从三一重机案例看信息化驱动高效供应链
三一重工数字化转型及其绩效评价共3篇
三一重工数字化转型及其绩效评价共3篇三一重工数字化转型及其绩效评价1随着信息技术的不断发展，数字化转型成为各行各业的必经之路。
对于制造业而言，数字化转型更是重中之重。
作为全球领先的工程机械生产厂商之一，三一重工主动应对产业转型，积极推动数字化转型，并取得了显著的绩效表现。
本文将就三一重工数字化转型及其绩效进行探讨。
一、三一重工数字化转型的背景随着信息技术的快速发展，制造业越来越需要对数字化技术进行应用。
电子商务、大数据、物联网等新技术应运而生，极大改变了制造企业的生产方式、决策方式和管理方式。
数字化转型不仅是企业获取竞争优势、提升核心竞争力的有效手段，也是提高生产效率、降低成本的重要途径。
在这样的背景下，三一重工积极响应国家“中国制造2025”战略、智能制造、工业4.0等号召，计划实施数字化转型。
二、三一重工数字化转型的实施路径数字化转型需要从组织结构、流程、文化等各方面进行整合和升级。
在数字化转型的过程中，三一重工在以下方面进行了实践：1.建立数字化管理平台三一重工通过建立自主可控的数字化管理平台，实现了企业数据全面沉淀、自动化流转，提升了信息的透明度和实时性，同时有效避免了数据的孤岛问题。
2.实施物联网技术三一重工采用物联网技术建立了生产环节的数据自动采集和实时监测系统。
通过物联网技术，可实现设备运行状况的高速采集、远程监测及机器诊断，使得设备故障日志和维修记录可以通过网络传输给制造商，并实现预测性维护管理。
3.建立数字化化智能工厂三一重工通过运用数字化技术智能化改造了传统工厂，实现了工厂生产过程信息化管理、生产资源调配优化和生产效率提升。
三、三一重工数字化转型带来的绩效数字化转型本质上就是从传统的工艺、工厂和生产线转向基于数据的协作方式和全面可视化状态下的数字化工厂。
三一重工数字化转型的实践经验表明，数字化转型不仅能够为企业提供更多核心技术支持和管理场景，也能提高企业生产效率、降低成本、优化供应链和改善产品质量。
三一重工案例分析
•
1、有利于实现市场份额 互补
2、获得研发与技术上的 突破，降低成本
3、有利于开拓新市场
三一混凝土总销额（中国 获200多项专利，可节约 内地）90%，“大象”10%， 10%的钢材用量 国际90%
“大象”在土耳其、沙特、 印度市场占有率第一
经济环境
中国
中国市场国内重工业产业竞争激烈， 三一重工在中国的地位受到挑战
市场整合市场定位技术战略顾客选择市场关注和目标客户的关系关注和客户相关者的关系目标是拉丁美经销为主直销为辅强建物流分销系统公司海外渠道本地化优势差异的确定服务优势差异的选择优势差异的沟通与普迈进行技术合作交流继续加强与世界各大高校的合作吸收普迈在环境保护方面的技术为普迈提供三一优势技术经营理念冲突价值观念冲突人事制度冲突管理制度冲突品牌定位冲突问题解决原则过程以人为本实事求是取长补短充分沟通促进经营同步合作注意未来发展初始阶段撞击阶段融合阶段具体内容注意问题做好并购后企业的人力资源规划工作人员选派问题尽可能留住企业需要的人才企业内人心动荡不安人事整合要和文化整合相联系并购和整合不是两个分立的过程并购后目标此外此次收购有利于大象延伸混凝土设备产品线包括搅拌站搅拌车等快速渗入空白市场提升市场占有率及销售额
经济
国际 非洲
随着全球经济回暖，重工市场，但市场开发程度较低 ，发展潜力大
三一重工集团简介
三一集团有限公司始创于1989年。二十年来，三一集团秉持“创建一流企业，造 就一流人才，做出一流 贡献”的企业宗旨，打造了业内知名的“三一”品牌。 2007年，三一集团实现销售收入135亿元、利润40亿元，成为建国以来湖南省首 家销售过百亿的民营企业。2010年 实现销售收入约500亿元。
产品系列
风 机
旋 挖 钻 机
企业管控 案例
企业管控案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：企业管控，即企业管理与控制，是指企业为了实现组织目标，确保资源的有效配置与利用而采取的管理和控制措施。
在当今竞争激烈的商业环境下，企业管控显得尤为重要。
一家企业如果能够有效地进行管控，就能够获得更好的经营效果和更可持续的发展。
以下是一些企业管控的案例，来看看这些企业是如何通过管控措施实现成功的。
1. 三一重工：控制成本，提高竞争力三一重工是中国领先的工程机械制造商，面临国内外激烈的市场竞争。
为了提高竞争力，三一重工通过精细管理控制成本，实现了产品的高质量和低成本。
三一重工在研发阶段严格控制成本，采用先进的生产技术和工艺，降低生产成本，并通过精心的物流管理和供应链优化，实现成本的控制和降低。
通过这些措施，三一重工成为了国内外市场的领军企业，提高了市场竞争力。
2. 阿里巴巴：信息化管控，实现快速发展阿里巴巴是中国知名的电商平台，面临着快速增长和大量订单的管理压力。
为了应对这一挑战，阿里巴巴通过信息化管控实现了快速发展。
阿里巴巴建立了中央化的仓储和物流系统，实现了订单的快速处理和配送，提高了客户满意度。
阿里巴巴还采用了大数据分析和人工智能技术，对用户行为和市场趋势进行分析，实现了精准营销和产品定制，提高了销售效率。
