浅谈小型高科技企业绩效制定中的四点因素
绩效管理的四个主观因素
绩效管理的四个主观因素在当今各个组织中，企业的绩效管理体系、各项配套制度以及用于保障其运行的机构都已建立起来，然而在实施的过程中，并没有收到理论上应有的效果，原因就在于忽略了人的因素。
绩效管理是人在管理，绩效管理考核需要人去运转。
在此，我们将绩效管理有效运行的体系、制度、机构设置等客观因素称为“硬因素”，与人有关的主观因素称为“软因素”，即人的各项基本技能和素质。
绩效管理的有效性不仅取决于“硬因素”，更取决于“软因素”。
一、绩效计划——承诺绩效计划的制定主要依据的是组织战略目标及阶段目标、各个部门目标、个人目标，方法是自上而下层层分解，目的是达成组织目标和个人目标的一致性。
这种绩效计划不但融入了组织的要求、团队的要求，还融入了个人的要求，明确了员工在考核期内所必须完成的任务。
而制定绩效计划的过程，实质就是公司目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。
通过绩效目标的有效牵引使企业、部门和员工向一个方向努力，形成合力共同实现企业的战略目标。
要制定出有效的绩效计划，从而合理、适度的传导目标压力，关键一步就是要完成企业、部门、个人之间对于绩效计划承诺的一致性。
所以，在绩效计划的制定阶段，发挥员工的积极性，让员工参与到计划的制定中来，与管理者一起对绩效计划进行充分的讨论、沟通，形成一致性的看法，也就是让员工和管理者针对绩效计划，达成一种认同、共识，作出一种公开承诺，将组织目标内化为个人目标，这对绩效计划后续阶段的执行、发挥员工的潜力和主观能动性，有着非常有益的促进作用。
有效承诺的关键则在于管理者和员工两者之间良好的双向沟通。
两者之间的关系不是简单的管理者提出要求，员工认可签字，而是要针对员工上一期的绩效表现，结合现阶段的部门目标，依据员工岗位职责、在充分收集制定计划的信息、选择合适的沟通方式和沟通地点的基础上，管理者与员工就本考核期内关键绩效指标的确定、需要达到的目标、考核的标准、各项工作的重要程度以及员工对工作存在的疑惑、将会遇到的困难、及管理者应提供的必要支持等多个方面进行沟通，使双方就绩效计划达成一致。
浅析影响绩效管理的四大要素
浅析影响绩效管理的四大要素随着企业管理的逐步完善、管理者观念的逐步更新以及管理者素质的逐步提高，人力资源作为一种特殊资源越来越受到重视。
作为人力资源管理核心的绩效管理也吸引着越来越多的眼球，人力资源管理的重心开始向员工的绩效管理转移。
然而，为什么很多人认为“绩效管理”只是薪酬体系的规划设计呢？为什么有30%～50%的员工认为企业的绩效考核是无效的呢？为什么很多人认为“考核是走形式”呢？为什么考核往往产生员工不满意、部门经理不满意、高层不满意的现象？……总结其原因，往往是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致。
在此青岛君成管理咨询对影响绩效管理的因素粗略做了一下总结，主要体现在以下几个方面：1、绩效考核的目的不明确目前多数企业的考核目的不明确，有的是为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。
同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。
2、绩效考核缺乏标准目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，如指标体系还不够科学，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。
以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
3、考核过程形式化很多企业制定和实施了完备的绩效考核工作，但很多员工都认为绩效考核只是一种形式，出现所谓“领导说你行，你就行;说你不行，你就不行”的消极判断，没有人真正对考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
4、员工对绩效考核体系缺乏正确的认知有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。
中小型企业绩效管理面临的问题及对策
中小型企业绩效管理面临的问题及对策中小型企业是经济发展的重要组成部分，也是市场竞争中的一支重要力量。
中小型企业在绩效管理方面面临着很多问题，这些问题严重影响了企业的发展和竞争力。
本文将对中小型企业绩效管理面临的问题进行分析，并提出相应的对策。
一、中小型企业绩效管理存在的问题1. 绩效指标不明确中小型企业在绩效管理中往往存在绩效指标不清晰、不明确的问题。
管理者往往没有清楚地明确企业的绩效目标和指标，导致员工不清楚自己的工作目标和任务，影响了员工工作的效率和质量。
2. 管理体系不健全中小型企业的管理体系相对薄弱，在绩效管理方面存在问题较多。
缺乏有效的考核机制和管理流程，导致绩效管理工作无法很好地执行，也无法对员工的绩效进行有效管理和评估。
3. 激励机制不完善中小型企业的薪酬激励机制往往不完善，缺乏对员工绩效的激励措施。
这样容易导致员工缺乏动力和积极性，影响了企业的整体绩效表现。
4. 员工培训不足中小型企业对员工的培训投入相对较少，导致员工的绩效能力不足。
员工缺乏相关的技能和知识，导致了企业的绩效管理工作无法有效进行。
中小型企业需要制定明确的绩效目标和指标，为员工明确工作目标和任务。
并对员工进行充分的沟通和培训，确保员工对绩效目标有清晰的认识和理解。
中小企业需要制定完善的薪酬激励机制，激励员工提升绩效。
企业可以加强员工的奖励机制，激发员工的工作积极性和动力。
5. 注重沟通与反馈中小型企业需要加强对员工的沟通和反馈，及时了解员工的工作情况和需求。
建立良好的沟通机制，及时对员工的工作进行评估和反馈，帮助员工改进和提升绩效。
中小型企业在绩效管理方面存在许多问题，但是通过明确绩效目标和指标、健全管理体系、完善激励机制、加强员工培训和注重沟通与反馈等对策，可以有效解决这些问题，提升企业的绩效管理水平，促进企业的健康发展。
