红星美凯龙20亿收购吉盛伟邦：面对不确定未来给出的暂时答案
股东董事执行职务造成损害的赔偿案例
股东董事执行职务造成损害的赔偿案例示例文章篇一：《股东董事执行职务造成损害的赔偿案例：那些让人深思的故事》我呀，最近听了好多超级有趣又让人深思的事儿，今天就想和大家唠唠股东董事执行职务造成损害的赔偿案例。
这事儿听起来可能有点复杂，但其实就像我们生活中的一些小状况一样，听我慢慢说，保证你们能听懂。
就说有这么一家小公司吧，公司里有个股东董事叫李叔叔。
李叔叔在公司里权力可不小呢，大家都觉得他做的决定肯定是对公司好的。
有一次啊，公司打算做一个大项目，这个项目是要生产一种新的玩具。
李叔叔呢，就特别积极地去联系供应商，找各种资源。
可他呀，没有好好调查这个供应商的情况。
他就像一个粗心的小探险家，没有看清楚前方的路就一股脑儿地冲了进去。
结果呢，这个供应商提供的原材料质量特别差，做出来的玩具根本就卖不出去。
公司可就因为这个遭受了巨大的损失。
这时候，其他的股东就不乐意了。
他们就像一群被抢走了糖果的小朋友，特别生气地对李叔叔说：“你看看你干的好事儿，你怎么能这么不负责任呢？”李叔叔这时候也很愧疚，就像一个做错事的孩子一样，低着头不说话。
那这种情况怎么办呢？这就是股东董事执行职务造成损害了，按照规定，李叔叔是要赔偿公司损失的呀。
还有一个例子呢。
有一家大公司，里面的股东董事王伯伯。
王伯伯在公司负责市场推广这一块。
他呢，想要让公司的产品一下子变得超级有名，就像那些超级明星一样闪耀。
于是他做了一个很大胆的计划，花了好多好多钱去做广告。
他觉得只要广告打得响，产品肯定能大卖。
可是他没有考虑到公司的实际财务状况，就像一个想要盖高楼大厦却没有打好地基的人。
结果广告虽然做了，但是公司的钱也花得差不多了，产品的销量却没有像他想象中那样增长。
公司面临着很大的财务危机。
其他股东知道了这件事，都跑来质问王伯伯。
一个股东着急地说：“你咋想的呀？这钱可不是你一个人的，你这么乱来，把我们大家都拖下水了。
”王伯伯这时候才意识到自己的错误。
他知道自己在执行职务的时候造成了这么大的损害，是要承担责任的。
浙商证券邱冠华：从“钻石分析师”到打造钻石研究所
浙商证券邱冠华：从“钻石分析师”到打造钻石研究所在国泰君安证券研究所11年的沉淀，让邱冠华打下了扎实的研究功底。
2012年起，他已10次斩获新财富最佳分析师评选银行业第一名，并成为银行业首位“钻石分析师”。
2019年底，邱冠华转战浙商证券，继往开来，深耕浙江。
以特色化发展为旗，其带领的浙商证券研究所在短时间内快速发展，进步显著。
唐辉俊/文入行14年，邱冠华始终保持着热情与专注，独特的研究方法以及长年的坚持不懈，让他10次获得新财富最佳分析师评选银行业第一名。
在研究生涯中，邱冠华预判并见证了2012和2014年两轮银行股大行情，分别留下《大象起舞：从探戈到华尔兹》和《三拐共振》等代表性研报，前者让他一举打响了在业内的知名度，后者则进一步巩固了他“银行一哥”的研究地位。
其“买银行中的LV”的理论，更是在资本市场广为流传。
邱冠华曾说，做研究类似于打靶，分析师们主要打三个靶子⸺市场认知、能力认可与感情认同，这三点考验的是分析师的逻辑分析能力、营销策划能力与资源整合能力，分析师的典型画像就是“一个会吟诗作赋的清华理工男”，“吟诗作对”和“清华理工男”皆为虚指。
2019年底，在国泰君安黄燕铭所长的鼓励下，邱冠华从研究转战管理。
离开相伴11年之久的国泰君安，邱冠华感慨万千，“我自2008年入行以来，始终奋斗在卖方研究的一线，对国泰君安、对投资者、对银行、对自己未敢有丝毫懈怠。
寒暑十一载，感恩在国泰君安遇到的每一个人，每一件事”。
如今，邱冠华依然雄心勃勃，在浙商证券研究所要树牢擦亮三张“金色名片”（深耕浙江、扎根产业、拥抱银行），重点布局“六大三新”九大领域（大资产、大金融、大消费、大制造、大健康、大周期、新科技、新能源、新材料），一张蓝图绘到底，久久为功，126新财富最佳分析师评选20周年立志将浙商证券研究所打造成一家令人尊敬、市场前五的全国一流钻石研究所。
分析师应该是“一个能吟诗作赋的清华理工男”2008年，毕业于南京大学商学院会计专业的邱冠华正式加入国泰君安证券，成为一名银行业研究员。
国际品牌在中国市场“水土不服”——百思买、芭比等关店引发的思考
成 本 的 问题 。旗 舰店 开在 寸 土
寸金 的 淮海 中路 。 了 ３ ０ 用 ５ ０多
平方米 的面积 。 额 的房 租 、 高 巨
大 的 经 营 成 本 就 成 为 企 业 负
担 。在 淮 海 中路 黄金 地段 靠 单 纯卖玩 具 和衍 生 产 品来 维持 收
支平衡 显 得较难 。
齐晓斋
前不久 ， 百思 买在 中国的门 店全 部停 业 ； 着 ． 接 开在 淮 海 中 路 的芭 比旗 舰 店又 宣 布永 久性 大 的举 措 ，五 星发 展处 于停 滞 状态 。而 同期 ． 宁 、 苏 国美 等本 土 家 电加速 开 店 ，规模 化 发展 远超 过 百思 买 。并 继续 发挥 先
国 ， 搬 到 上 海 ， 不 顾 中 国 的 照 而