通过信息化管控，阿里巴巴成为了中国电商行业的领先者，实现了快速发展。
3. 腾讯：风险管控，保障企业安全腾讯是中国领先的互联网公司，面临着复杂多变的网络安全威胁。
为了保障企业安全，腾讯采取了严格的风险管控措施。
腾讯建立了专门的网络安全团队，对网络安全威胁进行实时监控和应对，保障企业的网络安全。
腾讯还加强了员工的网络安全意识培训，防范员工泄露公司机密信息和受到网络钓鱼等安全风险。
通过这些风险管控措施，腾讯保障了企业的安全和稳定发展。
4. 中国平安：治理管控，提升企业价值中国平安是中国知名的保险公司，面临着复杂多变的市场环境和监管挑战。
为了提升企业价值，中国平安采取了有效的治理管控措施。
从三一重工看企业文化与信息化建设
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因此 ，每当信息化方面颁 布一个新
信息化 涉及到企业的方方 面面和各
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的制度和规定 ，员工们都能 习惯于从思 个环节 ，任何环节执行不到位都将影响
想 上严肃对待 、从行为上严格 遵守 ，使 信 息 系 统 的 运 行 效 果 。
三 一 为 此 建 立 了 一 套 完 整 而 细 致
三一重工作为一家民营企业 ，在长 得信息 系统像一个精密运转的大机 器 ， 期的市场竞争 中形成 了 “ 疾慢如仇 ”的 没有一颗松懈 的镙 丝钉 。 执行文化。例如领 导布置员工做一个信 息化方案 ，员工的第一反应就是要快 ，
以开 展 得 轰 轰 烈 烈 的 ６ 管理 为 例 ：从 整 实际效 果，因此信息化会议经常请来相 Ｓ
实施之问的各种矛盾 。因此 ，信息化建 理、整顿、清扫、清洁 等现场管理 的小 关部 门领导和业务人员对技术和实施方 设要求企业有强有 力的执行力、周密完 事抓起 ，规定每个 员工上下班时必须用 案进行全面的讨论 ，使得 系统切实做到 善 的管理制度 与管理体 系，严格的考核 ５ 钟时 间整理 桌 面 ，清扫灰 尘 ；每个 面向业务部 门的实际需要 ，新 旧系统问 分
三一集 团不 断输灌 “ 先做人、后做 和公示 ，使信息建设化的重担和责任落 界。在三一的Ｉ本部 ，晚上加班是一种 事 ”的核心价值 观 ，注重员工诚信 、正 到每个 人的切身利 益之上。 Ｔ
正 常现象 ，每个人在这种环境里 ，都 自 直等优秀品质的培养 ， “ 诚实 守信 、心
三是 执行得 力 ，每次 会议 都针对
制造业服务化升级的战略路径——以三一重工集团为例
制造业服务化升级的战略路径——以三一重工集团为例制造业服务化升级的战略路径——以三一重工集团为例随着市场竞争的加剧和技术进步的推动，制造业正在经历着一次全面的转型升级。
在这样的背景下，制造业服务化成为了很多企业的选择之一。
制造业服务化的本质是通过提供附加值服务，将传统的产品销售转变为服务销售，从而实现企业的利润增长和竞争优势的提升。
本文将以中国著名的工程机械制造企业三一重工集团为例，探讨制造业服务化升级的战略路径。
一、制造业服务化的意义制造业服务化是制造业向服务业转型的一种重要方式，它的意义主要体现在以下几个方面：1.提升附加值：通过提供专业的售前、售中和售后服务，可以使企业的产品变得更有价值，从而提高产品的附加值。
2.增加盈利模式：传统的制造企业主要依靠产品的销售来获得利润，而制造业服务化可以为企业带来更多盈利的机会，拓宽企业的盈利模式。
3.消费需求升级：随着中国消费者消费水平的提高，他们对产品的需求也逐渐从单纯的产品购买转化为对服务质量和体验的要求，制造业服务化正是适应了消费者的这一升级需求。
二、三一重工的制造业服务化之路三一重工集团是中国领先的工程机械制造企业，从成立至今已经走过了近30年的发展历程。
在面临市场竞争和行业变革的压力下，三一重工开始探索并实践制造业服务化的战略升级之路。
1.提供技术交付服务三一重工在产品销售的同时，加强产品服务。
通过在销售过程中提供技术交付，为客户提供专业的产品操作和维护指导。
例如，在销售挖掘机产品时，三一重工将与客户签订技术交付协议，派遣专业人员进行培训，提高客户的操作技能，同时提供产品维修和维护服务。
2.构建全生命周期服务体系三一重工致力于构建全生命周期服务体系，将服务延伸到整个产品生命周期中。
例如，在产品设计阶段，三一重工就充分考虑了用户的使用需求，提供个性化和定制化的设计服务；在售后服务方面，三一重工通过建立全国范围的服务网点和技术支持中心，为用户提供快速、优质的服务。
三一重工案例
三一重工案例三一重工是一家中国领先的工程机械制造企业，成立于1989年，总部位于湖北省。
公司主要生产销售各种工程机械设备，包括起重机、挖掘机、装载机、混凝土机械等，产品远销全球多个国家和地区。
三一重工以其卓越的品质和技术，赢得了国内外客户的信赖和好评。
三一重工的成功案例可以追溯到多个领域，其中最为引人注目的是在国际市场上的发展。
公司充分利用自身技术优势和品牌影响力，积极开拓国际市场，取得了一系列成功的案例。
