第0章软件项目管理概述精品PPT课件
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软件项目管理
第 0 章 软件项目管理概述
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、软件项目管理的范围 四、项目管理知识体系(PMBOK) 五、过程管理与软件项目管理的关系 六、软件项目管理过程
一、项目与软件项目 ✓ 哪些活动是项目？
上课 野餐活动 集体婚礼 社区保安
开发微软的操作系统 每天的卫生保洁 神舟飞船计划
✓ 项目管理定义
项目管理是把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定 的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。
战略管理
项目管理
运作管理
项目管理是一系列的伴随着项目的进行而进行的、目的是 为了确保项目能够达到期望的结果的一系列管理行为。
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下 ，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作 进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的 全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实 现项目的目标。
思想的积木构建成思想的大厦
在缺少有意义的规范标准 的情况下，像软件这样新 兴产业转而依靠民间传说
过程 结果 资源 客户
✓ 实现项目目标的制约因素
➢ 工作范围 ➢ 成本 ➢ 进度计划 ➢ 客户满意度
二、项目管理与软件项目管理
✓ 项目管理背景
我拜访了很多商业公司 - 好的和不好的，我又观察了很 多数据处理管理者的业绩 – 好的和不好的。我常常恐惧 地看到，这些管理者徒劳地与噩梦般的项目斗争着，在 根本不可能完成的最后期限的压力下苦苦挣扎，或者是 在交付了用户极为不满意的系统之后，又继续花费大量 的时间去维护它。
如果你要做得更好，那就竞争。如果你要做得非常好， 那就要合作。
协调与通信问题
与人打交道是困难的，但不是不可能的。
软件的规模、不确定性和互操作性决定了软件团队必须 建立切实可行的方法来协调工作人员的关系。
建立团队队员之间以及多个团队之间的正式的和非正式 的交流机制。 正式交流机制形式与方式规定严格； 非正式的交流机制更个人化。
✓ 项目定义
项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而 进行的临时性的努力。
✓ 项目与日常运作的区别
项目是一次性的，日常运作是重复进行的， 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性
体现的， 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作
是职能式的线性管理； 项目存在大量的变更管理，日常运作基本保持连贯性。
副总裁A：我想如果必须在我们的环境中挑出一项，我要 说它不是我们所用的工具，而是人员。 副总裁B：一个项目成功的最重要的因素是有聪明的人 ……我想不出其他的因素……一个项目最重要的事情是选 择人员……软件开发组织的成功与其招募优秀人才的能力 密切相关。 副总裁C：我在管理上唯一的准则是确保拥有优秀的人员 ——真正优秀的人员，同时我也培养优秀的人员，我提供 培养优秀人员的良好环境。
✓ 产品
产品代表需要解决的问题。
➢ 首先是确定软件范围： 1.项目环境：业务环境 2.信息目标：输入和输出 3.功能和性能：数据转换功能和性能
➢ 其次进行问题分解： 1.功能分解 2.过程分解
✓ 过程
选择一个过程模型，适合于： 1.客户和开发人员 2.产品本身的特性 3.项目环境
过程模型不仅仅定义开发流程中的技术任务和工件，同时 定义了过程管理的要素，即项目管理要素在过程活动中的 分布。
✓ 项目的特征
项目如同旅行。有些项目是简单的、常规性的，就像在 白天开车去购物，但是值得做的大多数项目就像驾驶一 辆卡车离开大路驶入大山中一样。
1. 有明确的目标 2. 项目之间的活动具有相关性 3. 限定的周期 4. 有独特性 5. 资源成本的约束性 6. 项目的不确定性
✓ 软件项目的特殊性
逻辑实体 相互作用的系统 变更 渐近明细
✓ 项目
