有效授权的管理艺术
中层管理者的授权艺术
科学管理， 都有着十分重要 的实践意义 ： ２ ． ２ ． １ 有效授权可以激发下属的工作热情 合理有效的授权可以使下属感到 自身 的重要 性 所在 ， 通 过 合理 有 效 的授 权 ， 可 以让 下 属在 一 定 的制度约束下充分发挥 自 身的潜力 ， 激发其对工作 的积极性 ， 使下属们感觉到 自己被重视 ， 被重用． 组 织 中的基 层管 理者 和基层员 工 ， 在整个 组织 的结 构 中占有相当大的比例 ， 他们的工作态度与能力对组 织战略 目 标 的实现有重大的影响作用． 作为他们的
实实 、 公道正 派 、 廉洁勤政 、 求真务实 的中层管理
一
确 目标 ， 根 据 目标 选 择合 适 的授 权 对象 ， 授 予 其 相
当的权力和责任． 授权并不意味着放任不管 ， 不闻 不问 ， 授权者应在工作中进行有效 的控制 ， 及时收 集反馈信息， 调整计划方案 ， 做到有效授权． 有效授权既是管理者使用权的重要组成部分 ， 又 是 一 种领 导 的艺术 ． 如 果 运用 得 当 ， 既 可 以减 轻 管理者的工作负担 ，又可 以激发下属的工作热情 ， 发现下属的工作潜力 ， 培养 和锻炼人才． 中层管理 者作为组织内部重要 的管理队伍 ， 应 当明确有效授
中图 分类 号 ： Ｆ ２ ７ ２ ． ９ 文献标 识码 ： Ａ 文章编 号 ： １ ６ ７ ３ — ２ ６ ０ ｘ（ ２ ０ １ ３ ） ０ ８ — ０ ０ ８ ２ － ０ ３
美国麦肯锡公 司出版的《 改革领导人》 一书 中 写道 ： 公 司 能保 持持 续 发展 和 改革 ， 达到 更 高 的业
越 觉得 力不从 心 ， 很 多商业机 会在 下 属们 向其请 示 的过程 中悄悄流 失 ， 此时 ， 中层 管理 者的作 用凸显 而 出． 本 文通过 分析授 权的 背景及 内涵 ， 着重探 讨 了作 为一 个 中层 管理 者如何发 挥有 效授权 的 艺术．
授权的四个步骤
• 2.责权对应原则
• 授权解决了下属有责无权的状态，有利于 调动下属的积极性。但在实践中要防止另一 种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的 现象。有权无责，用权时就容易出现随心所 欲、缺乏责任心的情况；权大责小，用权时 就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小责 大，下属将无法承担权力运用的责任。
• 因此，授予多大的权力，就要负有多大的 责任；要求负多大的责任，就应该授予多大 的权力。注意保持权力和责任的对应、对等 关系。
• 跟踪过程中，领导者应该注意加强对授权工 作的控制。真正的授权就是让下属放手工作， 但绝不能放弃控制和监督。
于承担责任。适当的冒险是值得鼓励的。
【自检与思考】
• 通过以上内容的学习，请你回答授权的基本 原则是什么？结合自己的实际经验，谈谈影 响授权的权变因素有哪些？
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1.哪些事情可以授权
【案例】 野雁的启示
• 很久以前，有个慈悲的老人每天傍晚都到海边散步， 每次出来的时候，都会带些面包之类的食物分给海 边的野雁吃。大雁随季节性不断的迁移，每年冬天 快要来临的时候，它们会从北方飞到气候温暖的南 方去越冬。等到第二年春暖花开的时候，野雁又从 南方的栖息地飞回到北方的故乡。由于老人施舍食 物，结果到冬天快要来临的时候，这些野雁留了下 来，有吃有喝。这位老人天天如约而至，大雁们也 天天围绕着老人转。就这样一天一天地过去。等到 第二年春暖花开的时候，野雁由于吃得太肥，再也 飞不远了。
为了明天更美好，让我们一起奋斗吧！
领导艺术
简述领导授权的艺术
简述领导授权的艺术领导授权是一种管理艺术，是领导者在组织中赋予下属一定的权力和责任，以实现共同的目标。
领导授权的艺术在组织中起着重要的作用，能够激发员工的创造力和积极性，提高工作效率和团队协作能力。
下面将从领导授权的重要性、实施方法以及其带来的益处等方面进行简述。
领导授权在组织中具有重要的意义。
领导者通过授权，将部分权力和责任交给下属，使他们能够自主决策和行动，从而更好地发挥个人能力。
领导者通过授权也能够减轻自身的工作负担，让团队成员在他们的领导下充分发挥自己的才能。
此外，领导授权还能够培养下属的领导力和责任感，提高整个组织的竞争力和适应能力。
实施领导授权需要注意一些方法和技巧。
首先，领导者应该明确目标和任务，并与下属进行详细的沟通和解释，确保他们理解和接受授权的内容。
同时，领导者还应该根据下属的能力和经验进行合理的分配，让每个人都能够发挥自己的优势。
此外，领导者还应该建立起有效的反馈机制，及时了解授权的执行情况，并给予必要的指导和支持。
领导授权所带来的益处是显而易见的。
首先，领导授权能够激发员工的积极性和创造力。
当员工拥有一定的权力和责任时，他们会更加主动地思考问题，积极提出建议和解决方案。
其次，领导授权能够提高工作效率和团队协作能力。
当员工在授权的范围内能够自主决策和行动时，他们能够更快地做出决策，并迅速行动起来。
同时，领导授权还能够增强团队的凝聚力和合作意识，促进团队成员之间的互动和共同进步。
然而，在实施领导授权过程中也存在一些挑战和注意事项。
首先，领导者需要保持适当的控制和监督，避免下属滥用权力或偏离目标。
其次，领导者在授权时应该平衡自信和信任，既要相信下属的能力和判断，又要保持对整个团队的管理和调控。
