是不是为一个统一的目的服务，也就是各个子系统的相互协同性怎么样。

企业人力资源管理的外部一致性是指整个人力资源管理系统在多大程度上是为执行企业战略而设计，所有人力资源管理工作都是基于实现战略目标人力资源规划应当具有外部一致性和内部一致性。

外部一致性是指人员计划应当同企业的整体计划向配合，比如与企业战略计划、经营计划、财务计划相一致。

内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招募、培训等计划相一致或者相互协调。

例如，招聘50名新员工就意味着必须对他们进行培训并制定相应的薪酬预算。

HRM十大新视角之八：如何保持与战略执行的一致上一篇 / 下一篇 2007-11-05 11:00:31查看( 885 ) / 评论( 0 ) / 评分( 0 / 0 )文/吴成云企业人力资源管理保持了内部一致性，只能保证人力资源职能性管理职责的常规履行，如果再进一步探究其能够保持内部一致性的根源，我们还需要将眼光再提升一个层次，站在企业战略实施的角度来看待企业人力资源管理。

即，企业人力资源管理只有保持与战略目标的高度一致，其内部一致性才有价值。

此之谓：企业人力资源管理的外部一致性。

外部一致性是人力资源内部一致性的根源企业人力资源管理的外部一致性是指整个人力资源管理系统在多大程度上是为执行企业战略而设计，所有人力资源管理工作都是基于实现战略目标。

企业保持人力资源管理内部一致性相对比较容易，但内部一致性并不能必然使人力资源系统促进企业战略实现，一定程度上，保持高度内部一致性的人力资源管理可能会阻碍企业战略执行。

20世纪80年代，IBM公司就表现出了高水平的内部人力资源一致性。

公司由企业历史上人数最多，能力最强的人力资源专业人员领导，为IBM设计了一套很有凝聚力的人力资源系统，而且将该系统与公司的竞争战略紧密联系起来。

行走职场，HR八要八不要

行走职场，HR八要八不要作者：唐宗礼来源：《人力资源》2021年第08期企业的发展离不开人才，没有人才就没有发展，正所谓“有人则企，无人则止”。

人才培养是一项战略性、系统性工程，不可能一蹴而就，也不可能一劳永逸。

人才培养既需要超前谋划、超前部署，也需要不断创新方法、扩大规模、提升档次，始终适应企业发展变化的需要。

HR作为企业选人、育人、管人、用人、激励人、成就人的人，其自身能力素质、工作方法、作风形象、情绪性格等，直接影响个人魅力和人才管理工作效果。

为此，HR应牢记“八要八不要”。

帕斯卡尔在《思想录》中说：“应该知道该怀疑时怀疑，该服从时服从，该相信时相信。

”企业HR服从领导、保持一致是十分必要的，是尊重领导、遵守规矩的表现。

但是，唯上是从、唯书是从、唯权是从就会令人陷入盲从境地，失去思想与个性，唯唯诺诺、缩手缩脚，展现不出才能，打不开工作局面，有时甚至造成工作被动、失误。

企业的管理者、决策者虽然身居要职，但对人力资源工作不一定很熟悉，对人才政策不一定很清楚，对于如何选人、用人心中不一定有章法，如果HR毫无原则地顺从上级指令，工作就可能产生偏差。

再者，少数领导者有时可能是出于人际关系、个人利益等原因而干预人力资源工作，如果HR不加甄别地照单全收，就可能给管理工作造成混乱。

某企业人力资源高级主管邱女士得到一位副总的指令，要求将一名大学应届毕业生安排到销售部门就职。

邱女士在分析了这名大学生的个人简历并對其进行面试、跟销售部经理沟通后，认为这位大学生的沟通和表达能力较弱，性格过于内向，加之所学专业是机械制造及自动化，没有市场营销的经验和基础知识，不适合在销售部任职。

为此，邱女士向副总建议，将其安排到工程技术部从事工程技术研究工作，再由一名技术带头人对其进行帮带培养。

如此，邱女士既没有完全盲从副总的指令，也没有违背自己作为HR的职责，实现了副总、HR与这名大学生的三赢。

日常工作中，HR要善于独立思考，敢于按照业务流程和管理规范发表自己的见解、主张，特别是对于来自主要领导和分管领导的错误决策，要敢于亮明自己的不同观点，把该表达的思想及时表达出来。

HRM十大新视角之二：应对挑战七步骤(精)

HRM十大新视角之二:应对挑战七步骤人力资源管理的战略性价值正在浮出水面。

原因在于无形资产和智力资本在现代经济中的核心作用正在不断增强。

期望基业长青、业绩持续卓越的公司正在不断地打磨各自的核心竞争力.一般企业先前保持核心竞争优势而采取的措施主要有：行业进入壁垒、专利保护和政府监管等。

随着技术的变革、创新的加速及监管的放开，已经极大削弱了这些障碍,现在的竞争优势已经主要来源于内部资源和组织能力，其根源则来自于人力资本，而作为人力资本的关键激活因素,人力资源同样处于影响其他无形资产的核心地位。

未来学家约翰。

奈斯比特曾经说，在工业社会，战略资源是资本。

在新的信息社会中，关键的战略资源已经转变为信息、知识和创造性。

公司可以开发的有价值的新的资源的唯一对象是它的雇员.这意味着整个新的重点在于人力资源。

Toyota汽車公司总裁也说,许多年來,人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。

事实上造成生产瓶颈的是人力,关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。

我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。

然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。

人力资源面临的挑战事实上,人力资源管理一直面临着一个挑战就是:如果我们不能清晰而准确地说明人力资源是如何为战略服务，如何为股东创造长期价值的，我们人力资源价值就永远无法回归。

罗伯特。

卡普兰和戴维。

诺顿曾经说过，能够测量的就是能够管理的.如果我们能够准确地测量出人力资源管理是如何创造长期股东价值的,就能够让股东真正体会到人力资源管理的价值，从而确保人力资源作为战略伙伴的合法地位。

现行的会计方法是不能提供人力资源专业人员所需要的测量的，人力资源专业人员不得不自己开发一种新的评估方法,来准确表明对公司绩效所做的贡献。

此项工作的第一步就是消除认为人力资本主要是一种成本中心的思想，如果是成本中心就会以成本最小化为主要目标并由此衡量公司的成败.人力资源战略性贡献的测量方法为成功而准确地测量人力资源对企业战略的贡献，美国学者布莱恩。