买 体验 、 试用 。 其他 家 电连 锁 到 店或 网 上家 电商 店去 购买 如
营业 。国际品牌在 中国市场 “ 水
发优 势 。没 有规 模 就没 有话 语
权 ． 有 规模 就难 有 效益 ， 思 没 百 买 亏损 在 所难 免 。
如作 为儿 童玩 具 ，价 廉物美 的
土娃 娃 可 能 比洋 娃 娃 更 合 适 、 更 经 久耐 用 。如 果爱 好而 收藏 芭 比 ， 目前 大部 分家庭 缺 乏 足
２ １ 年第 ２期总第 １６期 ｌ ＿ ０ １ 。． ７
电的单 价 比较高 ，相 差一 两 个
百 分 点就 是 上百 元 、 几百 元 ， 给 消费 者 的感觉 特别 明显 。
的正常 表现 ，关 门并 非 意味 永
模 。 没 有 规 模 ， 神 马 都 是 浮 “
云” 。应 在做 大规 模 、 取得 话语 权 的基 础 上 ， 推 出先 进 经 营 再 模式 。
红星美凯龙融资38亿,望在资本市场大展拳脚等
红星美凯龙:融资38亿,望在资本市场大展拳脚等作者：来源：《新财经》2011年第02期2010年，红星美凯龙从资本市场上获得包括全球一流私募股权基金华平投资集团、国内最大的人民币基金中信产业基金、中国最大的综合类民营企业复星集团和中国第一只人民币基金渤海产业基金等机构一次性26亿元人民币的巨额资金支持。
这也使得红星美凯龙总体融资规模约达38亿元，这同时也是目前中国家居连锁行业最大的一笔私募融资。
获得注资后的红星美凯龙资本优势更加明显，新注入的26亿元资金将用于新商场建设，并力争在2020年全国商场数量达到200家，并跻身世界500强企业。
针对红星美凯龙A股上市问题，红星美凯龙董事长车建新表示，此次的融资将有效地推进红星美凯龙的上市步伐，虽然上市日期还没有确定。
对于上市计划，车建新则表示“会以很快的速度推进上市”。
红星美凯龙此番获得四大投资基金注资不难发现，正处于高速发展期的家居行业的发展空间正在被一步步发掘重视。
据不完全统计，中国目前家居行业的整体产值达到1万亿元，规模堪比房地产、汽车、家电等支柱产业。
随着中国城市化进程加快引发的新增房屋面积快速增加，以及存量房迎来一轮新装改造潮，家装需求急剧攀升，由此推动家一居行业总产值以每年近20％的速度在递增。
其中，家居建材流通渠道的年营业额更是以每年29.3％的速度在增长。
在投资人眼中，家居业年产值已呈现大于家电业年产值的趋势，家居流通企业的盈利能力应该比近年最红火的家电卖场还要强。
中国人保37亿元收购首都时代广场地处西单商圈，毗邻西单商业中心，邻近各主要政府部门、大型商业机构、银行及金融机构，位于西长安街与宣武门内大街的交会处的首都时代广场。
近日由中国人民保险集团和旗下公司组成的中国人保联合体，以股权收购的方式成功购置，总计支出37.4亿元，该地块未来将作为中国人保集团新的总部办公大楼。
首都时代广场占地面积1.31公顷，总建筑面积12.2万平方米，包括5层商场、10层甲级办公楼和400个停车位。
红星美凯龙信托受益权ABS-评估报告
法定代表人：杨学清 注册资本：12244.8980 万美元 类 型：有限责任公司（中外合作）
营业执照注册号：530100400005294 经营范围：提供商业项目的投资策划及咨询；商场设施设备的租赁； 物业管理及物业管理咨询；建材（钢铁水泥除外） 、厨房用品、五金配件、 照明器材、日用百货的批发零售，并提供相关售后服务；西山区 24 号片 区庄稼塘村二期“城中村”重建改造、开发及销售；房屋租赁。 截止评估基准日， 昆明红星美凯龙臵业有限公司实收资本 12,244.898 万美元，公司股东名称、出资额和出资比例如下：
中联资产评估集团有限公司
第1页
红星美凯龙信托受益权资产证券化项目资产评估报告
红 星 美凯 龙 信托 受 益权 资 产证 券 化项 目
资产评估报告
中联评报字[2016]第 358 号
摘 要
中联资产评估集团有限公司接受中航信托股份有限公司的委托，就 昆明红星美凯龙臵业有限公司所持的昆明爱琴海购物中心自评估基准日 起未来 18 年租金收益权的市场价值进行了评估，为红星美凯龙信托受益 权资产证券化提供价值参考依据。 评估对象为昆明红星美凯龙臵业有限公司所持的昆明爱琴海购物中 心自 2015 年 12 月 31 日起至 2033 年 12 月 30 日止共 18 年的租金收益权。 评估基准日为 2015 年 12 月 31 日。 本次评估的价值类型为市场价值。 本次评估的目的是预测昆明红星美凯龙臵业有限公司所持的昆明爱 琴海购物中心自评估基准日起未来 18 年收益权价值，为红星美凯龙信托 受益权资产证券化提供价值参考依据。 经实施清查核实、实地查勘、市场调查和询证、未来预测等评估程 序，得出如下评估结论： 于评估基准日 2015 年 12 月 31 日，昆明红星美凯龙臵业有限公司所 持的昆明爱琴海购物中心自 2015 年 12 月 31 日起至 2033 年 12 月 30 日 止共 18 年的租金收益权价值为 75,678.49 万元。 在使用本评估结论时，特别提请报告使用者使用本报告时注意报告 中所载明的特殊事项以及期后重大事项。 本报告评估结果使用有效期一年，即自 2015 年 12 月 31 日至 2016