希望中小型企业能够重视绩效管理工作，不断完善和提升自身的绩效管理水平，更好地适应市场竞争，实现可持续发展。
绩效管理的四个主观因素---文本资料
绩效管理的四个主观因素在当今各个组织中，企业的绩效管理体系、各项配套制度以及用于保障其运行的机构都已建立起来，然而在实施的过程中，并没有收到理论上应有的效果，原因就在于忽略了人的因素。
绩效管理是人在管理，绩效管理考核需要人去运转。
在此，我们将绩效管理有效运行的体系、制度、机构设置等客观因素称为“硬因素”，与人有关的主观因素称为“软因素”，即人的各项基本技能和素质。
绩效管理的有效性不仅取决于“硬因素”，更取决于“软因素”。
一、绩效计划——承诺绩效计划的制定主要依据的是组织战略目标及阶段目标、各个部门目标、个人目标，方法是自上而下层层分解，目的是达成组织目标和个人目标的一致性。
这种绩效计划不但融入了组织的要求、团队的要求，还融入了个人的要求，明确了员工在考核期内所必须完成的任务。
而制定绩效计划的过程，实质就是公司目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。
通过绩效目标的有效牵引使企业、部门和员工向一个方向努力，形成合力共同实现企业的战略目标。
要制定出有效的绩效计划，从而合理、适度的传导目标压力，关键一步就是要完成企业、部门、个人之间对于绩效计划承诺的一致性。
所以，在绩效计划的制定阶段，发挥员工的积极性，让员工参与到计划的制定中来，与管理者一起对绩效计划进行充分的讨论、沟通，形成一致性的看法，也就是让员工和管理者针对绩效计划，达成一种认同、共识，作出一种公开承诺，将组织目标内化为个人目标，这对绩效计划后续阶段的执行、发挥员工的潜力和主观能动性，有着非常有益的促进作用。
有效承诺的关键则在于管理者和员工两者之间良好的双向沟通。
两者之间的关系不是简单的管理者提出要求，员工认可签字，而是要针对员工上一期的绩效表现，结合现阶段的部门目标，依据员工岗位职责、在充分收集制定计划的信息、选择合适的沟通方式和沟通地点的基础上，管理者与员工就本考核期内关键绩效指标的确定、需要达到的目标、考核的标准、各项工作的重要程度以及员工对工作存在的疑惑、将会遇到的困难、及管理者应提供的必要支持等多个方面进行沟通，使双方就绩效计划达成一致。
绩效考核指标的四大要素
绩效考核指标的四大要素导语绩效考核是企业管理中的重要环节，通过明确和量化员工的工作目标和评估标准，可以提高员工的工作效率和整体绩效。
而绩效考核指标作为评估员工表现的依据，其设计和选择至关重要。
本文将介绍绩效考核指标的四大要素，帮助企业更好地进行绩效管理。
一、量化性绩效考核指标应该是可量化的，即能够通过具体的指标和数据来进行评估。
这样可以确保绩效考核的客观性和公正性，避免主观评估的偏差。
量化性的指标可以是数字化的业绩指标，也可以是能够被观察和衡量的行为指标。
二、可操作性绩效考核指标应该是可操作的，即员工能够通过自身的行为和努力来达成。
这样可以激励员工积极主动地努力工作，并将目标转化为实际行动。
可操作性的指标需要具备明确的行动规范和实施路径，以便员工能够准确地理解和应用到实际工作中。
三、时效性绩效考核指标应该是具备时效性的，即能够及时反映员工的绩效情况。
这样可以及时发现问题和改进，以便进行及时的干预和调整。
时效性的指标可以是周期性的业绩指标，也可以是临时性的项目进度指标，能够帮助企业及时调整战略和资源分配。
四、普适性绩效考核指标应该是普适的，即适用于不同岗位和不同层级的员工。
这样可以确保绩效考核的公正性和公平性，避免只重视某些具体指标而忽视其他关键指标。
普适性的指标需要能够同时考虑员工的特定职责和整体贡献，以便全面评估员工的绩效表现。
结语绩效考核指标是绩效管理的基础，设计和选择好的指标能够帮助企业更好地进行绩效评估和管理。
以上介绍的绩效考核指标的四大要素，分别是量化性、可操作性、时效性和普适性，希望可以帮助企业提升绩效管理水平，并激励员工取得更好的工作表现。
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绩效考核指标的四个构成要素
绩效考核指标的四个构成要素1. 目标设定目标设定是绩效考核中的第一个要素，它是对员工实际工作任务、业绩要求或绩效结果的明确描述。
在设定目标时，需要注意以下几点：•具体明确：目标应该具体而明确，避免模糊的描述，以便员工能够清楚理解、有针对性地行动。
•可测量性：目标应该能够被量化或衡量，以便能够准确地评估员工的绩效。
•可达性：目标应该设定得既具有挑战性又能够实现，不可过于简单或过于困难。
•与组织目标一致：员工的个人目标应该与组织目标保持一致，以确保个人努力对组织产生积极影响。
2. 行为标准行为标准是绩效考核中的第二个要素，它是对员工在工作中所展现的行为和态度的要求。
合适的行为标准可以帮助组织评估员工的工作素质和能力，以及其对团队合作和公司文化的贡献。
•工作态度：员工的工作态度应该积极主动、严谨认真，能够与同事合作，处理好与客户的关系。
•工作效率：员工应该具备高效率的工作能力，能够按时完成任务并提高工作效率。
•问题解决能力：员工应该能够独立分析和解决问题，提出创新性的解决方案。
•学习能力：员工应该具备不断学习和自我提升的态度，以应对不断变化的工作环境。
3. 绩效评估绩效评估是绩效考核中的第三个要素，它是基于目标设定和行为标准对员工的绩效进行评估和打分。
在绩效评估中，需要注意以下几点：•客观公正：评估应该具备客观性和公正性，不受主观影响，避免评估者的个人偏见。
•数据支持：评估结果应该基于具体的数据和事实，以提高评估的准确性和可信度。
•周期性评估：员工的绩效应该定期进行评估，以便及时发现问题和潜在的改进空间。
•双向反馈：评估结果应该向员工进行及时反馈，包括表扬和建议改进的方面。
4. 奖惩机制奖惩机制是绩效考核中的第四个要素，它是根据员工的绩效评估结果对其进行奖励或处罚。
一个有效的奖惩机制能够激励员工全力以赴工作，同时也能够提醒员工注意自己的工作表现和态度。