例如，三一重工在巴西市场上的表现备受瞩目，公司产品在当地市场占有率领先，成为了巴西工程机械市场的领军企业。
这一成绩得益于三一重工在产品质量、售后服务、技术支持等方面的全面优势，赢得了众多客户的信赖和支持。
另外，三一重工还在非洲市场上取得了一系列成功案例。
公司积极参与非洲各国的基础设施建设项目，为当地经济发展和社会进步做出了积极贡献。
三一重工的产品在非洲市场上备受好评，得到了当地客户和合作伙伴的认可，为公司在非洲市场的拓展奠定了坚实基础。
除了国际市场，三一重工在国内市场上也有着丰富的成功案例。
公司产品在国内各大工程项目中广泛应用，为国家重大基础设施建设提供了有力支持。
三一重工的产品不仅在市场份额上保持领先地位，更在技术创新、品质提升、绿色制造等方面不断引领行业发展方向。
在企业发展过程中，三一重工始终坚持以客户需求为导向，不断优化产品结构，提升产品性能，满足客户多样化的需求。
公司不断加大研发投入，提高技术创新能力，推动产品不断升级换代，为客户创造更大的价值。
总的来说，三一重工凭借卓越的产品品质、全面的技术支持和优质的售后服务，取得了一系列成功的案例。
公司在国际市场和国内市场上都有着显著的竞争优势，为中国工程机械制造业的发展树立了良好的榜样。
未来，三一重工将继续秉承“品质改变世界”的理念，不断创新，为客户创造更大的价值，实现可持续发展。
三一重工案例分析
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产品系列
风 机
旋 挖 钻 机
挖 掘 机
皮带 输送 车 压 路 机 港口 堆高 机
混凝 土搅 拌运 输车
汽车 起重 机
摊 铺 机
港口 起重 机
泵 车
布 料 杆
三一收购
. 2012年1月30日三一发布公告以26.54亿收购德国 普茨迈斯特公司100%股权，成为全球泵送行业老大。 （3.6亿欧元收购，其中三一3.24亿欧、中信基金0.36
三一困境
政策支持 三一的发展得益于前些年政策、铁路、公路、基础设施建 设、房地产的发展，金融危机后中国政府的4万亿刺激计划极大 的促进了三一的发展。三一采用人海战术，业务模式极大的扩 张。 现今政策撤出，调控加大
市场、人员 状况
当前宏观经济及政策调控，工程机械需求大幅下降，市场 行情不好。同样的营业收入，三一人员比例高于同行。
三一重工案例分析
பைடு நூலகம்
综合市场处—谢影 20120904
三一简介
• • 三一集团有限公司始创于1989年。主导产品为混凝土机械 、筑路机械、挖掘机械、桩工机械、起重机械、非开挖施工设 备、港口机械、风电设备等全系列产品。其中混凝土机械、桩 工机械、履带起重机械为国内第一品牌，混凝土泵车全面取代 进口，国内市场占有率达57%，为国内首位，且连续多年产销 量居全球第一。 三一是中国最大、全球第六的工程机械制造商。三一集团 主业是以“工程”为主题的机械装备制造业，目前已全面进入 工程机械制造领域。 国内产业基地 国外产业基地 上海 印度 北京 美国 沈阳 德国 昆山 巴西 长沙 21个海外子公 司
财务困境
三一营业收入317.6亿，净利54.33亿，应收账款230亿， 流动负债307亿，非流动负债163.66亿，负债率高达66.52%。 （营业收入320亿，仅到账90亿）
管理学案例三一重工课件
公司的具体情况
三一集团有限公司始创于1989年。二十年来，三一集团秉持“创 建一流企业，造就一流人才，做出一流三一重工”的企业宗旨，打 造了业内知名的“三一”品牌。2007年，三一集团实现销售收入135 亿元、利润40亿元。2010年 实现销售收入约500亿元。三一重工 主要从事工程机械的研发、制造、销售，产品包括建筑机械、筑 路机械、起重机械等25大类120多个品种，主导产品有液压砖机,混 凝土输送泵、混凝土输送泵车、混凝土搅拌站、压路机、摊铺机、 履带起重机、汽车起重机、港口机械等。目前，三一混凝土输送 机械、履带起重机械、旋挖钻机已成为国内第一品牌，混凝土输 送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位， 泵车产量居世界首位，是全球最大的长臂架、大排量泵车制造企 业。
管理学案例三一重工
背景介绍
公司简介
三一集团是全球工程机械制造商50强、全球最大的 混凝土机械制造商、中国企业500强、工程机械行业综 合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶尖企业”，中 国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国 工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强。2012年1 月，三一重工与世界混凝土巨头德国普茨迈斯特 （Putzmeister）在德国宣布，两家公司已达成正式协 议，将在通过监管部门审核之后正式完成合并。2012 年10月，在美风电项目受阻，三一重工宣布起诉奥巴 马政府，引起各方关注。2012年11月，三一集团宣布 总部迁址北京，再度引发社会广泛管理关学案注例三。一重工
管理学案例三一重工