海尔的发展经历了三个战略阶段
海尔的发展经历了三个战略阶段。
1．开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验。
2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。
并且采用的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。
所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化战略。
海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂，绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了“三位一体”和“三融一创” 的本土化策略。
同时，海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌，这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确定下来的目标。
这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。
海尔这种国际化的思路，拿张瑞敏的话说，就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵” 。
目前的海尔，在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。
海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。
海尔的国际化在国人看来，似乎是一帆风顺：从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个。
然而这些数字并不能说明海尔的国际化就没有遇到风险和困难。
在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上，号称营业额全国最大（2003年达806亿元）的海尔无论百强还是十强都榜上无名。
红星美凯龙收加盟费事件剖析
“圈钱肯定是它的首要目的，红星想 迅速敲定行业龙头的地位。”针对红星美 凯龙向厂商收取加盟费一事，一位参与抵 制的协会负责人如此分析。
■更像是一种试探
“ 加 盟费”事 件发 生 后，红 星美 凯 龙 就 此 事 唯一 一 次“半官 方 ”表 态 还 是 在近日的一次招商说明会上。红星美凯 龙京沪区域总经理王伟表示，“这些事情 的原委 我们 不会 再 提，这只是 企 业 的成 长 烦恼，每 一 个处 于发 展中的 企 业 都 会 出现”。
刘彬表示，家具企业的规模普遍比较小，缺乏品牌，还很 分散，如果自己拒绝进场，后面揣着钞票排队进场的企业还有 一大堆。“从这点看，如果卖场来硬的，家具企业的日子肯定比 家电企业还要难熬。”
随 着 多 年 的 竞 争，国内 家 居卖 场 行 业 的 竞 争 格局已 经 逐 渐 清 晰 起 来，其中在 扩张 速 度 方面比 较 激 进 的当属 红 星 美凯龙。
但他认为，“圈钱说”有失偏颇，红 星美凯龙在这件事情上有着自己的考虑。 作为规模最大的本土家具流通企业，红 星美凯龙只占到3%左右的市场份额。反
观家电行业，无论是国美还是苏宁都已经 能够占据20%的市场份额，抗风险能力明 显要强于前者。
而红星美凯龙欲保持高速的发展， 或 者 说 尽快占 据 更多的市场 份 额，就 需 要从利益上“捆绑”一部分优质的品牌厂 商与它共进退。在红星美凯龙内部，也已 开始提出对其优质客户的管理方式进行 升级。
家世界被外资收购凸显国内建材超市困境
是当时家得宝的另一只手里还牵着东方家园。 虽然 目前收购 案已经尘埃落定 ，但很多 ＾ Ｕ双方签 约的 现场 表现 看出 ，家 世界公 司董 事长 杜厦 显得 有些 低调 和 无
外资零售 巨头收 购内资企 业现 有网点 ，扩大 市场 占有率 将极大地改变市场格局 。
无而，在得来，次购身是吹了 奈高得对国大市时布一息则现 外墙涂料检测国标有变更 限家宝中几城同发这消其表得 ；调 “ 宝说这收本就，响进 家
建 司 责 。 计０ 以， 界团 可再生环保玻璃面世 材 的 经协 ，１ 来 世 销 公国 人 ２年 家 集 据连 说统 ０ 中锁 会 负营