此外，领导者还应该及时给予下属必要的支持和反馈，帮助他们充分发挥自己的能力。
领导授权是一种重要的管理艺术，能够激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和团队协作能力。
领导者在实施授权时需要注意方法和技巧，确保下属能够理解和接受授权的内容，并能够自主决策和行动。
成功走上管理岗位的11个技巧
成功走上管理岗位的11个技巧成功走上管理岗位的11个技巧在现代职场中，管理岗位往往是许多职业人士所追求的目标。
作为管理者，他们有机会领导团队、制定战略、推动业务发展并实现个人职业目标。
然而，想要成功地走上管理岗位并保持良好的领导效能，需要具备一定的技巧和素质。
以下是11个成功走上管理岗位的技巧，希望能对那些正在追求管理岗位的人士提供帮助。
1. 发展自己的专业技能：作为管理者，首先需要具备一定的专业知识和技能。
了解自己所在行业的最新趋势，深入研究相关的管理理论和实践，持续学习和提升自己的能力，才能在管理岗位上更好地发挥作用。
2. 培养团队管理能力：管理岗位的核心职责之一就是领导和管理团队。
了解如何激励员工、促进协作、解决冲突，并且能够根据具体情况做出明智的决策，是成功管理者的重要素质。
3. 建立良好的人际关系：人际关系是管理成功的关键因素之一。
与员工、同事和上级保持良好的沟通和合作关系，并建立强大的人脉网络，将为管理岗位的成功带来诸多机会。
4. 增强沟通和表达能力：作为管理者，清晰明确地表达想法和指导是非常重要的。
通过有效的沟通和明确的表达，可以帮助员工更好地理解任务和目标，并确保实际行动与预期一致。
5. 培养决策能力：管理岗位上需要经常做出决策，有时候是关键决策，它们会直接影响到团队和业务的发展。
培养自己的决策能力，学会权衡利弊，分析问题，信任自己的直觉和判断力。
6. 掌握赋权和授权的艺术：管理者应该懂得如何有效地赋权和授权。
赋权可以激励员工的主动性和创造力，而授权则是表达对员工能力的信任和支持。
通过赋权和授权，可以有效地管理和发展团队。
7. 建立目标管理和激励机制：管理者需要制定明确的目标，并通过适当的激励机制来推动团队的工作。
目标管理和激励机制可以帮助团队成员理解核心目标，提高工作效率和质量，并实现个人成功和团队成功之间的平衡。
8. 持续自我反思和学习：管理者应该要有持续自我反思和学习的意识。
有效授权技巧
有效授权技巧（上）为什么要学习授权1.授权是新时代提出的新课题时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大的变化。
20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。
但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代的发展。
管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。
职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。
所以，今天的管理者、经理人需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。
授权是企业管理的一个重要环节；授权是主管必须掌握的必要管理技巧；只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，导致团队绩效提高；主管应该处理更重要更有价值的事务。
2.忙碌的主管误区：职位越高越忙碌职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。
很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想，才发现全部是琐碎的小事，整体工作没有很大提升。
这就是一个误区，一个凡事都要亲力亲为，包揽一切的误区。
考虑：您是忙碌的主管吗？①我们的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。
②我们在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？③为什么总是忙不完，而且越来越忙？大多数的员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细都向领导反映，找领导解决。
领导自己的工作不断被打断，变得越来越忙，工作越积越多。
造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。
【案例】曾经有人做过一个试验，假如写一篇文章，每8分钟打断一次的话，写多少年都写不完。
因为当人坐下来，开始思考、酝酿，再准备动笔正好是8分钟。
每8分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的。
对主管来说也是一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，忙也忙不完。
④您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工作，那您非常有必要学习授权的技巧。
执行力-高于一切_第九章 拓展执行力,巧妙利用授权的艺术
合理的授杈可阢使企业人力资源得到最大效能的发挥，是拓展执行力最有效舌勺手段。
要想使工作执行变得更加富有威效，管理者就必须学会向下属进行合理授权。