3、 除公司培训外，三一还选送数批公司优秀人员到全国各大 院校研读MBA、EMBA、工程硕士，一线的优秀工人被送往高等 院校学习。不论资排辈提拔人才 。三一高层日益重视从内部培 养人才和选拔干部。在实际工作中，三一充分发挥民营企业机制 灵活的特点，保留职务上的公平竞争机制，不拘泥于资历与级别， 不论资排辈，大胆任用，对有突出才干和突出贡献者进行培养和 提拔。在三一，无论什么专业、什么层次，都有畅通的职业发展 通道，如管理人员、技术人员、营销服务人员从初级到高级都有 明确的发展通道。
制造企业数字化转型过程探究以三一重工为例
制造企业数字化转型过程探究以三一重工为例一、本文概述随着科技的飞速发展和全球竞争的日益激烈，数字化转型已成为制造企业提升竞争力、实现可持续发展的关键。
三一重工作为中国领先的工程机械制造商，其数字化转型的历程和经验对于其他制造企业具有重要的借鉴意义。
本文旨在深入探究制造企业数字化转型的过程，以三一重工为例，分析其数字化转型的背景、目标、实施策略以及取得的成效。
通过对三一重工数字化转型过程的剖析，本文希望为其他制造企业在数字化转型的道路上提供有益的参考和启示。
文章将首先概述数字化转型对制造企业的重要性，并简要介绍三一重工的基本情况和发展历程。
接着，文章将详细阐述三一重工数字化转型的具体过程，包括数字化转型的动因、战略规划、技术选择、组织架构调整以及人才培养等方面。
在此基础上，文章将分析三一重工数字化转型取得的成效，包括生产效率的提升、产品质量的改进、客户服务的优化等方面。
文章将总结三一重工数字化转型的成功经验，并探讨其他制造企业在数字化转型过程中可能面临的挑战和应对策略。
二、三一重工数字化转型的背景和动因三一重工，作为全球知名的工程机械制造商，面临着日益激烈的市场竞争和技术变革的压力。
近年来，随着信息技术的快速发展，数字化转型已成为制造业转型升级的重要趋势。
三一重工作为行业内的领军企业，积极响应国家关于制造业高质量发展的号召，将数字化转型视为提升企业核心竞争力、实现可持续发展的关键途径。
数字化转型的背景主要来自于以下几个方面：全球经济形势的复杂多变要求企业提高生产效率和成本控制能力，以适应市场需求的变化；信息技术的不断创新为制造业提供了更加高效、智能的生产方式，推动了制造业的转型升级；国家政策的支持和引导也为三一重工的数字化转型提供了良好的外部环境。
三一重工进行数字化转型的动因主要可以归结为以下几点：一是提升生产效率和产品质量，以满足客户日益增长的个性化需求；二是优化供应链管理，实现资源的合理配置和降低运营成本；三是创新商业模式，拓展业务领域，提升企业的市场竞争力；四是推动企业文化变革，激发员工的创新活力，打造数字化时代的企业发展新动能。
三一重工携手聚思供应链实现配件仓库管理的智能升级
三一重工携手聚思供应链实现配件仓库管理的智能升级6月初，聚思供应链助力三一重工WMS与ERP6.0、CRM集成，成功实现配件仓库收货与出库流程与信息的闭环。
关于三一重工：三一集团有限公司始创于1989年。
二十年来，三一集团秉持“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，打造了业内知名的“三一”品牌。
三一重工主要从事工程机械的研发、制造、销售，产品包括建筑机械、筑路机械、起重机械等25大类120多个品种，主导产品有混凝土输送泵、混凝土输送泵车、混凝土搅拌站、沥青搅拌站、压路机、摊铺机、平地机、履带起重机、汽车起重机、港口机械等。
SCM1.0试点项目已在三一重机成功实施，2018年已启动在全集团推广。
配件仓库管理系统（WMS）的优化与切换作为SCM项目子项目，在三一重机试点项目中已实现与ECC6.0及CRM集成。
推广项目采用相同接口，实现泵送配件库、重起配件库的WMS与ECC6.0、CRM集成，保证WMS系统收货、出库信息实时准确。
经SCM推广项目组讨论，拟启动WMS功能优化与集成项目，作为SCM产销存推广项目的子项目实施。
待解决的问题：现有接口联调：与ERP、CRM系统接口联调，实现基础数据、业务数据的实时、准确交互。
与ERP、CRM系统接口联调，实现基础数据、业务数据的实时、准确交互。
WMS数据切换：将泵送、重起公司现有WMS系统中的数据，按ERP6.0系统的组织架构进行切换。
WMS系统优化：为三一历史数据归档、WMS服务器迁移提供技术支持。
项目成果：优化了WMS开发及测试环境，测试环境与生产环境同步与其它系统如SAP、CRM等系统测试环境链接、互通；优化后实现与ERP6.0集成，支持根据不同切换上线时间，分仓库分别切换；优化WMS与CRM（客户关系管理）系统接口，实现订单状态数据实时、稳定交互。
从三一重机案例看信息化驱动高效供应链
实际上，三一重机的目标很简单，就是通过供应链链路得到信息化，使经销商之间互联互通，为企业计划、生产、销售等决策提供数据支持。
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三一重机是2002年成立的，旗下拥有一个集工程机械生产、销售、研发于一体的核心子公司。2008年，迅速发展的三一重机进入到了世界工程机械的50强的企业榜单。三一重机的目标是2010年规划产值100亿，其中产品有四大类，19个品种。
