对标管理宣传手册

对标管理对标管理——寻找和学习最佳管理案例和运行方法，越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。

根据《全球对标网络》（Global Benchmarking Network）的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理理念所谓“对标”就是对比标杆找差距。

推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。

标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。

“三对”理念对标/对表/对照”管理，“三对”理念创新地通过对比标杆找差距，对比表“三对”理念格抓落实，对照标准提问题，从宏观目标、过程控制和微观细节全方位地为企业管理提出了整体解决思路，是一种简单而有效的管理模式。

对表管理理念所谓对表就是对比表格抓落实。

如何将标准（制度）与员工的日常活动（工作）紧密联系起来？关键就在于对表落实。

即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。

各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。

对照管理理念所谓对照就是对照标准提问题。

现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。

我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。

对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。

在欧美流行后，现在亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连医院、政府、大学也开始发现对标管理的价值。

从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准。

但现在，对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。

分类对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。

现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。

根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

对标管理起源于上世纪70年代的美国。

最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。

后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。

对标管理通常分为4种。

第一种，内部对标。

很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。

其优点是分享的信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。

第二种，竞争性对标。

对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。

与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。

第三种，行业或功能对标。

就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。

这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。

但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。

第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。

相比而言，这种方法实施最困难。

至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。

步骤第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。

第二步，建立对标团队。

团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。

其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。

如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。

除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆／电脑搜索等技能，3到5人最理想。

第三步，收集必要的数据。

首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。

否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。

其次，找到适合自己的模仿对象。

公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。

然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。

第四步，分析业绩差距数据。

在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。

可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务／产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。

比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。

同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。

通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。

“别人能行，为什么我们不行？”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。

在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。

第五步，持续进行对标管理。

企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。

另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。

易犯错误在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。

有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。

有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。

有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。

此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。

如何在对标过程中保持创新？对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。

有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。

同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。

"对标管理"在中国的发展——对标十五问随着我国经济日益强大，市场逐步完善，所有企业都面临着新的竞争机遇和挑战，都需在构建竞争优势中作出选择。

工业发达国家中的成功企业，他们在构建竞争优势时采用的现代管理方法很多，其中“对标”或“对标管理”是当今世界先进的管理理念同组织最佳管理实践完美结合所产生的方法，也是美国在上世纪八十年代有效遏制日本企业的进攻，重回世界经济霸坛的重要手段。

通俗讲，对标就是通过“比（行业比对）、学（标杆学习）、赶（寻找差距、追赶目标）、帮（对标伙伴）、超（追求卓越）”，以帮助企业适应迅速变化的环境中，建立全新的竞争优势的工作方法。

虽然这一管理方式进入国内已经十几年了,但由于我国企业所处发展阶段的原因，最近两年才形成大规模导入的热潮，热潮来临再来谈“对标是什么”似乎时机不对,但对一些基本问题反复进行认识和再思考,正体现了“对标”所倡导的持续学习和改进的要求。

1、为什么“对标”本身也要对标？答：“对标”(Benchmarking & Benchmarks)一词来自国外的实践，在早期使用中译为“标竿管理”、“标杆管理”、“基准管理”、“水平比较”等，现在一般翻译为“对标”或“对标管理”。

由于中外语义、语境不是十分统一，造成对该词汇的理解也不尽相同。

“对标”在国外运用非常普遍，国内也渐渐由认识向重视过渡，因为企业情况各异，认识角度不同，对“对标”的内涵、外延，甚至对标准、数据的作用尚未形成一致的观点，所以急需对“对标”的本身进行对标。

2、对标到底是什么？答：中文对标中的“对”有动词含义，“标”是个名词，动名结构的“对标”一词表达了一个“动作”、“动态”的含义。

结合我国的实践，我们给出如下定义：“对标就是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因子，将本企业结果指标、过程指标，与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业，持续进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。

”对标管理虽然来自实践，但其方法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。

3、对标必须与战略相关吗？答：对标管理不仅与战略有关, 而且非常关注战略的导向作用。

同时，对标目标要同战略目标清晰对应并对其有明显的促进作用。

具体促进包括：调整、制定关键绩效指标, 定期测量、分析指标比对结果以衡量、校正战略目标进程等。

在此过程中, 包括竞争战略，发展战略、品牌战略、人才开发战略、融资战略、技术开发战略等关键对标指标均需与总体战略指标方向保持的一致，这就是为什么提出“对标必须提纲挈领”的原因。

4、为什么说对标工作的最佳境界是“有始无终”？答：企业的目标和重点工作会随着企业的不断发展、市场的不断变化而进行经常性调整，而对标数据是企业做出调整决策的重要参考，所以，建立常态化对标机制，将对标工作推至日常化，是开展对标管理的一项重要目标。

对标可能有明确的起讫时间，但不应该有具体的验收日期，对标是一个没有终点的高速之旅。

你可以从任何一个入口进入，但进入以后的方向就只有一个——向前。

5、企业管理方法很多，并且每个都有其发挥作用的区域，那么，对标和其他诸如人力资源管理（HRM）、客户管理管理（CRM）、平衡计分卡（BSC）等是什么关系呢？答：“对标”并非是针对组织的特定需求，也不是针对某功能面所设计的管理机制(如CRM是针对客户管理，BSC属于绩效评价等)，而是属于协助组织导入管理机制的方法论（解决做什么问题）。

通过对标分析找出组织所面临的问题，找出问题的产生原因和提出改进建议，设计并导入符合组织需求的管理工具（解决怎么做问题）。

6、推行对标管理模式, 对不同的企业提升管理水平都有帮助吗？答：对标管理本身是一个动态的，开放性、非规定性的管理体系, 是一套方法论,任何企业均可以通过对标发现差距，积极应对迅速变化的竞争环境。

对标没有一定之规, 它适用于各种不同行业、类型、规模的企业。

其实，不仅盈利性企业可以应用对标来帮助自己提升业绩,非盈利性组织和政府部门也可以使用它。

7、开展对标工作必须有一个常设科室吗？答：对标工作涉及企业工作的方方面面，建立一个持续的、协同的、可动态变化的机构或组织是对标的首要工作。

但该机构或组织不一定常设。

因为对标工作涉及许多科室或部门，由这些科室或部门人员组成的非常设专职对标小组（委员会）更能体现对标的价值。

另外，由于该小组（委员会）只针对与对标相关的工作，任务相对单一，不设专职职务，还可以降低成本，提高机动性。

8、怎样理解对标对象“最好的不一定是最好，合适才是最好的”意思？答：企业的收入、规模、员工数量不同，所处阶段不尽一致，市场区域情况各异，所以战略重点和策略就不一样，表现在指标上就是可比性较差。