项目是一个系统整体，必须平衡项目的不同因素，熟悉 项目的自身规律，预知项目的可控风险。
1.在正确的基础上开始工作 2.保持动力 3.跟踪进展 4.做出聪明的决策 5.进行事后分析
四、项目管理知识体系
管理者的特性：掌管整个项目的能力，控制项目的信 心，包容优秀人员的胸襟；
成就：奖励有成就的人，而不惩罚可控风险； 影响和队伍建设：理解人与高压环境下的控制能力。
软件团队的组织泛型：
1.封闭式泛型：权利层次结构。适于开发重复项目，难 以进行创新； 2.随机式泛型：松散地组织团队。适于发挥个人的主动 性和创新性，难以有次序执行； 3.开放式泛型：既封闭又随机的结构。其特征是良好的 沟通和根据团队整体的意见作出决策。适于解决复杂问 题，效率不高； 4.同步式泛型：团队成员各自解决问题一部分。适于自 然划分清楚的问题，难以解决内部交流复杂问题。
团队负责人必须具备领导技能：
激励：鼓励技术人员发挥其最大才能的能力；
组织：形成能够将最初概念转换成最终产品的现有过 程(或创造新的过程)的能力；
思想和创新：必须在特定的约束下工作，也能鼓励人 们去创造的一种能力；
解决问题：能够准确地诊断出最为密切相关的技术问 题和组织问题，系统地制定解决方案，激励其他人员 来实现该方案的能力；
✓ 人员
参与软件过程的人员分为以下5类：
1.高级管理者：负责定义业务问题； 2.项目(技术)管理者：计划、激励、组织和控制开发人员； 3.开发人员：拥有开发技能的人员； 4.客户：说明软件需ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ以及关心项目成败的人员； 5.最终用户：最终与软件交互的人。
软件工程工作是人的智力密集的劳动。
人员管理能力成熟度模型为软件人员定义了以下的关键实 践区域：招募、选择、业绩管理、培训、报酬、个人事业 发展、组织和工作设计以及团队精神或企业文化培养。
项目管理试图获得对5个变量的控制：时间、成本、质量、 范围和风险。
✓ 软件项目管理定义
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进 度、质量顺利完成，而对人员、产品、过程和项目进行分 析和管理的活动。
过程改进
三、软件项目管理的范围
有效的软件项目管理集中于4个P：人员(People)、产品 (Product)、过程(Process)和项目(Project)。
第 0 章 软件项目管理概述
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、软件项目管理的范围 四、项目管理知识体系(PMBOK) 五、过程管理与软件项目管理的关系 六、软件项目管理过程
一、项目与软件项目 ✓ 哪些活动是项目？
上课 野餐活动 集体婚礼 社区保安
开发微软的操作系统 每天的卫生保洁 神舟飞船计划
✓ 项目管理定义
项目管理是把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定 的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。
战略管理
项目管理
运作管理
项目管理是一系列的伴随着项目的进行而进行的、目的是 为了确保项目能够达到期望的结果的一系列管理行为。
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下 ，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作 进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的 全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实 现项目的目标。
思想的积木构建成思想的大厦
在缺少有意义的规范标准 的情况下，像软件这样新 兴产业转而依靠民间传说
过程 结果 资源 客户
✓ 实现项目目标的制约因素
➢ 工作范围 ➢ 成本 ➢ 进度计划 ➢ 客户满意度
二、项目管理与软件项目管理
✓ 项目管理背景
我拜访了很多商业公司 - 好的和不好的，我又观察了很 多数据处理管理者的业绩 – 好的和不好的。我常常恐惧 地看到，这些管理者徒劳地与噩梦般的项目斗争着，在 根本不可能完成的最后期限的压力下苦苦挣扎，或者是 在交付了用户极为不满意的系统之后，又继续花费大量 的时间去维护它。
如果你要做得更好，那就竞争。如果你要做得非常好， 那就要合作。
协调与通信问题
与人打交道是困难的，但不是不可能的。