售额 排名一直在 前 ２ 名以 内。而且 ，家 世界 对各地 店铺物 ０ 业产权的拥有量高达 ７％。 ０ 但是 ， 产权式 的拓 展对 零售行业来说 需要强大的资金 支 持 ，而家世界 的资金链近年 来开始趋紧 ， 此前 也暴出拖 欠供 应商货款 的消 息。因此 ，杜厦原计划将家 世界超市业务打包 今年 内赴港上市 ，但由于受 到国 内政策 的限制 ，被挡在上市 大 门之外 。家 世界不得不再次回到了 与外 资的谈判桌上 ，最 终被外资 巨头收购 。 事实上 ，当家得宝 、百安居 、劳 氏等外资 巨头纷 纷向国 内建材超 市企业伸 出 “ 橄榄枝 ”时 ，家 世界只 不过 先 “ ” 嫁 了。据悉 ， 家得宝宣布收购家 世界 之前 ，坐在 谈判 桌上的 在 日本科学家研制出一种可再生 的环 保型玻璃 ，这种 新型 “ 态玻璃 ”不含对环 境有害 的卤化物 。含氯 、溴 、碘 等的 生 卤化物是制造玻璃的重要原料 。玻璃变 暗是由于其 中的卤化 银 （ 如碘 化银 ）在太 阳光 中紫外 线 的照射 下 ，与银 离子 结 合 ，形成中性的金属银原子 的缘故 。这 些银原子聚集在 一起 使得玻璃变暗 。而卤素与 有机 碳分子反应 ， 会形成有 毒的致 癌化合物 。大阪 国家 先进 科技 研究所的研究人 员用 硝酸盐代 替 卤素 ，结果发现 ， 在紫外 线照射下 ，含有硝酸银 的透明玻 璃变成 了黄 色。如再将黄色的玻璃加热至 ５０Ｃ ０＇并保持 ｌ 分 ｔ ５ 钟 ，它又变得透明了 ，且这一 颜色转化过程可多次反复。
2024年在收购仪式上讲话（二篇）
2024年在收购仪式上讲话____年____月____日)尊敬的各位嘉宾、各位朋友，天马公司陈正斌先生：上午好。
今天，中外合资____天马玻璃有限公司收购____沱牌集团有限公司玻璃厂签字仪式在这里隆重举行，这标志着沱牌玻璃厂企业改制取得了重要的成果，也表明了沱牌集团在资本运营和进一步深化企业改革的道路上又迈出了可喜的一步。
在此，我代表沱牌集团对这一盛事表示热烈的祝贺。
对光临今天现场的各位嘉宾、各位朋友表示热忱的欢迎和衷心的感谢。
沱牌玻璃厂的前身是频临破产的国营射洪县玻璃厂。
____年____月被沱牌兼并，当时拥有固定资产____万元，年产玻瓶____万只，年产值____万元，年销售收入____万元。
在兼并后的近十年里，沱牌集团通过多种途径，采取多种方式，注入大量人力、物力和财力，大力推进技术创新、管理创新，并对其进行了“上规模、上档次”的技术改造和规模扩张，使沱牌玻璃厂起死回生。
到____年末，其固定资产达____万元，年产玻瓶____万只，年产值____万元，年销售收入____万元，分别是兼并时的____倍、____倍、____倍、____倍。
面对白酒税赋调整和市场激烈竞争产生的困难，面对加入wto和西部大开发带来的机遇，沱牌公司正视困难，抢抓机遇，引进拥有资本优势、技术优势、管理优势的天马公司收购沱牌玻璃厂，实施资本与产业整合，既有利于天马公司产品结构的多层次化和生产经营的规模化，促进企业实现技术创新、规模创新和市场扩张，又有利于沱牌坚持主业，加快主业发展，进一步做大做强沱牌集团。
因此，这一次整合是实现双方共赢的重大战略举措。
我们殷切希望各位嘉宾、各位朋友一如既往地给予沱牌、给予天马公司大力支持。
我们相信，在各位嘉宾、各位朋友的关心支持下，天马公司一定会把玻璃厂建设好、管理好，为地方经济的繁荣作出更大的贡献。
最后，我再次衷心感谢各位嘉宾、各位朋友对沱牌多年来的关心、支持和厚爱。
衷心祝愿各位嘉宾、各位朋友身体健康、万事如意、中秋快乐。
三林环球3833万美元收购新生活家
、
个 性 化 的大 胆 突破
，
。
板 高低 差 现 象 同时 体 现 完美 的视 觉 效 果 所 以 运 用 此
。
，
久 盛 原 生 态 珍 贵 风 格 系列 实 木 地 板 和 精 湛 工 艺 的基 础 上
，
在科技创新
原料
专利技术 生 产 的地 板 产 品
关 注甚 至 是模仿
发 布会 上
，
一
经 问 世 便 吸 引 了许多 企 业 的
购价最高可达到６３ １ ７ 万美元 ， 原新生活家高层 在收购 中
没有 出现人事 变动 。 万ｈ ２ ｍ 森林资源 ，在 马来 西亚 、圭亚那 、新西兰 与 中
据福建出入境检验检疫局提供的信息 ，该 电子在线 交易平台位于莆 田国家级木材贸易加工示范区， 由中通木 “ 中国国际木材 电子交易市场” 包含交易 、 信息 、 资
。
3
月
11 日
上 海 国 际 地 面 材 料 及 铺装 技 术 展 览 会
万 美元 现 金 用 于
一
次性 支 付 给 原 新 生 活 家公 司
38
中 国人 造板
2008／ 4
维普资讯
信息传真
据悉 ， 如新生活家今后 的盈利超出董事会 目标 ， 最终 的收 市 ，并 正 式 对外 服 务 。
力 而 圣 象 也 表 示 取 得 西 班 牙 福 斯集 团 的专 利授权 和 进
。
，
档 材 种 厚 重 稳 定 彰 显 尊 贵 这 些 曾经 是 欧 洲 宫 廷 最
， ， ，
受青 睐 的 地 板 材 料 极 大 地 满 足 了 追 求 高 品 位 人 士 的 家
，
行 战略合 作 意在填补 自身强 化木 地 板 高端产 品 的部分 空
红星美凯龙并购吉盛伟邦为什么会失败？
近日，红星美凯龙刊登公告称，与吉盛伟邦的合作模式由股权收购，调整为品牌战略合作。
与此同时，吉盛伟邦也承认，吉盛伟邦与红星美凯龙之间的合作由“股权受让”变为“品牌许可”。