•奖励激励：对绩效优秀的员工进行适当的奖励，例如薪资调整、晋升机会、培训机会等，以激励其持续优秀表现。
绩效考核指标四个要素
绩效考核指标四个要素引言在现代企业管理中，绩效考核是一项重要的管理工具。
通过科学合理的绩效考核指标，可以对员工的工作表现进行评估和激励，从而提高整体团队的绩效和效率。
本文将详细介绍绩效考核指标的四个要素，包括目标明确性、可衡量性、公正性和可激励性。
一、目标明确性绩效考核指标的第一个要素是目标明确性。
即绩效指标应该具有明确的目标和期望结果。
这样，员工才能清晰地知道自己的工作重点和绩效要求，并且能够为之努力工作。
同时，明确的目标也有助于管理者对员工的绩效进行评估和反馈。
二、可衡量性绩效考核指标的第二个要素是可衡量性。
即绩效指标应该能够通过具体的数据和指标进行量化评估。
只有采用可衡量的指标，才能客观公正地评价员工的绩效。
常用的可衡量指标可以包括销售额、完成订单数量、客户满意度等。
三、公正性绩效考核指标的第三个要素是公正性。
公正是保证绩效考核结果公正、客观的重要条件。
绩效考核指标应当兼顾员工的实际情况和能力水平，规避主观偏见和个人喜好的影响。
同时，考核过程应该透明、公开，确保每个员工都有公平的机会进行表现。
四、可激励性绩效考核指标的第四个要素是可激励性。
通过设定具有挑战性和激励性的绩效指标，可以激发员工的工作积极性和动力。
合理的激励机制，如奖金、晋升、培训等，可以使员工更加努力地工作，从而推动整体绩效的提升。
结论绩效考核指标是企业管理中不可或缺的重要工具。
通过确保目标明确性、可衡量性、公正性和可激励性，可以使绩效考核指标发挥最大的作用，提高团队的绩效和效率。
希望本文对你有所启发，助你在绩效考核中取得更好的成绩。
参考资料： - 张明. 绩效考核指标与方法[M]. 中国社会科学出版社, 2018. - 李红.现代企业绩效考核[M]. 中国财经出版社, 2019.。
高技术企业绩效影响因素分析及绩效评价
高技术企业绩效影响因素分析及绩效评价高技术企业绩效影响因素分析及绩效评价一、引言在当今信息时代，高技术企业正逐渐成为推动社会发展的重要力量。
高技术企业绩效评价是企业管理的重要指标之一，它直接关系到企业的发展。
本文将分析高技术企业绩效的影响因素，以期为企业提供科学的绩效评价方法。
二、高技术企业绩效影响因素分析1. 创新能力创新是高技术企业的核心竞争力，对绩效产生重要影响。
创新能力体现在技术创新、产品创新以及商业模式创新等方面。
高技术企业通过持续的创新能够不断提升产品和服务的竞争力，从而推动企业绩效的提升。
2. 管理能力高技术企业的管理能力直接影响着企业的运营和发展。
有效的组织管理、项目管理、人力资源管理等，能使企业的运营更加高效、稳定和可持续。
管理能力的缺失将导致资源的浪费和效率的降低，直接影响企业绩效的提升。
3. 市场营销能力市场营销能力是高技术企业顺利推广和销售产品的重要保障。
包括市场调研、渠道管理、品牌建设等方面。
良好的市场营销能力能够提高企业产品的知名度和市场份额，提升销售业绩，带动企业绩效的提升。
4. 人才队伍高技术企业最重要的资产是人才。
优秀的人才队伍能够为企业提供创新动力和竞争优势。
具备高技术素养和团队协作能力的员工，能够快速应对市场变化和技术挑战，从而推动企业的绩效提升。
5. 资源配置合理的资源配置是高技术企业绩效提升的关键。
包括财务资源、物质资源以及技术资源等。
优化资源配置，合理分配各项资源，能够提高资源利用效率，改善企业的绩效水平。
三、高技术企业绩效评价方法1. 财务指标评价法财务指标是评价高技术企业绩效的重要手段之一。
包括营业收入、净利润、资产负债率等指标。
财务指标评价能够客观直观地反映企业的盈利能力和偿债能力，能够为企业提供重要的经济决策参考。
2. 综合评价法综合评价法综合考虑了多个绩效影响因素，包括创新能力、管理能力、市场营销能力、人才队伍和资源配置等。
通过对多个指标的加权考核，得出一个综合评价分数，从而全面评估企业的绩效水平。
影响高技术企业创新绩效的因素分析
影响高技术企业创新绩效的因素分析高技术企业的创新绩效是衡量企业创新能力和效果的重要指标。
影响高技术企业创新绩效的因素复杂多样，包括内部因素和外部因素。
本文将从人力资本、组织环境、技术能力和市场导向四个方面分析影响高技术企业创新绩效的关键因素。
首先，人力资本是高技术企业创新绩效的重要驱动因素。
高技术企业需要具备高素质的人才队伍来进行技术研发和创新活动。
人力资本包括员工的技术能力、创新能力和学习能力等。
一方面，企业需要拥有一支具备优秀专业知识和专业技能的员工队伍，能够实施科技创新和研发项目。
另一方面，企业需要重视员工的继续教育和培训，提升员工的创新思维、问题解决能力和团队合作能力。
只有具备高素质的人才队伍，高技术企业才能实现持续创新和取得良好的创新绩效。
其次，组织环境是影响高技术企业创新绩效的另一个重要因素。
组织环境包括组织文化、组织结构和创新管理等方面。
组织文化是企业内部的价值观和行为准则，对员工的创新行为和创新绩效有着重要的影响。
创新文化应该鼓励员工的创新思维、冒险精神和团队合作，为员工提供充分的创新空间和资源支持。
组织结构也是影响高技术企业创新绩效的关键因素，灵活平坦的组织结构能够促进信息流通和团队协作，有利于创新活动的开展。
创新管理是指企业对创新活动进行规划、组织和控制等方面的管理措施。
有效的创新管理可以提高创新活动的效率和质量，促进高技术企业创新绩效的提升。
第三，技术能力是高技术企业创新绩效的重要支撑因素。
技术能力包括企业的研发能力、技术引进能力和技术应用能力等。
高技术企业需要具备强大的研发能力，能够进行技术创新和新产品开发。
同时，技术引进能力也是高技术企业创新的重要手段之一，企业应积极引进国内外的先进技术和专利，提升自身的创新能力。
另外，高技术企业还需要具备良好的技术应用能力，将研发的科技成果转化为市场竞争力和商业利益。
技术能力的提升可以有效地提高高技术企业的创新绩效。
最后，市场导向也是影响高技术企业创新绩效的关键因素。
绩效考核指标建立需遵循的四要素