软件的规模、不确定性和互操作性决定了软件团队必须 建立切实可行的方法来协调工作人员的关系。
建立团队队员之间以及多个团队之间的正式的和非正式 的交流机制。 正式交流机制形式与方式规定严格； 非正式的交流机制更个人化。
✓ 项目定义
项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而 进行的临时性的努力。
✓ 项目与日常运作的区别
项目是一次性的，日常运作是重复进行的， 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性
体现的， 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作
是职能式的线性管理； 项目存在大量的变更管理，日常运作基本保持连贯性。
副总裁A：我想如果必须在我们的环境中挑出一项，我要 说它不是我们所用的工具，而是人员。 副总裁B：一个项目成功的最重要的因素是有聪明的人 ……我想不出其他的因素……一个项目最重要的事情是选 择人员……软件开发组织的成功与其招募优秀人才的能力 密切相关。 副总裁C：我在管理上唯一的准则是确保拥有优秀的人员 ——真正优秀的人员，同时我也培养优秀的人员，我提供 培养优秀人员的良好环境。
✓ 产品
产品代表需要解决的问题。
➢ 首先是确定软件范围： 1.项目环境：业务环境 2.信息目标：输入和输出 3.功能和性能：数据转换功能和性能
➢ 其次进行问题分解： 1.功能分解 2.过程分解
✓ 过程
选择一个过程模型，适合于： 1.客户和开发人员 2.产品本身的特性 3.项目环境
过程模型不仅仅定义开发流程中的技术任务和工件，同时 定义了过程管理的要素，即项目管理要素在过程活动中的 分布。
✓ 项目的特征
项目如同旅行。有些项目是简单的、常规性的，就像在 白天开车去购物，但是值得做的大多数项目就像驾驶一 辆卡车离开大路驶入大山中一样。
1. 有明确的目标 2. 项目之间的活动具有相关性 3. 限定的周期 4. 有独特性 5. 资源成本的约束性 6. 项目的不确定性
✓ 软件项目的特殊性
逻辑实体 相互作用的系统 变更 渐近明细
✓ 项目
项目是一个系统整体，必须平衡项目的不同因素，熟悉 项目的自身规律，预知项目的可控风险。
1.在正确的基础上开始工作 2.保持动力 3.跟踪进展 4.做出聪明的决策 5.进行事后分析
四、项目管理知识体系
管理者的特性：掌管整个项目的能力，控制项目的信 心，包容优秀人员的胸襟；
成就：奖励有成就的人，而不惩罚可控风险； 影响和队伍建设：理解人与高压环境下的控制能力。
软件团队的组织泛型：
1.封闭式泛型：权利层次结构。适于开发重复项目，难 以进行创新； 2.随机式泛型：松散地组织团队。适于发挥个人的主动 性和创新性，难以有次序执行； 3.开放式泛型：既封闭又随机的结构。其特征是良好的 沟通和根据团队整体的意见作出决策。适于解决复杂问 题，效率不高； 4.同步式泛型：团队成员各自解决问题一部分。适于自 然划分清楚的问题，难以解决内部交流复杂问题。
团队负责人必须具备领导技能：
激励：鼓励技术人员发挥其最大才能的能力；
组织：形成能够将最初概念转换成最终产品的现有过 程(或创造新的过程)的能力；
思想和创新：必须在特定的约束下工作，也能鼓励人 们去创造的一种能力；
解决问题：能够准确地诊断出最为密切相关的技术问 题和组织问题，系统地制定解决方案，激励其他人员 来实现该方案的能力；
✓ 人员
参与软件过程的人员分为以下5类：
1.高级管理者：负责定义业务问题； 2.项目(技术)管理者：计划、激励、组织和控制开发人员； 3.开发人员：拥有开发技能的人员； 4.客户：说明软件需ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ以及关心项目成败的人员； 5.最终用户：最终与软件交互的人。
软件工程工作是人的智力密集的劳动。
人员管理能力成熟度模型为软件人员定义了以下的关键实 践区域：招募、选择、业绩管理、培训、报酬、个人事业 发展、组织和工作设计以及团队精神或企业文化培养。
项目管理试图获得对5个变量的控制：时间、成本、质量、 范围和风险。
✓ 软件项目管理定义
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进 度、质量顺利完成，而对人员、产品、过程和项目进行分 析和管理的活动。
过程改进
三、软件项目管理的范围
有效的软件项目管理集中于4个P：人员(People)、产品 (Product)、过程(Process)和项目(Project)。