这意味着，曾经喧嚣一时的，红星美凯龙逾20亿元全资并购吉盛伟邦的中国家居业第一并购案以失败告终。
这引来市场一阵唏嘘。
就在三个月前，一则“中国家居业第一并购案”的新闻引起了行业的普遍关注——红星美凯龙与吉盛伟邦签署了《股权收购框架协议》，前者拟以20亿现金收购后者100%股权。
有人认为，这是二者强强联合，并购一旦成功将对行业格局产生重大影响。
还有人认为这只不过是一出资本秀，正值红星美凯龙IPO上市前夕，红星需要给资本市场画一个饼，丰满一下上市故事的情节。
同样的两个主角，同样的合作公告，同样的轰动效应，而产生的效果却是冰火两重天。
由“全资并购”到“品牌许可”，红星美凯龙并不认为这是失败。
“‘基于品牌为纽带的战略合作’比‘并购’更加符合双方一致的商业利益、各自长期的战略目标。
”红星美凯龙对于市场给出了这样的解释。
不论双方有什么“合理”的解释，如何规避出现“失败”这样的字眼，当初的并购计划并未实现，这是不争的事实。
我们要追问的是，这起并购为什么会流产？红星美凯龙输在哪？先来看一组数据。
红星美凯龙并非上市公司，从公开渠道无法查阅其真实的财务报告，可以公开查询的资料显示，2013年红星美凯龙资产负债率达66.96%，2012年为65.01%。
而截至2011年~2013年，公司合并口径的净营运资金分别为-33.46亿元、-13.73亿元、-39.28亿元。
一边是急速的扩张，一边是高企的负债，“这边开着店，那边关着店”成为了其一大特色。
不断推高的负债率和紧张的现金流，让红星美凯龙出资20多亿真金白银来迎娶并非白富美的吉盛美邦，加上后期的运营与管理问题，或许是其放弃并购的一大原因，尽管其官方一再强调不差钱。
老旧的盈利模式可能是另一大诱因。
红星美凯龙铺大摊子收取高租金的盈利模式一直受到业内的广泛诟病，加之不断高企的运营推广费用，让很多企业承受着不能承受之痛。
微博广场
曹中铭（知名独立财经撰稿人）：虽然被扫地出门的上市公司越来越多，但市场上仍然存在大量股市“不死鸟”，也仍然存在为数众多的或业绩长期亏损、或财务状况严重不良、或属于僵尸公司的上市公司。
客观上，这类上市公司也属于扫地出门的对象。
但由于制度方面的短板，现行的退市机制还华峰氨纶：拟120亿元收购“兄弟”公司华峰氨纶(002064)公告称拟以通过发行股份及支付现金的方式购买华峰新材100%股权，交易价格为120亿元，同时发行股份募集配套资金20亿元。
华峰氨纶表示，此次交易是其拓宽业务领域、实现长期可持续发展的重要举措，通过收购华峰新材，实现产业链整合延伸，有助于提高抗风险能力、盈利能力和可持续发展能力。
业内人士称，近几年氨纶行业整体下行，行业在重新加速洗牌，此次华峰集团整合产业链为了在激烈的竞争下更好地协同发展。
绿地控股：拟23亿增持家具村50%股权绿地控股(600606)公告称全资子公司绿地商业拟以23.49亿元收购上海吉盛伟邦持有的上海吉盛伟邦绿地国际家具村市场经营管理有限公司50%股权。
收购完成后，公司将持有家具村100%股权，相关会计核算变更将为公司带来投资收益约21亿元。
根据协议，公司收购上海吉盛伟邦持有的家具村50%股权后，家具村2年内可继续使用“吉盛伟邦”商标。
超过2年后若需继续使用“吉盛伟邦”商标，由各方另行协商。
小康股份：拟38.5亿收购东风小康50%股权小康股份(601127)9月16日披露重大资产重组预案，公司拟通过发行股份的方式，向东风汽车集团购买东风小康50%股权，交易价暂定38.5亿元。
交易完成后，公司将持有东风小康100%的股权，东风汽车集团将成为公司持股5%以上的法人股东，继续作为公司的关联方。
公司控股股东小康控股承诺，东风小康2019年度、2020年度及2021年度合并报表经审计归母净利润分别不低于2亿元、4亿元及5亿元。
医药：强者恒强近期外资对中国相关医药股开展全方位挖掘，不论是境外成熟市场上对优质中概医药股的挖掘，亦或是陆股通开通后外资对部分标的的持续流入，均体现了外资对中国医药行业“核心资产”，即先导性领域和龙头公司的推崇。
问题楼盘困境的化解与突破_记录
《问题楼盘困境的化解与突破》阅读记录目录一、内容概览 (3)1.1 背景介绍 (4)1.2 研究意义 (4)二、问题楼盘的定义与特点 (5)三、问题楼盘的成因分析 (6)3.1 开发商原因 (7)3.2 政府因素 (8)3.3 市场因素 (9)3.4 其他因素 (10)四、问题楼盘的化解策略 (11)4.1 政府层面的化解策略 (12)4.1.1 加强监管 (14)4.1.2 提供财政支持 (15)4.1.3 推动项目重启 (16)4.2 开发商层面的化解策略 (18)4.2.1 重新规划项目 (19)4.2.2 加强项目营销 (20)4.2.3 提高项目品质 (22)4.3 市场层面的化解策略 (23)4.3.1 调整市场定位 (24)4.3.2 创新产品类型 (26)4.3.3 优化供需结构 (27)五、问题楼盘的突破路径 (28)5.1 从政府角度寻求突破 (29)5.1.1 政策支持 (31)5.1.2 服务提升 (32)5.2 从开发商角度寻求突破 (33)5.2.1 创新商业模式 (34)5.2.2 强化品牌建设 (36)5.3 从市场角度寻求突破 (37)5.3.1 拓展市场渠道 (38)5.3.2 优化营销策略 (39)六、案例分析 (40)6.1 成功化解问题楼盘的案例 (41)6.2 未能成功化解问题楼盘的案例 (42)6.3 案例启示 (44)七、结论与展望 (45)7.1 结论总结 (46)7.2 研究不足与展望 (47)一、内容概览在阅读《问题楼盘困境的化解与突破》这本书的过程中，我深感其对于房地产行业面临的挑战提供了独到的见解和实用的方法论。