中国最权威的企业管理学习门户网站企业绩效考核顺利实施，需要“以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱;以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板。
”绩效考核指标是一个参考的标准，采用科学有效的方法，对企业员工的品德、工作内容绩效、能力和态度等方面的综合考察，通过绩效考核发现问题，改善问题。
一、绩效考核指标应突出重点。
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。
指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
二、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。
绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。
只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
三、绩效考核指标重在“适”字。
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。
不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。
绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。
现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
四、绩效考核指标应素质和业绩并重。
重素质，重业绩，二者不可偏废。
过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。
过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心里，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。
一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。
企业绩效管理的关键要素
企业绩效管理的关键要素企业绩效管理是提高组织整体业绩的重要手段之一，在竞争激烈的商业环境中具有重要的意义。
它涉及到公司的各个层面，从战略制定到日常运营，都需要通过科学系统的管理来推动组织的发展。
在这个过程中，存在着一些关键的要素，它们对于企业绩效管理的成功起到了至关重要的作用。
一、战略规划和目标设定战略规划和目标设定是企业绩效管理的基础。
企业需要明确自己的使命和愿景，并将其转化为清晰的战略目标。
这些目标应具有可量化性和可衡量性，能够帮助企业界定自己的发展方向和重点领域。
同时，企业还应制定相应的行动计划，明确每个部门和个人的责任和目标，以确保整个组织一致努力，朝着共同的目标前进。
二、绩效评估和反馈机制绩效评估和反馈机制是企业绩效管理的关键环节。
企业应建立科学合理的绩效评估体系，通过设置关键绩效指标和评估标准来衡量个人和团队的绩效表现。
同时，还要及时给予反馈，鼓励优秀表现，指导改进不足。
这种及时的反馈可以激发员工的积极性和主动性，帮助他们更好地改进工作方法和提高工作效率。
三、人力资源管理人力资源是企业最重要的资源之一，对于绩效管理来说，它起到了决定性的作用。
企业应该注重招聘和选拔优秀的员工，建立良好的培训和发展机制，提供持续学习和成长的机会。
同时，企业还应激励员工，通过公平合理的薪酬体系、激励机制和晋升途径，激发员工的工作热情和创造力。
四、沟通与协作沟通与协作是企业绩效管理的重要基石。
企业应建立良好的内部沟通机制，确保信息的及时流动和共享。
在团队合作方面，企业应提供合适的工作环境和团队建设机制，帮助员工相互合作，协同工作。
同时，企业还应鼓励跨部门和跨团队的合作，打破信息壁垒，促进知识共享和创新。
五、持续改进持续改进是企业绩效管理的重要理念。
企业应积极推崇学习型组织的理念，鼓励员工反思和总结经验教训，不断改进工作方法和流程。
同时，企业还应关注市场变化和客户需求的变化，及时调整战略和目标，以适应外部环境的变化。
绩效计划制订中,主要有以下组成要素
绩效计划制订中的主要组成要素绩效计划是组织在实现其战略目标和目标的过程中的一个关键工具。
在制定绩效计划时，需要考虑多个关键要素，确保绩效计划的有效性和可执行性。
以下是绩效计划制订过程中的主要组成要素：1. 目标设定设定清晰明确的绩效目标是绩效计划的基础。
这些目标应该与组织的战略目标和目标相一致，并能够帮助推动员工朝着组织的愿景前进。
目标应该具体、可衡量，并有明确的时间表。
2. 业绩指标为了衡量绩效目标的达成情况，需要明确定义相关的业绩指标。
这些指标应该能够客观地反映员工的表现，帮助管理层评估绩效并作出适当的决策。
3. 绩效标准制定清晰的绩效标准可以帮助员工了解他们的表现是否符合预期。
这些标准应该与业绩指标和目标直接相关，并指导员工如何达到绩效要求。
4. 绩效评估和反馈机制绩效计划还需要包括评估和反馈机制，以确保员工得到及时的表现反馈和指导。
定期的绩效评估可以帮助发现问题并及时调整计划。
5. 奖励和激励措施为了激励员工积极参与绩效计划，管理层还需要考虑相应的奖励和激励措施。
这些措施应该与员工的绩效表现直接相关，能够有效地鼓励员工超越目标。
6. 沟通和参与绩效计划的成功实施离不开沟通和员工的积极参与。
管理层需要与员工充分沟通绩效目标、标准和期望，以确保员工对绩效计划有清晰的理解并愿意积极配合。
绩效计划制订中的这些关键要素相互联系、相互支持，共同构成了一个完整的绩效管理框架。
有效地考虑和平衡这些要素，可以帮助组织实现绩效目标，提高员工的表现，推动组织的持续发展。
中小企业绩效影响因素
中小企业绩效影响因素中小企业的绩效影响因素有很多，以下是其中一些重要因素。
1.经济环境：经济环境可以对中小企业绩效产生重大影响。
在经济繁荣时期，中小企业通常有更多的商机，销售额可能会增加，从而提高绩效。
但在经济衰退时期，市场需求减少，竞争加剧，可能会降低绩效。