1. 借人之力，通过授权完成任务任何管理者的时间和知识都是有限的，不可能对企业中每一件事都做到事必躬亲。
如果事无巨细地将工作全担到管理者身上，不仅管理者会被琐碎的事情压垮，下属的才能也会被埋没。
这是一种非常不明智的行为，不利于企业提起执行力。
管理协会的前会长罗伦斯·阿里普曾为“管理”下过这样的定义：“管理就是通过他人将事情办妥。
”每一个成功的管理者都是善借他人之力者，不仅能在有条件的时候利用条件，更能在没有条件的时候创造条件。
他们的管理艺术就是授权。
授权即是将全力授予其他人，以使人完成特定的任务。
有效的授权不仅能使管理者从大量繁琐的小事中解脱出来，将精力用在战略制定等把握全局的大事上，更可以增强员工的责任心和使命感，刺激员工主观能动性的充分发挥。
这无疑拓展了企业整体的执行力。
苟子《劝学篇》写道：“假舆马者，非利足也，而致千里，假舟楫者，非能水也，而绝江河。
君子生非异也，善假于物也。
”既然善假物者，可以致千里，那么，善假于人者怎么样呢？回答是，善假于人，则可以帮助展宏图，立大业。
三国中的刘备，就是一个善假于人者的典型，我们不妨先来分析一下刘备是如何通过有效授权最终筑成大业的：在前半生，刘备的勇不如人，常用关、张、赵以自辅，起了不小的作用，但智不如人，虽也用孙乾、糜竺之辈以自辅，起的作用却不大，致使其前途处于穷途末路。
但也正是在这个时候，刘备领悟了一个道理：决策人才是创业的关键。
他梦魂飞绕，思贤若渴，终于招来了徐庶；徐庶走了之后，他又三顾茅庐请出了“万古云霄一羽毛”的诸葛亮。
诸葛亮一来，刘备绝处逢生了。
无论事物怎样复杂，到了高才者的手里，就会变得头绪朗然，迎刃而解。
诸葛亮看准了曹、孙之间的尖锐矛盾，助孙抗曹，却乘机占据了荆州，一下子就初步解决了刘备朝思暮想的问题——“基本”（即立足地）。
有效授权的技巧和艺术
的公司环境时
授权者应该做什么
1. 尽可能简单而直接地授权 2. 重在授权而不在授予职位 3. 授权要适应组织的目标 4. 要事先建立考核目标 5. 被授权者知道为啥这样做 6. 向被授权者阐明期望的效果 7. 要预料到下属可能提出的问题 8. 要估计到可能重复发生的问题 9. 被授权者如何做该项工作的设想 10. 坚持正面引导而不消极批评 11. 全过程支持工作，体现信任充分肯定优秀业绩 12. 信守授权前的奖惩授权诺言
时 3. 在频繁地被下属的请示所打扰时 4. 属因工作闲散而绩效低下时 5. 业务扩展成立新的部门、分公司或兼并其他公司
时 6. 时常发生紧急情况，不能分身处理另一件事情时 7. 主管因独揽大权而引起上下级关系不相和睦时 8. 下属不敢决策，公司错过赚钱或提高公众形象时 9. 发生较大流动，由年轻的中层管理者主持各部门、
03 授权是提高部属能力的 途径
04 授权是增强应变能力的 条件
01 本课程时长约2.5小时
02 以理论+实践案例讲解为主
03 希望同学们能结合自身的实际情 况去思考如何实现有效授权
01 领导与领导权力的理论基础 02 领导者有效授权的理念基础 03 领导者有效授权技巧与艺术
课程框架
02 领导与领导权力的理 论基础
03
谁的地盘谁作主， 扫好自家门前雪
04
05
授权者要做高明 的教练而不是精 明的裁判
顺利授权的基础：尊重和培养下级
一等领导用眼光 管理员工，二等 领导用嘴巴管理 员工，三等领导 用腿脚管理员工
授权前 的心态
01 只做自己该做的事
02 要勇于承担风险和责任
如何有效授权-第3讲授权概念和意义下
主管权力下放的四个层次如图 2-1 所示：
图 2-1 主管权力下放的四个层次示意图
【图解】 从图中可以看到授权时权力下放的程度，即主管的权力
是如何逐步下沉的，下属的权力又是如何逐步上升的。
¨ 第一个层次：主管保留绝大多数权力 在这一层次上，主管分配工作，下属无任何自决权力， 必须按照主管指示行事，不能有任何偏差，遇到困难事事请 示主管。 ¨ 第二个层次：下属行动前应该得到主管的批准 在这一层次上，下属思考及讨论如何完成工作，最后由 主管修正、决定和批准。 ¨ 第三个层次：下属可以自取方法，定期向主管报告 这时下属的权力越来越大，可以自己设定目标，采取方 法，但是必须定期常采用民主集中制进行广泛、充分的讨 论，讨论后再由下属执行，但需要定期向主管汇报，不能完 全失控。 ¨ 第四个层次：下属不经常向主管报告 这一层次的授权更充分，主管给予下属全部权力，自己 退居幕后，放手让下属完成工作。所以这个层次是授权式的。
要抓好两件工作，第一抓行为过程管理，第二抓员工的教育 训练；
¨ 中国的经理人、中层干部，在授权方面做得普遍不好， 平时工作非常忙的一个根本原因，就是因为不懂得授权。
¨ 中国的经理人既关心绩效、又关心人，是一种保姆式 的管理风格。
导致这种管理风格的原因体现在两个方面：一是行为过 程管理监控得不够，二是教育训练工作做得也不是很正常。 大部分企业没有建立起自己内部的教育训练体系。保姆式管 理的特点就是对下属，一方面严加看管，另一方面又包办代 替。什么事情都由上级包办，下级无所作为，只好被动服从。 所以，在中国，保姆式的管理现象非常普遍，管理者有效授 权的能力非常差。
企业各部门的经理都是平起平坐的，所以发生问题时， 各个部门就会相互推诿扯皮。因为每个部门经理都过于看重 自己部门的本位利益、注重自己的权力范围、注重自己的局 部利益，却忘记了企业有一个整体的、全局的利益和全局的 目标。过去是按照单线思维来安排组织架构的，先安排业务 流程，然后按照这个业务流程搭架子。将来的组织架构，应
授权管理
最好的领导者就是让大家感 受不到他的存在；让他们觉得： “这事是我们自己完成的。
——亨利· 基辛格
