策划案例—戴姆勒大众分销组织及业务分析
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（3-5年） • 管理认证： 负责按照标准进行经销商的招募、筛
选、批准 负责按照标准推进经销商的形象建设 负责网络日常的运营管理 负责网络支持，如经销商销售、客户
关系管理等的培训 负责网络的定期评价 信息系统的维护
1.3 分销模式 1）进入策略（中国为例）
前期先以贸易方式进入，逐步过渡到本土化运作
客车有独立的 服务与备件组 织
2
■卡车区域营销组织
负责区域营销、销售&服务 根据行业进行客户分类管理 分销战略由市场营销战略部门统一规划，分销运营由分销及客户中心开展
卡车分部品牌1区域A 1
营销
市场 2
营销管理
客户组管理
订单交付中心
3
4
二手车销售
市场分析
营销管理1
分析、研究、竞争战略、 按区域分支设置 标杆研究
德国
乘 用 车 旗 舰 店
店面功能
品牌展示
技术展示
销售
销
服务
售
商
用
车
用
车
旗
舰
店
服
务
中国
奔驰轿车-中国业务
北京奔驰（合资）
梅赛德斯-奔驰中国 汽车销售有限公司
股
东
戴姆勒
北汽
法 人 代
表
戴姆勒
Insight
戴姆勒 Legend
东北亚
LTD 持股
49%
颜健生
相关数据 奔驰国内 120家经销商 其中50家左右 属于利星行
■卡车国家营销组织（以中国为例）
•卡车营销组织内，销售与网络管理组织分离，服务和分销网络统一规划和管理
戴姆勒东北亚卡车事业部
销
市
部售
人
物
财
售
场
后
力
流
务
部
部
及
资
网
源
络
部
发
展
网络发展部
售后服务部
战略 执行 Strategy Implementation
管理 认证 Management Qualification
标杆企业研究
一、戴姆勒 二、大众 三、发现
1、戴姆勒
1.1全球组织
集团层面无统一营销管理部门 事业部层面，销售和市场职能根据品牌不同，卡车业务分区域设置营销管理组织（原因并购区域品牌）
集团 事业部
生产和采购
奔驰轿车 总裁 开发
生产与采购 销售
财务控制与规划
CEO
财务控制与结算
集团研发和品牌
戴姆勒东北亚投资 公司
定位： 协调、启动业务
组织机构
奔驰中国 （贸易）
卡车事业部
北奔
福建戴姆勒
福田奔驰 零部件贸易
金融公司
负责业务 及定位
进口乘用车销售及 管理
进口车卡车销售
国产奔驰轿车生 产及销售
国产奔驰Vans 生产及销售
奔驰国产中重 卡生产及销售
零部件
金融服务
进口轿车 进口卡车 国产轿车 国产VAN 国产卡车
产品涵盖轿车、卡车、VAN、大客 轿车旗下品牌：梅萨德斯奔驰、迈巴赫、斯马特 卡车旗下品牌：梅萨德斯奔驰、福莱纳、西星、托马斯、三菱扶桑
出资比例
100%
梅塞德斯乘用车
旗下品牌
戴姆勒集团
戴姆勒卡车
戴姆勒卡车、VAN、 100% 客车
梅塞德斯奔驰Vans
戴姆勒客 车
85% 三菱扶桑
梅塞德斯 －奔驰
产品战略&规划* 营销管理2-n
卡车+底盘+技术系统， 数量匹配及规划
按区域分支设置
沟通
战略、控制、商品广告、 活动
产品及营销管理
产品管理 产品营销
定价战略
分销战略输出
竞争者分析、价格定位、 定价
营销战略
货物 运输、废物处理
建筑 租赁 食品 车身制造
数据管理
市场管理
销售文件归档、主数据、卡车库存审计、业务开
1986
贸易（合作）进入 以香港为跳板 联合 利星行 开发内地市场
原因： 市场测试 法规研究 公共关系建立
1995
北奔 重卡
2003
2006
本土化运作
福建戴姆勒 VAN
福田合作
2）经营方式（德国&中国）
参与流通分销环节获取利润 德国：斯图加特总部自行投资建设乘用车、商用车旗舰店销售车辆（乘用车无服务、商用车具备服务） 中国（轿车为例）：投资利星行获取分销环节利润
职
利星行 奔驰中 有限公
务
国董事 司董事
之一 总经理
3）终端形态（德国&英国）
轿车、卡车分网，VAN销售借助于卡车或轿车销售终端 轿车以4S店为主，卡车以卖场为主
德国
乘 用 车 旗 舰 店
英国
阿灵顿汽车公司
内部展示
商
用
车
（外部）
旗
舰
店
（内部）
约翰伟尔汽车公司