2.市场策略：中小企业的市场策略直接影响绩效。
他们需要确定目标市场、定位和销售策略，以获得竞争优势。
如果中小企业能够精准地满足目标市场需求，他们的销售额和市场份额可能会增加。
3.资源配置：中小企业通常资金、人力资源和物质资源有限。
有效的资源配置对绩效至关重要。
合理使用有限资源，提高资源利用效率，可以降低成本，提高中小企业的绩效。
4.创新能力：中小企业的创新能力对绩效具有重要影响。
创新可以帮助中小企业开发新产品、提高生产效率、降低成本等。
具有较强创新能力的中小企业通常能更好地适应市场需求，提高绩效。
5.组织管理：中小企业的组织管理决定了企业的运营效率和团队合作能力。
有效的管理可以提高生产效率，降低成本，改善企业绩效。
中小企业需要建立健全的组织结构、制度和流程，以提高企业的运营效率。
6.品牌形象：中小企业的品牌形象直接影响市场认可度和销售额。
品牌形象不仅仅是企业的商标或标识，还包括企业的声誉、产品质量等。
一个受欢迎和信任的品牌通常能够吸引更多的顾客，提高销售额和绩效。
7.管理者素质：中小企业的管理者素质对绩效也有重要影响。
管理者需要具备良好的领导能力、创新能力、沟通能力等，以推动企业发展和提高绩效。
8.供应链管理：中小企业的供应链管理对绩效影响很大。
一个高效的供应链管理可以降低成本、提高产品质量和交货速度，从而提高绩效。
9.客户满意度：中小企业的绩效与客户满意度密切相关。
满意的客户通常会继续购买产品或服务，并向他人推荐。
提高客户满意度可以增加重复购买和口碑传播，提高销售额和绩效。
10.竞争环境：中小企业所处的竞争环境也会影响绩效。
竞争对手的数量、实力和策略都会对中小企业的市场份额和绩效产生影响。
对影响企业绩效管理因素的分析
对影响企业绩效管理因素的分析
绩效管理是指企业在确定目标，分配责任，安排任务，开展活动的过
程中，经过规定的指标体系来评估员工工作绩效的过程。
企业绩效管理因
素主要由四个方面组成：制度、工具、管理者和员工行为。
1．制度
企业在绩效管理过程中，制度是必不可少的。
企业制度可以建立绩效
考核的客观有效的指标，形成一定的标准，以便于客观评价和衡量绩效。
同时，还要建立完善的薪酬制度，以促进员工工作积极性和动力。
2．工具
企业绩效管理的工具是指客观评价企业绩效的手段，如：技术分析、
组织诊断、概念分析、工作量分析等；同时可以利用各类软件来实现绩效
的跟踪、评价和改进，如：绩效考评系统、考勤系统等。
3．管理者
管理者的能力直接影响绩效管理的效果。
管理者需要遵循合理的原则，做好沟通和协调，让所有的员工都朝着企业的目标努力奋斗；要善于激励、协助、点拨，让员工保持主动性和积极性；要利用激励机制，使员工更加
积极参与绩效管理，实现企业的绩效管理目标。
4．员工行为
员工的行为对企业绩效的管理具有直接的影响。
企业绩效管理的4个关键
企业绩效管理的4个关键1、围绕公司战略目标进行分解2、效果评估3、确立相应的行动计划4、员工绩效的跟进与辅导围绕公司战略目标进行分解——绩效管理的目的是实现企业预期目标，只有围绕此目标实现分解，具体目标才是绩效管理的重点。
效果评估——即绩效考核，是依据事先规定所作的总结，突出正面和奖励，淡化不足和负面激励。
要特别注意对事不对人，过分强化负激励、以罚为主等行为是人们拒绝绩效管理的主要原因。
确立相应的行动计划——为了完成相关的目标而制订行动计划是关键。
计划准确，才能提高过程的准确性。
这需要公司上下共同制订。
员工绩效的跟进与辅导——绩效管理的核心部分是围绕行动计划所作的跟进检查与辅导，这才是迅速提升下属能力和及时纠偏的关键。
比尔·盖茨欣赏的10种优秀员工1一个好的员工要对公司的产品有好奇心，而且要实际使用自己公司的产品。
2一个好的员工对于引导顾客讨论公司的产品要有执著的兴趣，要能虚心听取顾客对自己公司产品的评论，同时还要有面对缺点，并有改进公司产品的勇气和决心。
3一个好的员工在深入了解顾客的需求之后，要乐于不断地思考公司的产品如何能更加有效地帮助顾客。
4作为一个好员工，要与公司一样有长期目标，有着眼于一生的详细规划，有不断地提高工作能力和与人相处、合作的技巧。
5一个好的员工必须具有完成工作的知识和技术，同时明白知识和技术不是一成不变的。
因此，不断学习的意愿是十分重要的。
6一个好的员工要能够接受新的挑战。
7一个好的员工要有渴求学习经济学的兴趣。
诸如，“为什么公司要这么做？”“公司的经营模式是什么？”“公司是怎样赚钱的？”对这些道理都能有所了解。
8一个好员工会密切注意公司竞争对手的发展，对竞争对手产品的好坏和经营的有无效率都能够努力了解。
更重要的是能从竞争者那里学到东西。
9一个好的员工要能多用自己的头脑分析问题，但不可让冗长的分析使自己的行动瘫痪。
10一个好的员工切切不可忽略诚实、本分和勤劳工作的美德。
探讨企业绩效的原因
探讨企业绩效的原因随着市场竞争日益激烈，企业绩效的重要性也变得越来越突出。
企业绩效可以影响企业的发展方向，决定企业的市场地位和竞争力。
因此，了解企业绩效的原因是非常重要的。
本文将从以下四个方面探讨企业绩效的原因：战略方向、团队协作、员工绩效和领导力。
战略方向战略方向是企业获得成功的关键。
企业应通过指定明确的战略目标、优化业务流程、提高员工技能和改进产品和服务质量来实现利润最大化。
实施有针对性的战略方向可以提高企业的市场地位和竞争力，从而提高企业绩效。
当企业拥有恰当的战略方向时，企业可以更加明确自己的任务和增加其业务的价值，从而实现企业发展的长远规划。
团队协作团队协作是企业获得成功的另一个重要因素。
员工是企业不可或缺的一部分，他们在企业中发挥着非常重要的角色。
如果员工之间缺乏协作和沟通，企业绩效就会受到影响。
因此，当企业的员工能够相互支持和协作时，企业就能够更好地为客户提供高质量的产品和服务。
员工之间的协作还可以帮助企业加快业务流程，提高效率和生产力，从而提高企业绩效。
员工绩效提高员工绩效是企业获得成功的另一个关键因素。
员工的绩效与企业的绩效密不可分，只有员工表现良好时，企业才能取得成功。
因此，为员工提供合理的培训和发展计划可以增强员工的技能，并提高员工的工作效率和质量。