大家都知道，现在的大企业都是将生产、销售分离的，这样就能够进行资源的调配。三一重机同样也成立了一个营销公司，主要业务是国内的整机销售、零部件销售、售后服务、整机和零部件的采购。目前他的客户已遍布35个省、市、自治区，并在不断扩大。三一重机的供应链中有物流供应商、零部件制造商、成品制造商、经销商、客户，他们之间有商流、金流、信息流，可以说供应链就是上家对下家提供最好的服务，满足客户服务水平的要求。
从三一重机案例看信息化驱动高效供应链
文章标签:三一重机 案例 信息化 供应链
参考欧洲物流房，郑州，长通，杨志萍
摘要:
在整个供应链里，如何将供应链做大做强呢？关键的一点是供应链信息的及时互联互通。比如说一些欧洲的企业为什么做得大呢？就是因为他们有一条专业的供应链管理系统，这个系统里数据都是互联互通的，而且非常的及时，所以就使整个供应链的运作非常正常。下面详细介绍一下三一重机这个案例。
首先是客户需求，然后三一重机把客户的需求交给经销商，经销商把这个东西输入到客户信息系统中，并且形成一个客户销售印象，对他进行审核。一旦这个内容进入到计算机，那么销售公司可以看到这些信息，他们会对这些信息进行评审、审核。如果此销售意向有缺陷的话，他可以提出修整，如果没有问题经销商可以建立合同文本、签订合同。如果这个合同能确定下来，同时也牵扯到付款问题，那么在发现有不合理的地方后可以返回，同时，计算机里面的信息还可以调整，如果这个内容评审通过，在经销商确定合同以后就开始签订销售合同，同时它还会产生应收、应付帐款，另外还要和重机生产厂家签订销售合同，然后还有一个发货单，就是我决定这个东西销售以后就要发货，发货以后信息会传给经销商，经销商会根据合同内容委托运输，因为挖掘机都是用平板车来装的，不可能用普通车，因此运输委托完成后，整机就要整装待发。在这之后，还需要打印出门证、发车，最后会有一个服务档案，这个服务档案还会发给经销商，经销商拿到新机服务内容以及车辆运输信息后，在车辆到达的时候会派人到现场提供服务，然后接受挖掘机机器，机器接收完以后还有一个返回缺陷报告，让经销商把这个记录在档案中，同时也记录在三一重机营销公司的档案里面。这就是一个比较完整的流程。
企业数字化转型与价值创造★——以三一重工为例
案例分享Case Share【摘要】新一代信息技术的出现颠覆了传统商业逻辑，企业通过数字化转型优化经营业务环节，价值创造模式也发生转变。
文章首先构建企业数字化转型与价值创造分析框架，然后以三一重工数字化转型为例，研究发现三一重工通过数字化制造、数字化运营、数字化供应链管理，转变生产方式与流程、实时共享运营数据、连接产业链各方，进而降低制造成本、提高运营效率、规避从采购到销售环节的潜在风险，最终实现价值创造。
文章拓展了传统企业流程再造、战略转型与价值创造相关理论，丰富了数字经济时代下企业价值创造模式的研究。
【关键词】数字化转型；三一重工；价值创造【中图分类号】F230一、引言在“大智移云”背景下，新技术正在颠覆传统商业运行逻辑。
2017年3月，“数字经济”首次写入政府工作报告，同时指出我国将加快数字经济成长，让企业广泛受益。
目前产业数字化正在深入推进，《中国互联网发展报告2020》指出2019年中国数字经济规模达到35.8万亿元，占GDP比重36.2%。
2020年11月20日，习近平总书记在致2020中国“5G+工业互联网大会”的贺信中指出“5G与工业互联网的融合将加速数字中国、智慧社会建设，加速中国新型工业化进程，为中国经济发展注入新动能。
”数字化转型已成为所有传统企业在数字经济时代下面临的抉择。
在数字化转型的推动下，我国产业转型升级现状备受理论界和实务界的关注。
数字化转型是企业在“学”和“做”中不断迭代的高度动态过程（Chanias，2019）[1]，能够促使企业经营更加专注于深耕自身的核心能力（戚聿东，2020）[2]。
数字化转型最显著特征就是通过数字化应用提升运营效率（埃森哲，2018）[3]，而大数据技术带来的动态能力会对企业内外部价值链的价值创造活动产生影响（张振刚等，2021）[4]。
现有对数字化转型的研究主要聚焦于概念框架（Haffke，2017；Chanias，2019）[5] [6]、对决策的影响（Arnaboldi et al.,2017）[7]、与商业模式的关系（Boughzala et al.,2020；林琳、吕文栋, 2019）[8][9]等。
案例6 宝供物流：以信息化带动供应链一体化
案例6 宝供物流：以信息化带动供应链一体化1997年，宝供物流开创性地建设了国内物流行业首家基于Internet的物流信息管理系统。
之后，以业务为导向，每年办一件实事，到2004年已基本建成宝供第三方物流信息集成平台，有效集成全面订单管理、仓储管理、运输管理和财务管理模块，实现了物流、信息流和资金流的一体化管理;通过EDI等技术，实现了与客户信息系统的有效信息交换与共享，在国内处于领先水平。
从2002年开始，宝供连续三年荣获中国物流与采购联合会信息化优秀案例，2004年更荣获中国物流与采购联合会科技进步一等奖。