VAN充当中间组合
哥纳汽车公司
4）产品组合
奔驰VAN 总裁 开发 生产 销售 财务控制与规划
卡车区域营 销组织附后
卡车 总裁
开发
动力总成和制造
客车和卡车的采购 品牌-1 欧洲和南美销售
Mercedes-Benz
品牌 -2/3，北美销售
Freightliner, Western Star
品牌 -4 亚洲销售 Fuso
财务控制与规划
人力资源
客车 总裁 开发 生产 品牌-1销售 品牌-7销售 销售服务与备件 财务控制
技术数据、CAD
发
服务卡
销售支持
战略及汇报
机动服务
技术咨询、工具、数字网 总部汇报 络销售技术
订单管理
方法、工具、流程、规划、 控制、汇报
分销运营执行
分销及客户中心
分销、培训、信息服务
1.2 国家/区域营销组织（以中国为例）
定位：协调启动业务，不是权力机构 主要职能：销售（市场份额）、财务、政府关系、生产 戴姆勒中国区域下辖7个组织，其中涉及整车销售业务5个组织 分业务区分进口/国产进行销售及管理
2.1全球组织
•集团设营销部门，负责中长期营销战略规划、标准及流程管理。 •分区域设区域公司，负责区域的大众业务管理（含营销），区域总裁由大众副总裁兼任，直接 对大众总裁负责。
大众集团董事会
职能部门
财务控制
采购
质量
工程制造
研发
营销
业务运营
大 众 德 国
大大 众众 北英 美国
大大 众众 中西 国欧
迈巴赫
梅塞德斯 斯马特 －奔驰
福莱纳
西星 托马斯
扶桑
备注：2009年3月起撤销北美Sterling Truck品牌：因Freightliner与Sterling Trucks两个品牌在产品线、价格区间、销售网络 等方面重合，且Sterling的销售规模较小，仅为Freightliner的1/4。
2、大众
培训 三包服务
专用车
售后服务 AS Service
Training
Tech/Fs W arranty Field
Operation Uniog
Sep.Vehicle
售后配件 AS Part
Technic 配件技术
Parts Sales 配件销售 Parts
Marketing 配件市场
网络发展部职能： • 战略执行： 负责销售及服务网络数量及布局规划
选、批准 负责按照标准推进经销商的形象建设 负责网络日常的运营管理 负责网络支持，如经销商销售、客户
关系管理等的培训 负责网络的定期评价 信息系统的维护
1.3 分销模式 1）进入策略（中国为例）
前期先以贸易方式进入，逐步过渡到本土化运作
客车有独立的 服务与备件组 织
2
■卡车区域营销组织
负责区域营销、销售&服务 根据行业进行客户分类管理 分销战略由市场营销战略部门统一规划，分销运营由分销及客户中心开展
卡车分部品牌1区域A 1
营销
市场 2
营销管理
客户组管理
订单交付中心
3
4
二手车销售
市场分析
营销管理1
分析、研究、竞争战略、 按区域分支设置 标杆研究
德国
乘 用 车 旗 舰 店
店面功能
品牌展示
技术展示
销售
销
服务
售
商
用
车
用
车
旗
舰
店
服
务
中国
奔驰轿车-中国业务
北京奔驰（合资）
梅赛德斯-奔驰中国 汽车销售有限公司
股
东
戴姆勒
北汽
法 人 代
表
戴姆勒
Insight
戴姆勒 Legend
东北亚
LTD 持股
49%
颜健生
相关数据 奔驰国内 120家经销商 其中50家左右 属于利星行
■卡车国家营销组织（以中国为例）
•卡车营销组织内，销售与网络管理组织分离，服务和分销网络统一规划和管理
戴姆勒东北亚卡车事业部
销
市
部售
人
物
财
售
场
后
力
流
务
部
部
及
资
网
源
络
部
发
展
网络发展部
售后服务部
战略 执行 Strategy Implementation
管理 认证 Management Qualification
标杆企业研究
一、戴姆勒 二、大众 三、发现
1、戴姆勒
1.1全球组织
集团层面无统一营销管理部门 事业部层面，销售和市场职能根据品牌不同，卡车业务分区域设置营销管理组织（原因并购区域品牌）
集团 事业部
生产和采购
奔驰轿车 总裁 开发
生产与采购 销售
财务控制与规划
CEO
财务控制与结算
集团研发和品牌
戴姆勒东北亚投资 公司