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领导行为是下属行为的替代
凡下属会做的事情，一般是不需要领导的
凡下属会做而且也能做好的事情，基本上
不需要领导
凡下属会做、也能做好并且愿意做好的事
情，根本就不需要领导
只有当领导的成本明显地低于下属的成本
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授权必考——授权原则
1. 保证职责和权力相符 2. 授权要完整、彻底 3. 授权要有层次及程序 4. 给予适当协助和培训 5. 让员工充分参与授权 6. 避免逆授权或权力回流 7. 授权要有控制和监管
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授权必考——授权底线
授权不是领导人拱手让权，撒手不顾；授权不是下级为 所欲为，滥用自由。授权时，领导人必须明确传达组织 的远景，包括目标、任务、价值观和形象。在授权过程 中，必须设定范围，在界定的责任中创造行动的自由， 在限定的疆域里认清行动的方向。 这就是授权管理的“底线”标杆观。底线以上的缺口， 无紧急且危险的威胁；底线以下的漏洞，却会导致船只 沉没。因此，只要在底线之上，获得授权的下级，可以 尽情挥洒，可以自行作主，当机立断，造成些许漏洞也 不妨。底线之下的失误，则可能危害组织的发展。
17、 为人虚伪的
18、 与人为善的
1 2 3 4 5 6 7 8
8 7 6 5 4 3 2 1
待人诚恳的
铁石心肠的
18
授权与人的基本假设
人是X+Y的统一，用人存疑，疑人也用 人都是有巨大潜能的，关键是如何激发 没有无能的员工，只有不会盘人的领导 事业是团队的成功，成败不系于哪一人
我们应当相信群众，我们应当相信党，这 是两条根本的原理。如果怀疑这两条原理，那 就什么事情也做不成了。
管理学原理分权授权案例题
管理学原理分权授权案例题一、引言管理学作为一门研究人类组织行为的学科，在现代社会发展中具有重要意义。
其中，分权与授权作为管理学原理的核心内容之一，对于提升企业效率和推动组织发展具有深远影响。
本文将从分权与授权的概念解析入手，探讨二者在企业管理中的重要作用及应用。
二、分权与授权的关系1.分权的定义及作用分权是指在组织内部，将原本集中掌握的权力向下级分散的过程。
分权的作用主要体现在以下几点：（1）提高决策效率：分权可以让各级管理者根据自身职责和权限进行决策，减少决策的层次，提高决策效率。
（2）激发员工积极性：分权可以让下属感受到更多的参与感和成就感，激发工作积极性，提高工作质量。
（3）增强组织适应性：分权使得组织内部各个部门能够根据市场变化和自身情况灵活调整策略，提高组织的适应性。
2.授权的定义及作用授权是指企业领导者将一定的权力授予下属，使其在职责范围内拥有决策权和执行权。
授权的作用主要体现在以下几点：（1）提高管理效果：授权可以让下属在职责范围内自主决策，提高管理效果。
（2）培养下属能力：通过授权，下属可以获得更多的实践机会，提高自身能力和素质。
（3）减轻上级负担：授权可以让上级从繁琐的事务中解脱出来，专注于更高层次的战略决策。
3.分权与授权的联系与区别分权与授权在实际运作中往往相互联系，但它们之间存在一定的区别。
分权是权力分配的过程，强调的是组织内部权力结构的调整；而授权是将权力授予下属，强调的是权力的传递。
分权与授权的目的都是为了提高组织效率，但分权更注重权力的分散，而授权更注重权力的运用。
三、分权与授权在企业管理中的应用1.案例分析：某企业分权与授权的实践某企业曾经面临决策效率低下、员工积极性不高等问题。
为了解决这些问题，企业领导者对组织结构进行了调整，实行分权与授权制度。
具体措施包括：（1）明确各部门职责，将权力向下级分散，提高决策效率。
（2）赋予下属一定的决策权限，鼓励他们在职责范围内积极创新。
“授权式”领导：将权力授给能够胜任工作的人
“无为而治”是道家的政治哲学，主要是说统治者应尽量克制欲望，不要劳民扰民，对政事少干预，顺其自然，垂拱而治，这样做就会收到“无为而无不为”的效果，使社会得到大治。后来，他们进一步把这一原则用在君臣关系方面，于是便发展成一套颇具特色的帝王权术学。
用现代管理学的语言来诠释“无为而治”的含义，它是组织中一种至高的管理艺术，在此种管理艺术的指导下，领导者通过合理授权，组织成员无论其职位的高低和职务的差异，都能充分发挥其潜能和智慧，成员的自由和尊严得到充分的尊重，成员的个人意愿能与组织的目标一致，从而达到一种既能实现成员个人需求又能实现组织目标的和谐状态。
近几年来，全球企业正在经历一场转折，即以前的家族式企业中一人独裁的集中控制方式，逐渐被分权和授权的方式所取代，随着企业规模的迅速扩大和全球化战略的实行，公司的领导者统管一切的方式不仅在方法上是行不通的，而且对于公司的成长来说也是有害的。适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来，从而有利于增强企业的竞争力。例如，松下电器的创始人松下幸之助的话就很耐人寻味：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”有了这些人才，企业的发展才会如虎添翼，进而取得更大的成功。
如何进行有效的授权
3、发展自己
❖千万不要忙于授权发展别人而忘 了发展自己。授权过程本身是一 个教育过程，并会给你腾出时间。 同时，正式的培训也能促进你的 授权
The End
授权的最终目的是
促进团队合作 提高绩效 达成目标!!