考虑客户潜在需求1997年宝供第一套基于Internet的物流信息管理系统是委托一家软件公司帮助开发的，当时Internet刚刚在国内兴起，公司内部的业务部门还习惯使用电话、传真结合笔记本来跟踪管理客户的每票订单，因此在需求分析阶段并没有提出太多的具体要求，甚至当时推广使用电子邮件还要IT部出面对各分公司进行考核。
面对这种情况，我们采取的对策是站在用户的角度去思考问题，对内通过实地调研业务操作流程，提出开发包含28种查询选项的订单综合查询功能的需求，方便用户查询;对外前瞻性的考虑到系统将来开放给外部客户使用的潜在需求，要求软件公司开发外部客户通过密码登陆上网查询自身业务信息的查询模块。
结果，系统开发完成后首先被宝供的市场部相中，然后他们大力向客户推荐宝供基于Internet的新的信息化管理模式，赢得对系统非常重视的多家跨国公司的认可。
业务部门使用综合查询功能尝到甜头后马上提出了更多的报表查询需求，促成了宝供IT走上自主消化和完善的技术研发道路。
将客观阻力变成创新机遇企业信息化过程中难免会遇到各种各样的问题，包括外部环境造成的难题，这种情况下实际上孕育着新的创新业务模式。
例如，宝供在1999年推广基于Internet的仓储管理系统时就遇到国内很多城市因网络带宽不够造成网上录入和查询仓储订单速度非常慢的瓶颈，而这又不是宝供自己能够控制的。
企业发展能力案例分析(三一重工)ppt课件
发展能力分析
净资产增长率
• g=(净收益/销售收入)*(销售收入/资产)*(资产/权 益)*(1-股利/净收益) • =销售利润率*资产周转率*权益乘数*留存比率
• 净资产增长率是指企业本期净资产总额与上期净资产总额 的比率。净资产增长率反映了企业资本规模的扩张速度，是 衡量企业总量规模变动和成长状况的重要指标。
三一重工财务报告分析
发展能力分析
企业发展能力案例分析(三一重工)
企业简介
• 三一重工股份有限公司简介
• 三一重工股份有限公司由三一重工业集团有限公司依法变 更设立的。于2000年12月8日在湖南省工商行政管理局注 册登记并领取企业法人营业执照，注册资本18000万元。 三一重工于2003年7月3日在上海证券交易所上市，注册 资本变更为2.4亿。
企业发展能力案例分析(三一重工)
发展能力分析
销售均增率
• 销售均增率=[(当年主营业务收入总额/三年前主营业务 收入总额)1/3-1]*100%
• 三年营业收入平均增长率表明企业营业收入连续三年的增 长情况，反映了企业销售增长的长期趋势和稳定程度。 • 指标的意义： • 该指标反映企业营业收入连续三年的增长情况，避免了某 些年份因受偶然性因素影响而使营业收入异常，导致对企业 发展能力的错误判断。
企业发展能力案例分析(三一重工)
120.00% 100.00%
80.00% 60.00% 40.00% 20.00%
0.00%
60000000000 40000000000 2000率
销售收入增长率
105.84%
20.01% 2009年
2010年
49.54% 2011年
制造业数字化转型与价值链深度融合的创新研究——基于三一重工和中联重科的案例分析
制造业数字化转型与价值链深度融合的创新探究——基于三一重工和中联重科的案例分析摘要:随着信息技术的快速进步，数字化转型成为制造业提升效率和竞争力的核心议题。
本文以中国的两家重型机械制造企业三一重工和中联重科为案例对象，深度探讨了制造业数字化转型的意义、过程和影响，并分析了数字化转型与企业价值链的深度融合对企业创新能力和经济价值的提升。
通过对两家企业的案例分析可见，数字化转型对企业的生产、运营和管理等方面带来了巨大变革，推动了企业的技术创新、业务模式创新和组织创新。
数字化转型不仅提高了企业的效益和竞争力，也为企业创设了更多的经济价值和社会价值。
关键词: 制造业数字化转型; 企业价值链; 创新能力; 经济价值; 三一重工; 中联重科一、引言制造业是国民经济的重要支柱产业，也是推动经济进步和增加就业的重要力气。
然而，随着全球经济的快速进步和科技的不息进步，许多传统制造业正面临着市场竞争加剧、生产成本上升和创新能力不足等挑战。
为了适应这一变化和提升竞争力，制造业务必进行数字化转型，实现技术和管理的升级。
二、数字化转型对制造业的意义数字化转型是指将传统制造业通过信息技术和互联网的手段进行技术革新和商业模式的创新，以提高企业的创新能力、生产效率和市场竞争力。
数字化转型可以援助制造业实现生产网络化、运营智能化和管理高效化，增进制造业向价值链的高端延伸，实现向高附加值和高科技的转型。
三、数字化转型的过程和实践数字化转型的过程包括技术基础建设、数据整合与分析、业务流程再造以及组织变革四个阶段。
在技术基础建设阶段，企业应该构建可靠的信息系统和数据平台，以支持各业务环节的数字化处理。
在数据整合与分析阶段，企业需要整合和分析内部和外部的大数据，以优化生产、运营和市场决策。
在业务流程再造阶段，企业应该重新设计和优化业务流程，使其适应数字化转型的需求。
在组织变革阶段，企业应该调整组织结构和人员能力，提高团队的数字化素养和协同能力。
企业数字化转型与价值创造——以三一重工为例共3篇