此外，奖励制度也可以激励员工，增加员工的工作动力。
当企业不断提高员工绩效时，企业可以更好地为客户提供高质量的产品和服务，从而提高企业绩效。
领导力领导力是企业获得成功的决定性因素。
领导者的角色是建立企业文化、沟通组织之间的目标和期望、激励员工和使企业关注客户的需求。
当领导者能够引导企业实现其战略目标时，企业就可以获得成功。
因此，企业领导人应该具备清晰的愿景、强大的沟通技能、战略规划和执行能力。
当领导者充分发挥自己的领导能力时，可以激励员工工作，并促进员工发挥自己的最大潜力，进而提高企业绩效。
结论绩效是企业成功的关键因素之一。
本文从战略方向、团队协作、员工绩效和领导能力四个方面出发，探讨了企业绩效的原因。
决定绩效管理成败的四大核心因素
决定绩效管理成败的四大核心因素导读：绩效考核不等于绩效管理公司领导与经理层才是第一绩效管理官没有共识就没有绩效管理没有数据绩效管理就是空中楼阁场景呈现：在人力资源管理实践过程中，经常会遇到企业老板与人力资源经理邀请到企业做绩效管理的诊断咨询服务工作，老板百思不得其解的告诉笔者说，平时也参加了好多培训课程，培训老师要求企业都要重视企业的绩效工作，在企业推行了6个多月不但没有见到效果反而引发出一系列的问题，老板困惑了。
人力资源经理接到老板要在公司推行绩效工作的任务之后，就加班加点的搞出了一份几十页的绩效考核制度，老板看到人力资源经理上报的绩效考核制度也兴奋不已，要求将绩效考核制度印发到公司的各个部门并着手召开了部门经理会议，会议上老板讲了公司开展绩效考核的意义并要求各个部门经理积极配合人力资源部门的工作，人力资源经理在会上也做了绩效考核工作的宣贯。
绩效考核会议之后人力资源管理部门在每个月的月终就向各个部门下发了绩效考核表单，表单回收之后人力资源部门就开始加班加点的汇总考核结果。
这样的工作循环了5-6个月之后，业务经理认为这样的绩效考核对业务绩效的改善没有多大帮助、也有的经理认为这样的绩效考核是在增加工作量，员工认为绩效考核就是到月底不断的填写表单，人力资源部门每个月的工作就变成了下发绩效表单、回收绩效表单、汇总表单结果。
老板看到大家每个月月底都在忙活着填表可是没有感知到绩效考核给公司带来了什么变化，于是大家就开始产生了疑问，绩效考核有用吗以上是笔者在给中小型企业提供管理咨询服务过程中经常会遇到的一个场景，在企业推行绩效考核本身没有错，任何管理方法和工具都要其适用的前提和条件，一旦离开了前提和条件谈管理那么都是空谈。
笔者在15年的管理咨询实践中总结出了绩效管理的四大核心前提和条件与“HR帮汇”的朋友们做一交流和分享。
一、绩效考核不等于绩效管理在长期实践中有许多从业者常常将绩效考核等同于绩效管理，绩效考核只是整个绩效管理过程中的一个环节而已，绩效管理的核心应放在每个绩效管理周期（月度、季度、年度）开始时的绩效计划沟通和整个绩效周期过程的跟踪辅导，而到月终或季度、年度结束时的绩效成果呈现只是流程化的工作，到了绩效考核阶段绩效结果已经无法再对当月的绩效结果的改变产生影响了。
绩效考核的四要素
绩效考核的四要素作者：绩效考核文章来源：/product/iperformance/introduction/在企业的绩效考核过程中，涉及的事项是很多的，企业要想让绩效考核得以真正实施展开，首先要弄清楚绩效考核中的一些基本要素，下面我们一起来看看：一、把管理承诺作为考核制度的要素大家都知道，缺乏管理承诺，常常是造成新的绩效考核制度付诸东流的主要原因。
一般情况下，企业领导人会激情满怀地宣布实行新的绩效考核制度，可事与愿违，很快就偃旗息鼓，无疾而终。
因而，企业领导人必须对绩效考核的需求和提供的必要资源等给予承诺，同时在展现策略性规划及建立考核标准上扮演公开透明的角色，这样才能使员工心悦诚服，统一认识，为企业开展这项工作开辟有效途径。
为此，企业领导人应该参与策划、调研、设计和推行的全过程，及时让员工了解企业绩效考核的初衷、步骤和目标，通过深入细致的宣传和发动，解放思想，更新观念，达成共识，倾力投入。
倘若不能做到这些，绩效考核方案就成了空中楼阁，形同虚设，也表明领导对此的承诺没有兑现。
西方一些成功企业为了应对日趋激烈的市场竞争和同业挑战，针对企业内部状况，采取了绩效计分卡的举措。
为使企业的管理层和员工普遍接受他们制定的策略，他们运用多种手段阐述绩效记分卡的意义，讲明由于有的绩效标准分散且模糊不清，可能造就“忙碌不一定快乐，生产力不高的员工”。
绩效计分卡的推出则可以向企业内外利益关系人，展示人力资本价值与人力资源实务的价值。
公司高层也会高度投入，与内部团队和外部顾问密切合作，从而在推行绩效计分卡上赢得员工的广泛支持。
之后，他们才将整体规划和分段策略整合，组成精干团队，找出必要节点，进而明确具体的绩效考核标准，企业管理层能随时得到不同层面绩效的量化计分，并有的放矢地解决问题。
二、换位思考赢得员工高度信任如同进行其他改革一样，建立绩效考核制度的初期也会遭遇员工的逆反心理和负面情绪，这个问题往往成为阻碍该制度贯彻的瓶颈。
制定科学绩效考核制度的关键要素
制定科学绩效考核制度的关键要素绩效考核是企业管理中非常重要的环节，它可以用来评估和激励员工的工作表现，促进员工的自我提升和优化企业绩效。
然而，要制定科学的绩效考核制度，并不是一件容易的事情。
本文将从目标设定、指标选择、评价标准、权衡利益、沟通透明、激励机制、持续改进、公平公正、培训发展和信息技术方面谈论十个关键要素。
通过合理地结合这些要素，企业可以制定出符合自身特点的科学绩效考核制度。
1. 目标设定绩效考核的首要任务是设定明确的目标，包括短期和长期目标。
目标应该与企业的战略目标相一致，并能够量化和衡量。
通过设定目标，员工可以明确自己的工作方向，帮助企业实现战略目标。
2. 指标选择考核指标是绩效考核的核心，它们应能够直观地反映员工的工作质量和工作量。
指标的选择需要综合考虑企业的特点、员工的岗位、工作内容和能力要求等因素，并根据实际情况进行调整。
3. 评价标准在制定绩效考核制度时，需要确定评价标准，即不同等级之间的区分标准。
评价标准应该具有可操作性和透明度，员工应该清楚地了解自己在不同等级的表现差异，以便针对性地改进自己的工作表现。