謝 謝!
沒有最好, 只有更好!
7、撰写说明
❖先明确任务目标，并准备一张全面的核 对表，以确保一项任务的各个方面都已 包括在内
7、撰写说明
❖ 明确目标：尽可能根据所规定的结果来说明目标 ❖ 采用核对表：确保说明任务时不会遗漏重要内容，
而且任务的各个组成部分都有明确的时间表
任务说明的撰写
组成部 分
描述
目标
明确任务，用简洁扼要的语言列出主要目标和 小目标
资源 指明可利用或需要争取的人员、资金、设备
时限 方法
确定日程表、注明检查内容、阶段性任务完成 时间和最终期限
说明已与被授权者议定的程序，并总结要点
权限 指明被授权者的权力范围及他们应向谁汇报
8、求同存异 取得一致
确定需要授权的任务
与选中的 人讨论
寻求原则上的一致 确定需要授权的任务 要求对方作出承诺
❖共同负责：共同负责在共同承担责任的 自主型团队或项目小组中是当然的
6、选贤任能
❖ 要迅速作出决定时尽量选有相关经验的人 ❖ 坚持根据书面的工作说明来检查候选人的技术
和能力同任务的要求一致，确保公正客观的作 出决定 ❖ 熟悉候选人的优缺点，并认真评估其经验和才 能 ❖ 培训员工——培养更多的授权候选人
检查工 作情况
避免责 备
7、论功行赏
❖经常要承认被授权者出色的表现， 值得称赞的地方要给予称赞。
领导的艺术----授权
YS Corporate Presentation
POSITIVE REASONS FOR DELEGATING 授权的正面原因
For the organization: 对组织而言： 对组织而言： Delegating promotes organizational efficiency 授权提升组织效率 Delegation shifts decision making to the appropriate level 授权使决策得以在适当的层面作出 Delegation facilitates decentralization and diversification 授权促进分权和多样性 Delegation supports results-oriented participation 授权支持以结果为导向的参与 Delegation ensures work is done by the correct person 授权确保工作由适当的人选进行 Delegation produces better skills and competencies in employees 授权使雇员具有更高的技能和能力 For the employee:对雇员而言： 对雇员而言： 对雇员而言 Delegation increases job satisfaction, confidence, motivation and achievement 授权增加工作满意度，自信， 授权增加工作满意度，自信，动机和成就感 Delegation provides variety and novelty 授权提供多样性和创新 Delegation develops personal skills and professional growth 授权发展员工的技能和职业生涯 Delegation improves evaluation of potential 授权改善潜能的评估
管理者授权的五大原则
管理者授权的五大原则如果经理人能够运用好授权艺术，发挥授权的效用，对企业、团队、经理人和下属来说就会各得其所，实现共赢。
如果授权管理运用失当，也可能会使下属的权力膨胀，失去控制，轻则使企业的利益受损，重则可能使企业陷入绝境，甚至导致企业破产。
也就是说，授权在给企业带来利益的同时，也存在巨大的风险。
在授权时，应注意遵循以下原则：（1）责权利一致原则授权之前，必须明确受权人的职责、权力、义务和利益，做到权力、责任与利益的有机统一，并保证下属在其位、谋其政、行其权、尽其责、得其利、罚其过。
（2）相互信赖原则授权就是信任，没有信任的基础就不能授权；缺乏信任的授权必定失败。
所以，授权之后，除正常的或约定的监督检查之外，经理人要做到：第一，不要过多干预，放手让下属在授权范围内大胆工作，鼓励创新；第二，不要杞人忧天，疑心太重，甚至听信流言蜚语，要“既授之则安之”；第三，不要大惊小怪，要有宽容心态，允许下属犯一定的失误，并帮助其总结经验教训，改进工作。
当然，在出现需要削弱乃至完全收回授出权力的特殊情况时，领导者必须削弱或收回其权力，这与信任不疑并不冲突。
（3）有效控权原则授权与控权是矛盾的两个方面，既相互联系又相互制约。
授权之后没有适当的控制和约束，就是对权力的放纵，放纵权力的代价将是巨大的。
所以，领导者在充分授权的同时，必须对所授之权实施有效的控制和监督，控制权力的途径有四：一是指明下属行使权力的范围；二是监督下属行使权力的方向；三是检查下属行使权力的结果；四是保留收回权力的权力。
（4）授权不授责原则这里所说的授权不授责并不是说在对待授权的工作上下属没有责任，而是说授权的工作下属承担上司赋予的责任，而上司则对授权的工作负最后和最终的责任。