本书深入探讨了问题楼盘的成因、影响以及可能的解决方案，对于房地产开发商、投资者以及相关从业者来说，都具有重要的参考价值。
书中首先对问题楼盘进行了明确的定义，并分析了其产生的背景和原因，包括市场供需失衡、政策调整、金融风险等多方面因素。
自动化单体设备项目可行性研究报告
《2024年影视业高溢价并购问题探析——以华谊兄弟并购东阳美拉为例》范文
《影视业高溢价并购问题探析——以华谊兄弟并购东阳美拉为例》篇一一、引言近年来，随着中国影视业的快速发展，高溢价并购成为行业内常见的现象。
华谊兄弟并购东阳美拉便是这一趋势的典型案例。
高溢价并购虽然能够在短期内迅速扩大企业规模、增强市场竞争力，但同时也伴随着一系列问题和风险。
本文以华谊兄弟并购东阳美拉为例，深入探析影视业高溢价并购的问题及其成因，旨在为相关企业和投资者提供参考。
二、华谊兄弟并购东阳美拉的背景及过程华谊兄弟作为中国影视行业的领军企业之一，其并购东阳美拉的案例备受关注。
此次并购的背景是影视行业整合趋势的加强，以及华谊兄弟对优秀内容制作团队的渴望。
并购过程涉及了高昂的并购费用和复杂的股权结构调整。
三、高溢价并购的问题分析（一）估值过高风险华谊兄弟并购东阳美拉所支付的高溢价可能导致估值过高的风险。
在并购过程中，如果对目标企业的价值评估不准确，可能导致过度支付，损害股东利益。
（二）财务压力增大高溢价并购会增加企业的财务压力。
华谊兄弟在并购后需要承担东阳美拉的债务和运营成本，这对其资金链构成一定压力。
（三）文化整合难题影视企业的文化整合是并购后的重要问题。
华谊兄弟与东阳美拉在企业文化、运营理念等方面可能存在差异，如何实现有效整合是并购成功的关键。
（四）市场反响与预期差距高溢价并购往往伴随着市场的高期待。
然而，如果并购后的整合效果不理想，可能导致市场反响与预期差距较大，影响企业形象和股价。
四、问题成因探析（一）行业热度与资本驱动影视行业的热度吸引了大量资本涌入，推动了高溢价并购的发生。
在资本的驱动下，企业往往追求快速扩张，忽视了并购的风险。
（二）信息不对称在并购过程中，买卖双方的信息不对称可能导致估值偏差。
华谊兄弟在并购东阳美拉时，可能因为信息不完整或理解不准确而支付过高溢价。
（三）监管不足相关监管部门对高溢价并购的监管不足，也是导致问题发生的原因之一。
监管部门应加强对影视业高溢价并购的监管，防止过度竞争和恶意收购。
IFS系统介绍
IFS 应用系统介绍................................................................................................................................................9
ifs系统介绍ifs系统win8系统功能介绍微信广告系统介绍系统介绍ppt系统介绍系统介绍ppt模板图书管理系统介绍linux系统介绍小米v6系统介绍
IFS 应用系统
功能方案
广州万迅电脑软件有限公司
广州万迅电脑软件有限公司 Tel:020-83283115 Fax:020-83283054
IFS 应用系统功能概要......................................................................................................................................10 IFS 应用系统 ......................................................................................................................................................10
PE 机构对连续并购中管理者学习效应的影响说明书
1.2 研究价值 ................................................................................................................... 4
then to make ‘performance’ of M&A better. The managers’ learning effect is complex.
