第十三章 创造愿景和战略方向
第十三章 组织文化
组织文化的定义
组织文化（Organizational 组织文化 culture），指组织在长期的实践 活动中所形成的，并且为组织成 员普遍认可和遵循的具有本组织 特色的价值观念，团体意识，行 为规范和思维范式的总和。
组织文化（企业文化）的特征
独特性。 稳定性。 继承性。 吸纳性。 可塑性。 例：
2、仪式
为了表明和强化组织最关键的价值观而进行 的重复性活动。 的重复性活动。
• 通过仪式（rites of passage） • 降级仪式（rites of degradation） • 表彰仪式 （rites of enhancement） • 更新仪式（rites of renewal） • 冲突减少仪式（rites of conflicts reduction） • 整合仪式（rites of integration）
共同的行为（shared behaviors）
是指规定什么是合适的行为、什么是不合 适的行为的准则，它说明对组织来说哪些 是重要的，哪些是禁止做的。
行为规范的种类（Kilmann & Saxton）
任务支持规范（task support norms） 个人自由规范（personal freedom norms） 社会关系规范（social relationship norms） 任务创新规范（task innovation norms）
1、故事
• 通常是一段关于组织成员在某一特定时间对某
一特定环境或事物的具体反应的叙述 。
案例：总裁受批评
在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了， 公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来 实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板， 他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？” 总裁承认，“ 嗳，我想是我。” 员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划 吗？总裁特别提醒要注意关灯！” “对不起，我下次一定改正。”总裁回答。 两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革 履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想： “我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作 认真负责。
给经理人的第一课读后感十三章感悟
给经理人的第一课读后感十三章感悟英文回答：Chapter 13: Leading Change.In a rapidly changing business landscape, leaders must embrace the role of change agents to navigate and succeed in an evolving marketplace. The final chapter of "First Break All the Rules" emphasizes the critical importance of leading change effectively.Change involves disrupting the status quo, introducing novelty, and often challenging established norms. Leaders who excel at initiating and managing change possess several key attributes:Vision: Articulating a clear vision for the future, providing a roadmap for the changes ahead, and inspiring teams with a shared purpose.Courage: Facing resistance and uncertainty with determination, making bold decisions, and taking calculated risks in pursuit of the desired outcomes.Collaboration: Engaging stakeholders, fostering open communication, and building consensus to create a sense of ownership and shared responsibility for the change process.Flexibility: Adapting to unforeseen challenges, embracing feedback, and iterating plans based on