4. 权衡利益在制定绩效考核制度时，要平衡企业的利益和员工的权益。
只有让员工感到公平公正，才能获得他们的支持和认可。
同时，公司也应该根据绩效评价结果提供相应的奖励和激励，以激发员工的积极性和创造力。
5. 沟通透明绩效考核不应该是一项孤立的活动，而是一个全员参与的过程。
企业应该建立起良好的沟通机制，及时向员工传达绩效考核的目的、内容和流程，倾听员工的意见和建议，增强员工的参与感。
6. 激励机制激励机制是绩效考核的重要组成部分，它可以用来激励员工的业绩提升。
企业可以采取多种方式来激励员工，如晋升、薪酬奖励、培训机会等，根据员工的表现和需求来制定相应的激励措施。
7. 持续改进科学的绩效考核制度需要持续改进和完善。
企业应该根据实际情况和反馈信息，不断调整和优化绩效考核指标和评价标准，推动员工的个人成长和企业绩效的提升。
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浅谈小型高科技企业绩效制定中的三点因素摘要：本文针对小型高科技企业自身规模小、人才为核心、员工受教育程度高等特点，探讨了在小型高科技企业推行绩效考核应注意的绩效考核的原则、绩效内容的制定、绩效沟通进行了初步的讨论，希望这种探讨能帮助小型高科技企业留住人、激励人调动员工的积极性、创造性、工作热情，提高劳动效率推动企业的迅速发展小型高科技企业由于其规模小、人数少、资本薄弱、人员总体受教育水平高等特点导致其在制定绩效考核时不能盲目照搬照抄其它公司的模式、方法、内容，必须结合自身特点。
在小型高科技公司，人才对公司的生存、发展尤为重要，所以在实行绩效考核时必须把留人、激励人放在首位，一定要科学合理，在保证公司生存发展的情况下尽量提高员工的满意度。
我认为在小型高科技企业推行绩效考核应该注意以下几方面：1、绩效考核计划的原则(1)可测量性原则可测量性指的是工作目标不但是清晰而且是可以测量的，可以根据具体的标准（这些标准必须是可以达到的或者只要稍微努力就可以达到，为奖励员工留有空间）来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。
坚决不能用模糊性词语，比如，我们不能将目标设定为“接近中等水平”、“尽可能的扩大市场份额”，这样的目标不具有可测量性，因为我们无法定义达到什么程度才是“接近中等水平”、“尽可能扩大市场份额”;我们只能给以具体的数字或比例，如“达到xx公司同类（同型号）产品的水平”或“将现有市场份额扩大到目前的XX倍”等，才能给员工以有效的行动导向。
(2)参与性原则绩效管理计划是在组织计划的指导下，各层次员工个人的工作计划。
员工参与工作安排，才能保证个人目标和组织目标趋同，才会迸发出能量。
管理者都不同程度地参与了计划的制定，若员工有更多的自主权和参与机会，他们的工作成效会截然不同。
特别对于普通员工，这种参与就更为重要，参与会让员工觉得被尊重、增长主人翁意识、有利于调动员工的积极性、主动性、热情；员工不是劳动机器，长期被压抑和漠视的创造力一旦被挖掘出来，将会成为组织最为宝贵的动力源泉，在中小企业尤其如此。
目标的制定不让员工参与，这样的目标就会变成是公司的目标、老板的目标、管理层的目标，而不是员工的目标，在实现目标的过程中员工就会被动工作，满足现状；造成资源的浪费和工作效率的低下，不利于企业在激烈的竞争中生存发展。
(3)目标分层原则小企业在制定员工绩效管理计划时，要考虑各个层次的员工的知识能力、精力、权务大小、可支配的资源、可获得的支持和帮助等找出自己最短的那块木板条，量力而行。
目标过大或超过员工承受范围，反而是对员工积极性、创造性、主动性的打击，只会让员工丧气、怠工、感觉不到希望。
这种企业的员工流失率会较高，不断变化的人才队伍使计划执行的持续性变得渺茫，而且会严重干扰企业的稳定性，使企业的发展速度缓慢甚至威胁到企业的身存。
2 、绩效计划的内容在绩效周期开始的时候，管理人员和员工必须就员工工作的目标达成一致。
在员工的绩效目标中，至少应该包括以下几方面的内容:员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么?(量化和非量化的)如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职绩?完成目标的结果是怎样的?企业如何判别员工是否取得了成功?这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么?工作目标和结果的重要性如何?从何处获得关于员工工作结果的信息?员工的各项工作目标的权重如何？员工在完成工作过程中可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源?员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍? 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助?绩效周期内，管理人员将如何与员工进行沟通?员工是否需要学习新技能或接受有关培训以确保完成任务，这些学习或培训的费用将如何处理?目标的内容一定要符合企业的发展需要，我们今天所做的一切都是为了明天。
一定要让员工认识到目标内容对企业存在的意义，对其个人的意义，目标内容的达成要有助于增强员工的自信、对员工能力的肯定、让员工有成就感、自身价值被肯定，让员工对企业未来充满信心。
3、绩效目标计划的沟通要充分管理者和员工要进行充分的交流和沟通，以便和员工就其在这个绩效周期内的工作目标和计划达成共识!这个阶段需要注意以下几个问题:营造良好的沟通氛围:沟通氛围的选定很重要。
轻松愉悦的氛围容易让双方从心理上得到放松，减轻抵触和敌意，能进行坦诚友好的交流，让员工认真考虑目标实现的可行性及完成目标的困难、需要的资源。
在进行沟通时最好有四五个员工，在开场白先不谈工作目标，谈些大家都说点事，创造一个欢快的谈话情景。
最好不要在办公室中，因为这样的环境会被电话、来访者所打扰，使谈话不具备持续性、流畅性而且效率低下，沟通效果可想而知。