Some research has focused on how to "make learning happen" and has not looked much
连续并购绩效的传导逻辑很简单：开展并购“实践”，对上一次并购进行“学习”，进而提升并
购“能力”，从而提升下一次并购“绩效”。理想中的连续并购就是一个启动并购实践、开展并
购学习、提升并购能力、改进并购绩效四个要素持续正循环的战略学习圈。
管理者学习效应非常复杂，一些研究集中在如何“让学习发生”，并没有更进一步思考如
(3) examined the key variables ‘time between serial M&A’.
This paper finds that: establish M&A fund with PE can improve the performance of
serial M&A; PE shareholding can accelerate the learning effect of managers in serial M&A.
红星美凯龙的第二曲线做C端生意里的B端生意
定好之后，设计师会根据户型出效果图，划分功能区，哪堵墙需要敲掉，敲掉之后怎么改。
然后进入水电施工，这时候就会牵扯到中央空调、地暖、净水等等。
你要找品牌商测量高度，比如房顶要留多高，是25公分还是30公分，线路怎么走，出风怎么设计？你会发现，这时候电器成了家装的最前端，如果不先确定这些东西，你无法装修。
然后，问题来了，你去哪买这些前装电器？去线上吗？你很有可能买不到，买到了也不会有人上门提供全套的解决方案。
去线下店，很多店品类不齐。
你需要去城北买中央空调，城南买地暖，买齐所有东西，要耗费大量时间成本和沟通成本。
这时候你特别需要一个卖场，在这个卖场你既可以买到中央空调、地暖、净水设备，还能买到冰箱、彩电、洗衣机。
买完后，还有人提供全套的解决方案。
红星美凯龙做的是什么？朱总说，他们以前卖中高端家居，现在通过拓展品类，把智能电器、软装陈设、系统门窗、设计客厅这些装修时可能需要的高端电器、家居品牌商都聚在一起。
相当于给了消费者一个场景，在这个场景消费者的购买需求都能被满足。
换句话说，他们提供的是一站式服务，除了品类齐全的商品，还有解决问题的方案。
相当于你逛一家店，就能买到所有装修需要的商品，品牌商还能根据你家的布局，为你提供合适的解决方案。
这就是C端生意里的B端生意。
创造性地满足了哪些人的什么需求从商业角度来看，C端生意里的B端生意，其逻辑是成立的。
但它有一个前提，在这个领域一定有未被满足的需求，你们比别人更早发现了需求，更早进入这个赛道。
我问朱总，你们创造性地满足了哪些人的什么需求呢？朱总告诉我，随着消费升级，消费者对电器的购买需求已经发生了变化。
朱家桂很早就进入了电器行业，经历了电器行业从2000—2012年，十多年的高速发展。
到2013年，他从电器行业转型到了家居行业。
一直到2018年，他通过消费者调研，发现国内一些高净值人群，他们有购买高端电器的需求，但却遇到一个问题：他们没有合适的渠道，不知道去哪里买。
红星美凯龙收加盟费事件剖析
红星美凯龙收加盟费事件剖析作者：小西来源：《中国市场》2010年第12期这次事件更像是家具企业“夙怨”的一次集中爆发。
在逐渐强势的家居卖场面前，家具企业一方面不得不依附于它，另一方面又在卖场逐渐做大后产生了越来越强烈的不安全感。
用“圈钱”来定义红星美凯龙收加盟费事件过于简单。
其更想利用这种模式和大品牌家具商利益捆绑，但家具行业的特点限制了这种模式的实行。
家具业优质品牌厂商太少，大多数企业的资金规模，不足以支撑其与红星美凯龙做到“同进退”，很多企业的资金链或许会因此被拖垮。
近日，红星美凯龙一次“合作模式上的创新”，激起了很多供应商的强烈反弹。
其向供应商提出的高达280万元“加盟费”的举动，在遭到多个行业协会的联合抵制后很快不了了之。
由于之前一年的逆势扩张，以及正在洽谈的针对吉盛伟邦的收购，红星美凯龙借加盟费圈钱一说喧嚣而起。
红星美凯龙则在表明“加盟活动暂缓”的态度后刻意保持低调。
但也有说法认为，红星美凯龙此举意在“拥抱”品牌厂商，并希望通过利益捆绑的方式与优质厂商在其大举扩张的路上“共进退”。
但显然，这次他们遇到了敌意的对待。
“加盟费”遭遇协会联合抵制按照家具品牌经销商刘彬(化名)自己的话讲，他最近很有“倾诉欲”，逢人必讲“家具行业未来必将成为下一个家电行业”，此话不是说家具行业肯定能发展成家电行业那般市场化程度高，或者品牌集中度较高地行业，而是指家具流通行业的两三个巨头未来必然要掌握行业的话语权，家具厂商最终甚至要沦落成这些家具卖场的代工工厂。