emerging insights and lessons learned.Persistence: Remaining committed to the change effort even in the face of setbacks, maintaining a positive attitude, and motivating others to stay the course.Leaders must also consider the emotional impact of change on their teams. They can mitigate potential resistance by creating a supportive environment, providing clear communication, and offering opportunities for employees to express their concerns and provide input.Effective change leadership requires a holistic approach that encompasses:Communicating the Vision: Using clear and compelling language to articulate the purpose and benefits of the change, ensuring that everyone understands the rationale behind it.Addressing Concerns: Actively listening to stakeholder concerns, addressing them openly, and providing timely information to alleviate anxieties and build trust.Empowering Champions: Identifying and supporting individuals who are enthusiastic about the change and canact as role models and advocates within the organization.Creating Quick Wins: Setting achievable milestones and celebrating successes along the way to build momentum and demonstrate the value of the change.Monitoring and Adjusting: Regularly assessing progress, gathering feedback, and making necessary adjustments to thechange plan to ensure it remains on track and meets the desired outcomes.By embracing a proactive and collaborative approach to change leadership, managers can effectively navigate the challenges and reap the rewards of organizational transformation.中文回答：第十三章，领导变革。
集团公司设立方案
XXX（集团）有限公司一、组建XX集团的背景及意义XX公司自成立以来，通过并购、自建、代理等方式已拥有1个全资子公司，2个控股公司。
XX公司还正在向城市品牌规划、园区规划与策划宣传等业务积极扩张。
多个控股、参股公司也随之即将成立，公司多元化经营特征凸现。
为了满足XX公司业务快速发展对加强自身及所有子公司管理、提升整体影响力、扩大银行融资授信等需要，拟成立集团公司。
由XX公司改制成XX集团，并且能够进一步明确XX公司自身、全资子公司、控股公司及参股公司的定位，进行有效管理、科学管控，实行统一管理、协调，最大限度地提高资源配置效率，增强企业在市场中的竞争能力，获取企业集团利润。
因此，根据《企业集团管理登记暂行规定》、《企业名称登记管理规定》、《企业名称管理实施办法》等决定组建设立XX集团。
二、组建XX集团的基本信息（一）集团名称及简称集团名称：XXX集团简称：XX集团（二）集团及母公司基本信息1、集团母公司名称：XX（集团）有限公司2、XX集团母公司注册资本：亿元人民币全资子公司：控股子公司：控股子公司：6、XX集团的成员由母公司、全资子公司、母公司参控股公司组成及其他成员组成。
本企业集团可分为核心层（母公司）、紧密层（母公司全资子公司及控股公司）、半紧密层（母公司参股公司）和松散层（协作成员）进行管理。
1）紧密层成员：XX公司2）半紧密层成员：即将成立的XX有限公司3）松散层成员XX有限公司|（三）XX集团宗旨：以集团母公司为核心，资本为纽带，充分发挥集团成员各种优势，以投资效益最大化为原则，实现业务协作，促进成员企业资源优化配置，增强集团实力，提高集团的市场竞争力，创造最佳经济效益和社会效益。