比如说，当下属无法完成授权的任务或在工作过程中出现了问题和错误，给公司和团队造成了损失和不良影响，作为上司的授权人就应该义不容辞地承担起授权失败的责任，而不能将失败的责任推卸给下属。
有效授权与激励管理--心得-体会
《有效授权与激励管理》的学习心得桐柏县支行海一粟作为一个管理者若不善于授权，事必躬亲，这是管理者的大忌。
作为管理者如果把大大小小权力都攥在手里，事无巨细，整天疲于奔命，绝不是一个英明的管理者；一个英明的管理者就是能让下属发挥出才能并代替他去完成他所要的工作，而不是管理者自己亲身亲为。
这才是管理的真谛所在。
因此作为一个管理者要善于授权，而且要做到真正的授权。
那么作为一个管理者要做到真正的授权，怎样在授权之前摆正自己的心态？通过参加此次的培训，我认识到管理者授权必须做到以下几点：一、管理者要把自己看成统率，而不是马前卒。
管理者同时也是决策者，主要的工作是制定策略，找方法，选择合适的下属去做，就像军队的统率坐镇指挥一样，而不是像士兵一样去冲锋陷阵。
不能被琐碎的小事缠身，而是腾出时间去考虑和处理重要的事情。
二、对下属要有信心，不要担心下属犯错，作为管理者不要因为怕下属犯错而不敢授权，害怕惹祸上身，这种做法是不对的。
要明白授权是激励下属最好的良策，这会让下属因为你的授权和信任，而全力以赴。
当然，作为一优秀的管理者不仅要善于授权，而且要在授权的过程中学会适当的监督和指导，不要让下属偏离方向，从而提高工作效率。
三、做到用人不疑，充分信任下属信任决定授权的成败。
作为管理者一旦选好下属，就应该果断授权，不要点点滴滴地授权，能一次授权就一次完成，要让下属感到有充分信任感。
授权之后不要干预，只要下属在职权范围内，就让下属说了算，管理者不能婆婆妈妈，不放心，总是半路上插一杠子，让下属很左右为难，如此长此既往，下属就不可能再去积极主动的做事，因为下属总是担心事情还没做好你又来干预。
四、不要怕自己的下属功高盖主。
作为一个优秀管理者要充分发挥和发掘下属的才能，来完成所要完成的工作，而不是害怕下属与自己争名夺利，害怕下属权力做大，不听指挥，而不敢授权，限制使用，这些都一个无能的管理者的表现。
作为管理者不但要有统领全局的能力，还要激励下属超越自己的胸怀，做到知人善用，而不是惧怕下属超越自己，替代自己，而不敢授权，限制使用。
管理者应该授权给下属吗如何用好授权
管理者应该授权给下属吗?如何用好授权?作为管理者，你是否事必躬亲，常常感到工作繁重、忙不过来，并经常被很多琐事缠身。
这种情况下，你何不尝试授权给下属，让下属帮你来完成工作呢?下面就是jy135网为大家整理的管理者应该授权给下属吗?如何用好授权的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!谈到授权，你可能有很多困惑。
比如：平时盯着下属还做不好呢，哪敢授权啊;下属把事情做的一塌糊涂，最后还要自己亲自处理;这些事我都做不好，怎能授权给下属;授权给谁呢，哪个下属都让你不放心。
其实，如果运用好授权管理，它能给我们的工作带来很多好处：1、有效授权可以让下属分担工作，人尽其才，减少人力资源的浪费;2、有效授权可以提高工作效率，降低成本;3、有效授权可以让下属承担责任，得到激励;4、有效授权可以克服下属对领导的依赖思想，激发下属的积极性和创造力，提高独立工作能力;5、有效授权可以培育下属，让下属得到锻炼和成长，培养后备力量;6、有效授权可以使管理者从繁重的事务中解放出来，专心去思考更重要的事情。
那么，如何进行有效授权呢?1、选择合适的人，因能授权，即充分考虑被授权者的能力和意愿;2、让下属清晰了解当前的任务，掌握任务的所有信息和资源;3、授予下属与工作任务相对应的权力，并明确权限;4、让下属明确与权力相对应的需要承担的责任;5、让下属感受到：你很重视这项工作，只有他做才是最合适的，你很信任他，你是他坚强的后盾。
在授权后，管理者不要觉得可以放心等待结果了，还必须根据情况进行适时检视、有效监督，避免发生较大偏差。
另外，当发生问题时，要勇于承担责任，因为管理者对授出的权力有不可推卸的责任。
授权是一门管理艺术，是成功管理者必然的选择。
不这样，你将永远身陷于事务中;不这样，你的事业就永远不能做大做强。
成功的管理者要学会积极有效授权，只做自己该做的事，不做下属该做的事，解放自己，激发下属，借力成事。
“授权式”领导：将权力授给能够胜任工作的人
“授权式”领导：将权⼒授给能够胜任⼯作的⼈“授权式”领导：将权⼒授给能够胜任⼯作的⼈授权对于领导者来说，不是“能不能”的问题，⽽是“愿不愿”和“会不会”的问题。
授权决不是简单地把⼯作指派给员⼯，授权是⼀门艺术，⼀门成功领导者必须掌握的艺术。
放⼿让下属去⼲，不要事必躬亲关键词：授权·放⼿·⽆为⽽治适⽤情境：当不能把权合理授予下属时，可运⽤此⽅式。
“⽆为⽽治”是道家的政治哲学，主要是说统治者应尽量克制欲望，不要劳民扰民，对政事少⼲预，顺其⾃然，垂拱⽽治，这样做就会收到“⽆为⽽⽆不为”的效果，使社会得到⼤治。