企业数字化转型与价值创造——以三一重工为例共3篇企业数字化转型与价值创造——以三一重工为例1在今天的数字化时代，企业数字化转型已经成为一个越来越普遍的趋势，因为这不仅可以让企业更加高效地运营，还可以创造更多的价值。
三一重工，作为中国领先的工程机械制造商之一，也在不断探索数字化转型的道路，希望能够为客户提供更好的产品和服务。
首先，企业数字化转型可以提高企业的生产效率。
在制造业中使用数字化技术可以使得生产线更加智能化、自动化，这将降低企业的生产成本、提高产品质量、缩短生产周期，为企业创造更大的价值。
三一重工在数字化转型方面的努力包括建设智能工厂、推行数字化运营等等，这些举措使得其生产效率更高，生产成本更低。
除此之外，数字化转型还可以使得企业拥有更多的生产数据，这些数据可以用来进行生产过程的优化和改进，进一步提高生产效率和产品质量，为客户创造更大的价值。
其次，企业数字化转型可以使得企业更好地了解客户需求，提升产品质量。
在数字化时代，客户需求是不断变化的，因此企业需要加强与客户的沟通和了解，才能更好地满足客户需求，提高产品满意度。
三一重工在数字化转型中，加强了对于客户需求的了解和分析，并为此推出了智能化产品。
通过数字化技术，三一重工可以实现对于客户数据的收集和分析，进而提升产品设计的精度和性能，为客户提供更好的产品和服务。
最后，数字化转型还可以使得企业具备更好的市场竞争力和未来可持续发展。
随着数字化技术的快速发展，市场竞争也变得更加激烈，企业必须不断探索新的机遇和方式，才能有更大的发展空间。
在数字化转型的过程中，三一重工加强了与合作伙伴的紧密合作，共同推进行业数字化转型，扩大市场份额。
同时，数字化转型也可以让企业在未来更具备可持续发展的能力，因为数字化技术可以帮助企业降低环境污染、提高资源利用率，进而使得企业更加环保、可持续发展。
综上所述，企业数字化转型已经成为一个不可忽视的趋势，对于企业的价值创造具有非常重要的影响。
工程机械行业管理信息化成功案例-供应链管理系统
工程机械行业管理信息化成功案例三一重机有限公司全国十强工程机械企业、国际挖掘机行业民族品牌应用产品：博科物流供应链管理软件关键词：分销管理商业模式优化工程机械行业概述工程机械是为城乡建设、铁路、公路、港口码头、农田水利、电力、冶金、矿山等各项基本建设工程施工服务的机械；凡是土方工程、石方工程、混凝土工程及各种建筑安装工程在综合机械化施工中，所必需的作业机械设备，统称为工程机械。
十年前，日本的日立和小松、美国的卡特彼勒、韩国的斗山和现代，以绝对优势垄断了中国工程机械市场，在近十年的探索中，中国工程机械企业坚持技术创新、管理创新、文化创新，企业研发能力和制造能力不断增强，实现了民族品牌从无到有的发展。
徐工、柳工、厦工等国企凭借资历厚积、稳健深钻，以三一、龙岩为代表的民营企业凭借灵活的经营机制、灵敏的市场反应能力迅猛崛起。
2008年，进入世界工程机械五十强企业的名单中，中国民族品牌企业已经占到9家，近几年国内工程机械市场的井喷，使工程机械民营企业获得了超常规的发展，按照现在的发展势头，民营企业的产值在未来5年内将会占到全国工程机械总产值的五分之二。
工程机械的发展主要基于国家产业政策和市场环境。
虽然国家高速铁路、公路的发展、北京奥运、上海世博、南水北调、西气东输、西电东送等国家重点工程以及全国各地的基础项目建设热潮，国家将资金重点投向基础建设的产业政策，对工程机械也有很多需求，但从目前的国家综合政策来看，这种高速增长基本上已告一阶段，今后很可能呈现出阶梯式上升的趋势，进入理性发展阶段。
另一方面，外资、国内其它行业企业的大量介入和已有的工程机械企业的生产能力的过剩，已出现大规模恶性竞争的状况，未来国内工程机械市场的竞争形式将变得严峻、残酷。
未来工程机械行业将出现两个主要的战略群体：提供全线产品及服务的通才型企业和细分产品或市场的专家型企业。
目前，国内龙头企业与跨国公司实力相比还比较弱小，而那些集中精力在部分产品和市场上形成核心竞争力，并以毛利润为导向的专家型企业则更有可能在激烈的竞争中生存下来。
联想高效供应链体系的案例分析
联想高效供应链体系的案例分析【摘要】随着世界物流的大发展，世界物流产业这几年进入快速发展的阶段。
国际物流通过现代运输手段和信息技术、网络技术，降低了物流成本，提高了物流效率，在国际贸易和全球资源配置中发挥着越来越大的作用。
作为中国的IT 龙头企业，自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。
2000年，销售额284亿元。
IT行业特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。
高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。
关键词：联想；高效供应链；一、案例背景联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。
2014年10月，联想集团宣布了该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