三、XX集团职能定位XX集团组织架构分为集团母公司和集团成员个体。
集团母公司由集团管理机构组成，集团成员个体由所有子公司组成。
（一）集团母公司的职能定位为上层宏观调控中心、战略管理中心、投融资决策中心、资源管理中心，其中核心职能如下：1、规划职能制定集团统一的发展战略和规划、近期计划、中长远发展纲要，并作为公司共同遵守的发展纲领。
战略发展方案
战略发展方案引言本文档旨在制定一份战略发展方案，旨在为组织的未来发展提供具体指导和规划。
该方案综合考虑了市场趋势、竞争环境、公司资源以及顾客需求，并结合公司的愿景和使命，确立了公司的战略目标和战略举措。
1. 公司概况公司名称：XXX公司公司使命：为顾客提供优质的产品和服务，推动社会进步和可持续发展。
公司愿景：成为行业领军企业，在国内外市场赢得广泛认可和影响力。
2. 市场分析2.1 市场趋势随着科技的发展和全球化的推进，市场环境发生了巨大的变化。
在目前的市场趋势中，我们可以观察到以下几个重要的方向和特点：•数字化和智能化：数字化和智能化的趋势逐渐渗透到各个领域，为企业创造了更多的机会和挑战。
•可持续发展：可持续发展成为一个全球性的议题，对企业的经营和发展提出了更高的要求。
•个性化和定制化：顾客的需求越来越多样化和个性化，企业需要提供个性化定制的产品和服务来满足他们的需求。
2.2 竞争环境市场竞争激烈，竞争对手众多。
我们的主要竞争对手包括：•具有较强品牌影响力和市场份额的国际企业。
•本土企业，他们熟悉本地市场，并拥有价格竞争的优势。
•新兴企业，创新性强，能够快速适应市场变化和顾客需求。
3. 战略目标和战略举措3.1 战略目标基于市场分析和公司概况，我们制定了以下战略目标：1.提升产品质量和创新能力，成为顾客首选品牌。
2.探索新的市场机会，拓展业务范围。
3.加强内部管理和组织能力，提高运营效率和盈利能力。
4.追求可持续发展，实现环境和社会责任。
3.2 战略举措3.2.1 提升产品质量和创新能力•加大研发投入，加强技术创新和新产品开发。
•建立质量管理体系，提高产品质量和顾客满意度。
•增加与供应链伙伴的合作，共同推动产品创新和质量提升。
3.2.2 拓展业务范围•深入分析市场，确定潜在目标市场和客户群。
•加强市场营销和销售团队建设，提高市场开拓能力。
•考虑并购和战略合作，快速拓展新业务领域。
3.2.3 提高运营效率和盈利能力•优化内部流程和组织结构，提高工作效率和响应速度。
如何建立团队中的共同愿景和发展方向？
如何建立团队中的共同愿景和发展方向？
1. 背景介绍
在团队管理中，建立共同的愿景和发展方向是至关重要的。
这可以帮助团队成员在工作中保持一致的方向和目标，提高团队协作效率，促进团队整体发展。
2. 确定共同愿景
要建立共同愿景，团队领导者可以采取以下步骤：
•与团队成员沟通：与团队成员讨论未来的期望和愿景，了解每个人的想法和意见。
•透明、开放：保持沟通的透明和开放，鼓励团队成员分享他们的想法和观点。
•共同制定：在团队成员的基础上共同制定愿景，确保每个人都参与其中并认同。
3. 制定发展方向
确定共同愿景后，需要制定明确的发展方向，可以采取以下步骤：
•目标设定：设定明确的目标和阶段性里程碑，以实现愿景。
•分解任务：将大目标分解为小任务，分配给团队成员，明确每个人的职责和任务。
•定期评估：定期评估团队的工作进展，发现问题及时解决，调整发展方向。
4. 总结
建立团队中的共同愿景和发展方向是团队管理中不可或缺的一环。
通过明确愿景、制定清晰发展方向，可以帮助团队成员保持一致性和目标性，提高团队的执行力和整体效率。
团队领导者应该重视团队的愿景建设，持续关注团队的发展方向，努力引领团队朝着共同的目标前进。
希望以上内容对您有所帮助，欢迎分享到公众号中，与更多人一起学习成长！。
战略管理流程和制度
战略管理流程和制度战略管理是组织中非常重要的一个环节，通过对战略管理的有效实施，可以帮助组织达到其长期目标和使命。
战略管理流程和制度是用来指导和支持战略管理活动的工具和规则。
下面是战略管理流程和制度的详细介绍。
一、战略管理流程1.环境分析：战略管理的第一步是进行环境分析，以了解外部环境和内部资源的状况。
外部环境包括政治、经济、社会、技术和法律等方面的因素，而内部资源包括人力、财务、物资等方面的因素。
通过环境分析，组织可以识别出机会和威胁，并为制定战略提供依据。
2.制定愿景和使命：在环境分析的基础上，组织需要制定明确的愿景和使命。
愿景是组织的长期目标和期望，使命是组织为实现愿景而存在的理由和目的。
愿景和使命的制定应该具有可行性和激励性，能够激发组织成员的积极性和创造力。
3.制定战略目标：战略目标是组织在特定时期内实现的具体结果。
战略目标应该与愿景和使命一致，并具有明确的指导性。
制定战略目标时需要考虑组织的资源和能力，以确保目标的可达性。
4.策略选择：策略选择是根据环境分析、愿景和使命以及战略目标，确定组织的战略方向和方式。
策略选择的过程应该兼顾内外因素，并进行充分的评估和对比，以选择最适合的策略。
5.实施和监控：战略的实施是指将战略转化为具体的行动计划，并在组织内部进行推广和实施。
同时，还需要建立监控机制，及时评估战略的执行情况和效果，并进行必要的调整和优化。