后来，他们进⼀步把这⼀原则⽤在君⾂关系⽅⾯，于是便发展成⼀套颇具特⾊的帝王权术学。
⽤现代管理学的语⾔来诠释“⽆为⽽治”的含义，它是组织中⼀种⾄⾼的管理艺术，在此种管理艺术的指导下，领导者通过合理授权，组织成员⽆论其职位的⾼低和职务的差异，都能充分发挥其潜能和智慧，成员的⾃由和尊严得到充分的尊重，成员的个⼈意愿能与组织的⽬标⼀致，从⽽达到⼀种既能实现成员个⼈需求⼜能实现组织⽬标的和谐状态。
在现实⽣活中，⼤凡优秀领导者实施管理策略的时候，⽆⼀不是对“⼈”本⾝的特点进⾏充分研究的。
对于那些被领导者，⼀定要给予他们充分的⾃由和权⼒，这样在⼯作的时候才不⾄于缩⼿缩脚，事事向上级请⽰。
⼯作如果放不开，不但个⼈能⼒得不到充分发挥⽽郁闷，⽽且还会影响⼯作的整体效率。
但并⾮每位⾼层领导都懂得给部属充分放权的道理，他们常常在某些⽅⾯管得过多过细，甚⾄不该管的地⽅也颐指⽓使，以致⼤⼤挫伤了员⼯的积极性。
有的领导者的⼼胸太⼩，他只把⾃⼰当⼈看，其他的外⼈他都不信赖。
不仅对员⼯的能⼒不放⼼，⽽且对他们的⼈品也不放⼼。
所以⼤事⼩事他都是⾃⼰在忙。
结果呢，⽼板的⼯作越忙，整个企业的⼯作效益越低。
因此⼀家企业能不能做强、做⼤，跟领导者的做事风格有很⼤的关系。
尊重⼈性，尊重⼈的价值和尊严，这是任何⼀个时代的领导者、任何⼀项管理⼯作都应充分考虑的问题。
领导实现有效授权的特征有什么
1.理解授权的重要性在企业管理和团队领导中，授权是一种艺术，也是一种科学。
它不仅关乎信任与放权的平衡，更是领导者智慧和管理能力的体现。
理解授权的重要性是每位领导者必须掌握的关键技能。
首先，授权能够提升团队的效率与动力。
当领导者将决策权下放给下属时，他们不再是简单的执行者，而是变成了参与者和创造者。
这种角色转变激发了成员的积极性和创造性思维，使得整个团队更加充满活力。
其次，在快节奏的工作环境中，有效的授权可以减轻领导者的负担。
通过合理分配任务和责任，领导者可以将时间和精力集中在战略规划、关键决策等更为重要的事务上。
这样既提升了工作效率也确保了决策的质量。
再者，在培养人才方面发挥着无可替代的作用。
通过实践来学习是最为直接且有效的方式之一；而赋予任务就是给予机会让员工学习和成长的机会。
这不仅能帮助员工积累经验、提高能力，并能增强他们的自信心和职业成就感。
然而要实现这些好处并非易事，在进行有效授权的过程中需注意以下几个要素：- 明确的目标：被授权者需要清楚地知道其承担的任务目标是什么。
- 适当的权力范围：根据员工的能力及工作性质授予相应的权限。
- 必要的资源支持：提供完成任务所需的资源包括人力、物力以及信息等。
- 适时的支持与指导：在必要时给予帮助或引导以保证任务顺利进行。
- 成果的认可与激励：对于完成得好的任务应当予以肯定并适度奖励以促进积极性。
总之，“授人以鱼不如授人以渔”，一个优秀的领导不仅要懂得如何捕鱼（解决问题），更要教会他人如何自己捕鱼（独立解决问题）。
通过有效地实现对下属的赋权管理, 不仅能够提升组织的整体效能, 更能在无形之中培育出一支支潜力无限的队伍. 当我们深刻理解到这一点之后, 实现有效授权便不再是一项艰巨的任务, 而是一条通往成功之路的重要桥梁.2.领导实现有效授权的基本原则领导实现有效授权不仅仅是一种管理策略，更是一种对团队成员信任和尊重的体现。
以下是领导在实施有效授权时应遵循的基本原则：原则一：明确目标与期望领导者首先需要清晰地界定任务的目标和预期成果。
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以有效授權來實現「讓人做事」的管理藝術
一個公司的管理不再只是「做事」的方法，而是「讓人做事」的藝術。
在一個正常運作的企業，總經理應該將20％的時間和精力用於公司的日常管理，而其他的80％則應用在關注公司的整體發展策略和策略層面的管理工作上…
記得前美國參議員及貝爾公司董事長查理波西談及他的管理心得時曾說：「在我從事管理工作的早期，曾經得到的一個教訓是：『不要想一個人獨撐大局，要仔細挑選人才、雇用人才，然後授權給他們去負責，讓他們獨立作業，並為自己的行動表現負責。
』我發現，幫助我的部屬成功，便是幫助整個公司成功，當然，這也是我自己個人的最大成就。
」
公司管理是「讓人做事」的藝術
聽到這番話，我深刻體會到，一個公司的管理不再只是「做事」的方法，而是「讓人做事」的藝術。
在一個正常運作的企業，總經理應該將20%的時間和精力用於公司的日常管理，而其他的80%則應用在關注公司的整體發展策略和策略層面的管理工作，例如：公司策略管理、業務策略管理、組織策略管理、人力資源策略管理、核心人員的管理等。
如果一個企業的總經理將自己大部份的精力投入到公司內部的日常運作上，而忽略了公司策略發展方向的思考和執行，必將使自己和公司都陷入一片混亂，造成以下一些問題：
∙決策權過於集中，決策者應接不暇，員工不能各負其責，進而影響到公司對客戶與市場的反應速度。