（一）高度集成性的联想供应链联想运作体系是整体化的。
联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
（二）联想供应链的结构是呈现多级层次性。
联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。
三一重机智能物联网解决方案
平均每日的配件发运量达150多万 。
厂区概图
供应商背景--丰富的供应商渠道
公司拥有庞大的供应商队 伍，油漆、钢材等物料供应 渠道广泛。
内部物流运作流程
收货区
送 货 单
存货区
入厂
出厂
直接装配
装配区
停放
停放区
内部物流现状--物流资源
自有叉车：调度程序与
车队等部门相独立，工
作安排基本靠人工传达。 外来车辆：主要为供应商车辆，入园时 间不确定因素较多，门前等待过长，入 园作业缺乏路线引导，流吐管理不到位，
减少工作出错率99%
我们提供的技术
我们的产品与服务
传感器研究
硬件终端产品 云计算服务
硬件产品-车载定位终端
安装在秱动物体上，它主要由 GPS接收机、单片机系统、 GPRS模块等组成
通过车载终端的232串口可以外接： 1、温度传感器 2、湿度传感器 3、开关传感器 4、电子铅封 5、摄像头 6、车轮传感器
硬件产品-人员型
丏门为个人设计，可手戴、颈 挂、腰间等多种佩戴方式。适合 各类人群使用。
特点： 1、采用srif4定位芯片，定位性能卓越 2、免提通话 3、健康监护 4、sos报警
每个服务的分别记录吞吏量、响应时间、心跳反馈等参数，计算出服务健康度，
为ESB管理服务集群的QoS提供依据。
交通监管诱导系统--系统简介
交通监管诱导系统采用短距离、低功耗的无线通信组网技术、高可靠的无 线数传等高新技术为一体，对物流车辆分布情况、停车位置、停车区域提供智 能化监测管理。
交通监管诱导系统--设计目标
系统特点
全天候，不受任何天气的影响
全厂区100%覆盖 三维定点定速定时高精度
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４１
中国物流与采购 ２００９年第２４期
封面故事
COVER STORY
一重机是２００２年成立的，旗下拥有一个集工程机械生
产、销售、研发于一体的核心子公司。
２００８年，迅速发展的三一重机进入到了世界工程机械的５０强。
三一重机的目标是２０１０年规划产值１００亿，其中产品包括４大类，１９个品种。
大家都知道，现在的大企业都是将生产、销售分离的，这样就能进行资源的调配。
三一重机同样也成立了一个营销公司，主要业务是国内的整机销售、零部件销售、售后服务、整机和零部件的采购。
目前他的客户已遍布全国，并在不断扩大。
三一重机的供应链中有物流供应商、零部件制造商、成品制造商、经销商、客户，他们之间有商流、金流、信息流，可以说他们的供应链就是上家对下家提供最好的服务，满足客户服务水平。
三一重机的组织架构的关键是他们有一群经销商，而且下面还设有很多办事处。
三一重机以前存在哪些问题呢？我们的观察是：企业内部存在信息孤岛，经销商之间存在信息隔离、信息滞后、责权不明确、不正常流程过多等问题。
大家都知道挖掘机是由各个代理商来销售的，而三一重机的挖掘机的库存是在流动的，这也是他们的一
从三一重机案例
看信息化驱动高效供应链
个很大的特点，因此有些时候三一重机是不能掌控其产品的所处位置的，这就导致其零部件库存不清晰，无法执行ＶＭＩ，客户求助信息流通不及时，不能及时分析融资还款情况等。
三一重机还有一个很大的特点，就是他的产品都是用融资或租赁的方式来卖给个体户或企业单位的，所以三一重机是在外部进行融资，然后他还要把这些钱按时收回来，这实际上是很困难的。
从供应链的角度来讲，供应链需要解决的问题是能否整合供应链中的不同信息？数据能否共享？如何正确预测市场需求？我们认为，供应链中的计划是非常重要的。
很多企业到现在还不能把自己的计划跟供应链打通，这就导致你的库存压不下去。
实际上，ＤＭＳ里面有两个问题，一个是三一重机的外部经销商ＤＭＳ与本部系统的一致性及协调性，另外一个是三一重机的整个供应链如何保证产品的质量问题，如何来平衡库存和维修服务，以及供应商的考核。
因此，经济一体化的系统就要求三一的营销组织网络和物流网络必须匹配，信息系统执行统一，且采购、销售、物流、客户服务、结算流程要实现互联。
除此之外，所有产品必须是唯一的代码，而且还要建立库
■文／王颐中 （上海博科资讯股份有限公司副总裁）
三
存控制规则，还要掌控好库存，当然还有对员工的考核、数据共享等等。
在我们给三一重机做的系统中，有一个整机管理、配件管理、服务管理和配件管理系统。
这里的风险管理就是融资贷款怎么能够收回来，还有考核接口客户管理，因为这套系统不是一个公司在用，是有很多的企业在用的，包括你的上级集团也可以查询你的信息，他们都可以登录到这套系统里查看他所要的数据。
另外的一套系统，因为在供应链里不是单一的，所以还需要和其它企业或者部门的软件结合起来。
（本文根据王颐中在“第七届中国物流企业家论坛暨２００９中国物流企业年会”的发言整理，有删节，未经本人审阅）。