定位： 协调、启动业务
组织机构
奔驰中国 （贸易）
卡车事业部
北奔
福建戴姆勒
福田奔驰 零部件贸易
金融公司
负责业务 及定位
进口乘用车销售及 管理
进口车卡车销售
国产奔驰轿车生 产及销售
国产奔驰Vans 生产及销售
奔驰国产中重 卡生产及销售
零部件
金融服务
进口轿车 进口卡车 国产轿车 国产VAN 国产卡车
产品涵盖轿车、卡车、VAN、大客 轿车旗下品牌：梅萨德斯奔驰、迈巴赫、斯马特 卡车旗下品牌：梅萨德斯奔驰、福莱纳、西星、托马斯、三菱扶桑
出资比例
100%
梅塞德斯乘用车
旗下品牌
戴姆勒集团
戴姆勒卡车
戴姆勒卡车、VAN、 100% 客车
梅塞德斯奔驰Vans
戴姆勒客 车
85% 三菱扶桑
梅塞德斯 －奔驰
产品战略&规划* 营销管理2-n
卡车+底盘+技术系统， 数量匹配及规划
按区域分支设置
沟通
战略、控制、商品广告、 活动
产品及营销管理
产品管理 产品营销
定价战略
分销战略输出
竞争者分析、价格定位、 定价
营销战略
货物 运输、废物处理
建筑 租赁 食品 车身制造
数据管理
市场管理
销售文件归档、主数据、卡车库存审计、业务开
1986
贸易（合作）进入 以香港为跳板 联合 利星行 开发内地市场
原因： 市场测试 法规研究 公共关系建立
1995
北奔 重卡
2003
2006
本土化运作
福建戴姆勒 VAN
福田合作
2）经营方式（德国&中国）
参与流通分销环节获取利润 德国：斯图加特总部自行投资建设乘用车、商用车旗舰店销售车辆（乘用车无服务、商用车具备服务） 中国（轿车为例）：投资利星行获取分销环节利润
职
利星行 奔驰中 有限公
务
国董事 司董事
之一 总经理
3）终端形态（德国&英国）
轿车、卡车分网，VAN销售借助于卡车或轿车销售终端 轿车以4S店为主，卡车以卖场为主
德国
乘 用 车 旗 舰 店
英国
阿灵顿汽车公司
内部展示
商
用
车
（外部）
旗
舰
店
（内部）
约翰伟尔汽车公司
VAN充当中间组合
哥纳汽车公司
4）产品组合
奔驰VAN 总裁 开发 生产 销售 财务控制与规划
卡车区域营 销组织附后
卡车 总裁
开发
动力总成和制造
客车和卡车的采购 品牌-1 欧洲和南美销售
Mercedes-Benz
品牌 -2/3，北美销售
Freightliner, Western Star
品牌 -4 亚洲销售 Fuso
财务控制与规划
人力资源
客车 总裁 开发 生产 品牌-1销售 品牌-7销售 销售服务与备件 财务控制
技术数据、CAD
发
服务卡
销售支持
战略及汇报
机动服务
技术咨询、工具、数字网 总部汇报 络销售技术
订单管理
方法、工具、流程、规划、 控制、汇报
分销运营执行
分销及客户中心
分销、培训、信息服务
1.2 国家/区域营销组织（以中国为例）
定位：协调启动业务，不是权力机构 主要职能：销售（市场份额）、财务、政府关系、生产 戴姆勒中国区域下辖7个组织，其中涉及整车销售业务5个组织 分业务区分进口/国产进行销售及管理
2.1全球组织
•集团设营销部门，负责中长期营销战略规划、标准及流程管理。 •分区域设区域公司，负责区域的大众业务管理（含营销），区域总裁由大众副总裁兼任，直接 对大众总裁负责。
大众集团董事会
职能部门
财务控制
采购
质量
工程制造
研发
营销
业务运营
大 众 德 国
大大 众众 北英 美国
大大 众众 中西 国欧
迈巴赫
梅塞德斯 斯马特 －奔驰
福莱纳
西星 托马斯
扶桑
备注：2009年3月起撤销北美Sterling Truck品牌：因Freightliner与Sterling Trucks两个品牌在产品线、价格区间、销售网络 等方面重合，且Sterling的销售规模较小，仅为Freightliner的1/4。
2、大众
培训 三包服务
专用车
售后服务 AS Service
Training
Tech/Fs W arranty Field
Operation Uniog
Sep.Vehicle
售后配件 AS Part
Technic 配件技术
Parts Sales 配件销售 Parts
Marketing 配件市场
网络发展部职能： • 战略执行： 负责销售及服务网络数量及布局规划