引发刘彬担忧的“导火索”来自之前红星美凯龙的一项新政。
2009年12月底，包括刘彬等在内的家具厂商陆续收到红星美凯龙的《战略发展合作协议》，协议要求加收200万元押金和80万元广告费进行加盟，并原定于1月9日在人民大会堂签约。
此事最终在东莞、深圳、佛山、顺德等地的诸多家具行业协会联合抵制下“暂缓推行”，但却让刘彬等与红星美凯龙合作多年的供应商持续感到不安。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
红星美凯龙20亿收购吉盛伟邦：面对不确定未
来给出的暂时答案
来源：斗牛士虎嗅2月11日，红星美凯龙号称以超过20亿元现金收购吉盛伟邦的消息披露，惊动整个家居业界，如果收购金额如媒体报道那这将是中国家居业史上最大的一次业内整合。
作为目前家居流通领域的绝对大佬，截至目前红星美凯龙已经在全国90多个城市开业了125家商场，此前预计的2013年商户销售额超过600亿元。
比排名第二的居然之家卖场数76家还多49家，而吉盛伟邦在全国的卖场数量总共仅有6家，其中3家位于上海，广州和长春也分别有2家、1家。
如果单纯从数量上来看，两者的体量有天壤之别，20亿实在不能说是笔划算的买卖。
但从品牌美誉度和行业影响力来看，吉盛伟邦可以算是行业影响力第三，在业内又有不错的口碑，定位较高端，这笔买卖还说得过去。
关于此次收购的目的，按媒体的普遍说法是为上市铺路。
但红星官方的说法，则认为是无论从资产规模、利润规模，还是门店数量来说，该交易对红星都不够成重大影响，其主要目的是希望进一步强化红星美凯龙在家居流通行业领导品牌的地位，利用吉盛伟邦已经积累的品牌影响力和市场口碑，推进“双品牌”战略，进一步扩大市场份额。
在吉盛伟邦的“家具村”模式中加入建材品类，成为世界家居工厂直销中心，同时丰富和扩大红星产品线。
从行业的角度，此次整合预示着家居行业的什么变化？
首先这是家居流通品牌抱团取暖的必然之路。
在国家房产宏观调控加码的大背景下，面对家居购买人群的短期下滑，以及消费人群从线下向线上的迁移，迫于生存困境的家居品牌触网电商已经是大势所趋。
不甘于地位被取代的家居卖场唯有通过整合优化资源来加强自己的渠道控制能力。
导致家居卖场整体疲软人流冷清的更加深层次原因，是家居卖场行业长期以来的野蛮式发展导致总体过剩所致。
根据中国建材流通协会常务副会长秦占学的观点，“目前行业内2个人维持1平方米卖场租金、人工、利润的局面在一线城市并不鲜见”。
与此同时，家居电商在崛起。
实际上2013年家居电商产值预计仅有700亿元，而2012年整个家居行业市场规模就已经突破1.13万亿，电商渗透率不足6%，相比同样拥有万亿产值的服装行业20%的电商渗透率仍有非常巨大的差距，考虑到家居产品的非标准化和线下体验，电商对于家居行业的影响短期内还比较有限，但长线看好。
如果大家还有印象的话应该记得去年“双11”，19家家居大卖场联合抵制天猫家装O2O项目，致使项目被迫终止。
在整个家居业界掀起了层层巨浪，这是传统零售业与电子商务的首次大规模正面冲突。
一直以来，传统家居大卖场在整个家居产业链格局中处于强势地位，对于家居品牌的控制力极强。
红星美凯龙并购吉盛伟邦只是行业洗牌的开始，未来会有更多的并购整合，也是行业走向健康成熟的标志。
如果我们站在更远的视野来看，红星的此次收购还谈不上革命性。
老兵年前提醒大家要关注2014年O2O市场的大变局，百度（糯米网）、阿里（高德地图）春节期间的收购是急匆匆奔着巨大的O2O 市场蛋糕而来。
无论是微信支付还是支付宝钱包都把触角伸向了实体经济。
腾讯、阿里的移动支付之争看似微信目前好像占了上风，不断有分析师说最后谁会被打败谁最后会胜出，但老兵要说的是他们都会是最后的赢家，而真正可能会被颠覆的是传统零售流通渠道的大鳄们，支付宝微信们现在在做的就是千方百计制造线下的O2O应用场景（庞大市场规模的家居行业，非常适合做O2O场景应用）。
去年的天猫家装O2O传统卖场最惧怕的就是支付宝POS机造成的飞单现象，而最后迫于银行压力支付宝POS机被终止。
但我们千万不要忘了，紧接而来的支付宝钱包和微信支付是完全可以取代POS机功能的，而且更加简单快捷。
未来有没可能出现零售流通渠道被架空都走移动支付呢？这才是真正令传统零售流通渠道胆寒的事。
红星收购吉盛伟邦，好像是它面对不确定的未来给出的一个暂时答案。
螳螂捕蝉，黄雀在后，2014、2015年，BAT巨头会不会把收购的触角导向线下实体企业，尚未可知。
真到了那一天，那才是家居等实体领域真正的变天。