公司很可能會因為決策時間過長而失掉客戶和市場佔有率。
∙管理過細，造成了企業內部的管理體系、制度和流程都流於形式。
企業的運作效率可能因此而降低，成本則相對提高。
∙由於沒有根據企業的不同發展階段來適當調整公司內部的授權體系，阻礙了公司策略業務的發展。
一個具良性發展的公司，其市場表現應該不低於市場平均成長率，才能保住一定的市場地位。
如果公司內部某些政策高度集中，例如財務政策，則可能限制業務部門的發展，使他們無法與那些全副武裝的競爭對手在市場上競爭，進而阻礙了公司策略的發展。
「讓人做事」必須先有效授權
綜上所述，建立一整套完善的授權管理體系，將公司的管理從「做事」的方法，轉向「讓人做事」的藝術是勢在必行的。
那麼究竟什麼叫做「授權」呢？簡單地說，授權是指在分配工作的時候，賦予下屬相應的權利，准許下屬在一定範圍內調度人力、物力和財力；同時在工作中，允許下屬自行做出決定，以達成任務。
權力就像握在手中的沙子，如果你用力地握緊它，它必定會從你的指縫中流失，造成企業內部的權力下滑，但如果你完全放鬆它，它會被風吹走，企業必將陷入一片混亂。
所以，授權對於管理之重要性，自不待言。
有效的授權，既能讓下屬分擔工作，又可以人盡其才，減少資源浪費；有效的授權，既能讓員工承擔起責任，又可以有效激勵員工；有效的授權，既能培訓員工，又可以讓員工擁有成就感！授權藝術的全部內涵和奧妙在於：做什麼？讓誰做？怎麼做得更好？如果企業充分考慮到以上三個因素，採用合理的授權可以提高企業服務水平、增強市場競爭力，並且能不斷創新和增強企業的靈活性，增強組織決策的效率和水平。
同時也能使管理層獲得更多的時間，緩解壓力，使員工獲得相對的信任與激勵。
審視及改革授權體制
通常情況下，企業該如何審視和改革自身的授權體制呢？我建議可以從以下方面著手：
第一，領導者應轉變角色，將自身定位在領導企業而非管理企業。
在惠悅針對中國四百多家企業、上萬名員工的調查中發現，使員工留在企業的首要因素就是管理者的領導力。
可見現代企業管理制度更加需要領導者。
領導者，就像羅斯福，GE的傑克威爾許等人，他們有辦法激勵一些有才幹的人，讓他們把事情做得更好。
而管理者呢，總是在複雜事務的細節打轉，這些人往往將「進行管理」與「把事情弄得複雜」劃上等號。
因此，為了確保企業的良性成長，領導者必須從管理者轉變為領導者。
他必須在融入日常工作的同時，始終保有策略思考的大格局觀念，將企業的價值觀、策略與企業的日常經營活動、業績管理
和員工表現結合起來。
真正做到刺激整個組織成長，並領導組織進行日常的工作。
第二，企業應該根據不同發展階段的策略需求，來調整企業的授權體系。
一個企業的授權體系很難與企業的策略發展始終保持完美匹配。
企業的授權體系必須在適應企業發展的範圍內進行調整，如果適度調整的方向恰好和企業的策略發展需要相呼應，企業的營運便能充分發揮整體和個人的優勢，企業將獲得更多的收益。
但如果企業授權體系的調整，恰好和企業的發展需要背道而馳，企業的個人和整體就會出現相互牽制、效率明顯下降的情況。
第三，透過完善的管理體系而非個人行為，來加強授權後的企業內部風險控制。
例如，可以在企業內部設立策略部門，加強產業和策略研究，為企業指明策略發展方向，保證其高速發展。
建立企業發展經營管理部門，加強對日常經營的控制與管理，使企業的營運始終保持與策略一致，同時也使企業的高階管理者從繁瑣的日常管理事務中脫離出來，投入到關注策略管理的層面。
完善的財務控制制度，加強預算管理，做到事前溝通、事中監控、事後檢查的流程，同時根據不同部門的特殊性進行差異化的設臵，使企業在控制經營成本的同時，不失去經營的靈活性。
第四，藉由建立策略指導下的績效管理體系，經過充分的溝通，加強對授權下經營的控制，保證授權下的部門都能在與策略發展一致的方向上營運。
這裡指
的績效管理並非簡單的績效評估，而是在策略性績效考核指標設立後，不斷地透過績效管理溝通，階段性的評估來保證授權後的企業能保持在既定策略上發展。
對授權下的績效管理絕不能是簡單的控制，不僅僅是告訴被授權者哪些不能做，更重要的是，透過有效的指導，使他們知道該做什麼，並根據被授權者的管理經驗來進行量身訂做的適度授權，同時要鼓勵所有的被授權者自己做出相對的決定。
企業的監督機構不能隨便干涉被授權者的決定，而是透過定期書面彙報，當面討論和直接觀察來進行經營的指導與監控。
如果企業的領導者是運用良好的績效溝通來傳遞企業的價值觀及對員工工作的方向性建議，而不是親自動手執行，相信會取得員工更多的信任和支持的。
最後，授權並非放任，企業也應制定相對的緊急應變計畫，採取減少風險的措施，防患於未然。
企業首先要密切注意風險發生的可能性，企業應努力預測被授權者可能遇到的各種問題，列出所有可能發生的風險以及應急措施，定期檢查各項風險的發生機率。
合理採用例外管理法，視情況來採用例外管理。
同時，建立關鍵的風險控制指標體系也是至關重要的。
在確認企業的關鍵風險控制因素後，如預定的時間或者具體的預算管理限制，這些都可以有效地制約和監控被授權者的行為。