沟通原则:在这种沟通中，管理者要将自己放在一个和员工碰到的地位上来讨论问题，不能高高在上，将自己的意志强加于员工身上。
我们应该将员工看成是他所从事的职位上的专家，多听取他们的意见。
当然，管理者是有责任再沟通的过程中确保目标设定的方向和组织战略保持一致的，同时也有责任调动员工的工作积极性，鼓励他们朝着共同的目标奋斗。
沟通过程:首先是需要回顾一下会面前所准备的信息，然后在组织的经营目标的基础上，每个员工需要设立自己的工作目标和关键业绩指标。
所谓关键业绩指标，是指针对工作的关键产出来确定评估的指标和标准。
注意，这些标准必须是具体而可衡量的，并且应该有时间限制。
在制定计划的阶段中，管理者就有必要向员工承诺提供解决问题和困难的支持于帮助。
绩效计划制定完了并不代表着就不需要改动了，还必须依据变化着的环境和组织战略的调整来修改绩效计划。
沟通形式:每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会;置之不理期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况;第位员工定期进行简短的书面报告;当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。
3. 1持续的绩效沟通(1)持续绩效沟通的内容究竟需要沟通哪些信息，这取决于管理者和员工的关注什么。
管理者应该思考的是“作为管理者要完成职责，我必须从员工那里得到什么信息?而我的员工要更好的完成工作的话，需要想他们提供什么信息?”从这个基本点出发，管理者和员工可以在计划实施的过程中，试图就下列问题进行持续而有效的沟通:以前工作开展的情况怎样?哪些地方做得很好?哪些地方需要纠正或改善?员工是在努力实现工作目标吗?如果偏离目标的话，管理者该采取什么纠正措施?管理者能为员工提供何种帮助?是否有外界发生的变化影响着工作目标?如果目标需要进行改变，如何进行调整?(2)持续绩效沟通的方式①企业员工绩效会议沟通绩效会议必须是定点、定时甚至定人，这样有利于大家养成良好工作习惯，在会议前想好这次会议要汇报的工作，需要解决的问题，要求哪些支持，需要哪些部门做哪些协助，要领导协调什么？做好相关准备在会议之前必须进行充分的准备要想成功地召开绩效沟通的会议，必须在会议之前做好充分的准备。
如果作为一名主管人员在员工的绩效期间内想要组织一次会议对员工的工作进展情况进行回顾，并制定下一阶段的行动计划，必须在会前做好以下几个方面的准备。
会议主题的准备:在这次会议上主要讨论哪些内容?最后要达到什么样的目标?需要哪些员工参加会议?会议程序的准备:会议将以怎样的程序进行?会议时间的准备:了解与会者可能出席的时间，并计划整个会议过程中各个阶段所需要的时间。
会议场地的准备:安排好适宜的场地，并保证该场地在会议期间不会被占用或打扰。
会议所需材料的准备:准备好与会议内容有关的材料，例如员工的书面报告等。
如果必要，可以从员工那里事先收集一些信息。
准备会议中可能出现的问题:事先分析与会者的心理状态与需求，考虑他们在会议中可能会提出的问题或争议，准备好可选择的解决方案。
让与会者做准备:给予与会者必要的信息，使他们了解会议的主题，并告诉他们应该做那些准备。
这是非常必要但却容易被忽视的一个步骤，很多会议组织者都比较多的重视自己的准备，而忽视其他与会者的准备，其实，只有所有的与会者都做好了充分准备，会议才能取得良好的效果。
（3）沟通会议过程中的组织沟通会议过程中的组织主要应试注意以下一些方面的内容:主管人员作为会议的主持人应该尽量多给员工发言的机会，力争做出真正发挥与会人员的智慧，不应将可能提出重要建议的员工从讨论中排除出去，不能随便表态，不能随便打断员工的发言，对员工提出的某些问题能当场给予答复、解释的，在员工发言完毕后及时给予答复、解释。
当会议的讨论偏离主题时，主管人员应该及时将与会者的注意力拉回到会议主题有关的内容上。
不要急于在会议上立刻做出决策。
注意制定会议结束后的需要采取的行动计划。
做好会议记录，会议记录没有必要非常详细地记下每一个细节，但一定要记录与主题有关的重要内容和形成的决议。
会议记录要在会议结束后迅速整理完毕发给相关的与会者。
对会议后要完成的工作，要注意写明完成本项工作的的责任人和完成期限。
3.1.1 绩效面谈沟通方法在绩效实施的过程中进行面谈沟通，应该注意以下几个问题:第一，通过面谈使员工了解组织的目标和方向。
在面谈的过程中，不仅仅停留在员工个人所做的工作上，而是要让员工知道他们个人的工作与组织的目标有什么样的联系。
这样有助于员工做出与组织目标相一致的行为。
了解自己工作的重要性和意义增强员工的责任感，从而端正自己的工作态度。
第二，多让员工谈自己的想法和做法。
主管人员在面谈中少用否定词语，多用肯定词语，顺着员工思维组织语言在关键节点进行引导，及时纠正无效的行为和想法。
同时借助面谈的机会更多的去倾听员工讲话，尽量去了解员工的真实想法，了解公司的业务的实际情况，鼓励员工积极采取有效措施解决工作的问题并产生新的创意，一线的问题就交给一线的人去解决，要相信一线员工他们的智慧并不比我们差多少。
第三，让员工认识到主管人员的工作特性。
员工对主管人员在绩效管理中的角色有时会存在有偏差的看法，例如认为主管人员应该替自己做出决策（他是领导，我们应该服从领导），或者认为既然主管人员把目标分解给了我们，那么他们就不应该干涉我们的工作了，怎么完成工作是我们的事。
主管人员应该通过沟通让员工认识到，在绩效管理的过程中，主管人员既不能对员工听之任之，也不能替代员工做出决策。
主管人员更多起支持者、组织者和协调人的作用。
3.1.2绩效非正式沟通方法a走动式管理作为一线员工，几乎都喜欢和管理人员（尤其是公司高层领导）进行沟通，想在管理人员面前表现自己的才能，想让自己的付出得到管理人员的肯定，自己的价值得到体现，说明自己在公司中很重要。
同时走动式管理也能让管理者迅速发现公司管理中存在的问题或员工的不规范操作，能有效挖掘员工中的优秀人才加以重用；与员工进行交流，或者解决员工提出的问题将使员工获得激励，提高工作的积极性、主动性、创造性；满足员工的被尊重感。