6.评估和反馈：战略评估是对战略执行情况的综合评价，包括战略的有效性、效率和风险等方面的评估。
评估结果应该及时反馈给相关人员和部门，以便进一步完善和调整战略管理活动。
二、战略管理制度战略管理制度是用来规范和支持战略管理活动的制度和程序。
下面是几个重要的战略管理制度：1.制定战略规划：组织应该建立健全的战略规划制度，规定战略制定的具体程序和流程。
例如，制定战略计划的时间表、责任人和参与人员等。
2.制定战略目标制度：组织应该建立明确的战略目标制度，明确战略目标的内容、方法和考核标准等。
第13章领导与领导者
第⼗十三章领导与领导者⼀一、选择题（单选题）1. 提出领导者应具备的5种激励特征、8种品质特征的是。
A. 亨利利B. 鲍莫尔C. 吉沙利利D. 戴维斯2. 在菲德勒勒模型中，下列列哪种情况属于较好的领导环境？A. ⼈人际关系差，⼯工作结构复杂，职位权⼒力力强B. ⼈人际关系差，⼯工作结构简单，职位权⼒力力强C. ⼈人际关系好，⼯工作结构复杂，职位权⼒力力弱D. ⼈人际关系好，⼯工作结构简单，职位权⼒力力强3. 管理理⽅方格图中，9.1型对应的是领导⽅方式。
A. 任务型B. 乡村俱乐部型C. 中庸之道型D. 贫乏型E. 团队型4. 管理理⽅方格图中，9.9型对应的是领导⽅方式。
A. 任务型B. 乡村俱乐部型C. 中庸之道型D. 贫乏型E. 团队型5. 提出权变理理论的是。
A. 吉沙利利B. 菲德勒勒C. 布莱克D. 施⽶米特6. 在⼈人际关系好，⼯工作结构简单的环境中，宜采取领导⽅方式。
A. ⾼高LPC型B. 低LPC型7. 乡村俱乐部型的领导⽅方式位于管理理⽅方格图的格。
A. 9.1B. 1.9C. 5.5D. 9.9E. 1.18. 如果⼀一个领导者决断⼒力力很强，并且信奉X理理论，他很可能采取的领导⽅方式。
A. 专权型B. ⺠民主型C. 放任型9. 如果⼀一个追随者的独⽴立性较强，⼯工作⽔水平⾼高，那么采取的领导⽅方式是不不适宜的。
A. 专权型B. ⺠民主型C. 放任型10. 要做到有效倾听，下列列不不正确的是。
A. 领导者必须控制⾃自⼰己的情绪B. 对于⼒力力所能及的要求，要⼤大⽅方允诺C. 不不要随意插话D. 适时发问，⿎鼓励对⽅方进⼀一步地解释和说明11. 王先⽣生是某公司的⼀一名年年轻技术⼈人员，⼀一年年前被调到公司任企划部经理理，考虑到⾃自⼰己的资历、经验等，他采取了了较为宽松的管理理⽅方式，试分析下列列哪⼀一种情况下，王先⽣生的领导⻛风格最有助于产⽣生较好的管理理效果？A. 企划部任务明确，王先⽣生与下属关系好但职位权⼒力力弱B. 企划部任务明确，王先⽣生与下属关系差但职位权⼒力力弱C. 企划部任务不不明确，王先⽣生与下属关系差且职位权⼒力力弱D. 企划部任务不不明确，王先⽣生与下属关系好且职位权⼒力力强12. 领导⽅方式可以分成专制、⺠民主、放任3种，其中⺠民主型领导⽅方式的主要优点是。
“三圈理论”的核心思想
“三圈理论”的核心思想“三圈理论”的核心思想表现在：(一)阐明了价值、能力、支持三者的相关性“三圈理论”强调价值、能力、支持三者的相关性，三个要素密切联系、相互作用。
领导者的职责和主要任务，就是判断公共价值、提高组织能力、获取广泛支持，使三个圈最大限度地接近和重合，从而达到最佳的政策效果。
就三圈内部三个要素的关联度而言，不同的条件组合有不同的作用方向。
领导者必须明确决策方案或计划项目的优势所在，了解应该争取和发展哪些要46素，抑制和排除哪些可能造成不良后果的情况，使三个要素科学合理地结合，实现有机的统一。
(二)强调了公共价值的根本性相对于能力、支持而言，价值最为根本，是第一位的。
价值是决策优先考虑的因素，是决策的前提条件。
另外，从三个要素的性质、特点、评估及实际操作看，能力与支持(态度)易于r解、测定，比较明了，而对计划项目的价值判断则是比较难的，属于主观的评价，有时候价值圈的边界比较模糊，特别是对一个重大的计划项目究竟能创造多大的公共价值，往往仁者见仁、智者见智。
这时，领导者的选择决断非常关键。
越是重大项目，越应注意价值的判断。
因此，领导者推动三圈相互作用不是简单地平均使用力量，而是要将三圈向正确、有利的方向移动。
(三)突出了创新的重要性在“三圈理论”的分析框架中，所谓创新，就是要努力实现具有公共价值，但目前尚无能力或尚未得到相关者支持的计划项目。
领导者应该有梦想，为社会公众谋求和创造更高层次、更大收益的公共价值，然而创新总会有困难，总会存在风险，这对领导者是严峻的考验，特别是推行一项改革的政策措施，往往阻力重重。
领导者的重要职责和作用，就是要让公众真正认识到改革的好处，认同决策方案或计划项目的价值，从而自觉地给予支持和配合。
“三圈理论”将领导力定义为“将新的尚不受欢迎的现实，呈现给个人、组织或整个社会，让他们认可，并成功地适应新的2010年第7期辱’现实的过程。
”这一定义充分表达了创新在公共行政中的重要作用。
周三多《管理学原理》(第2版)配套题库【名校考研真题+课后习题+章节题库+模拟试题】
周三多《管理学原理》（第2版）配套题库【名校考研真题＋课后习题＋章节题库＋模拟试题】目录第一部分名校考研真题2012年南开大学917管理综合（管理学部分）考研真题及详解2013年南京大学921管理学原理考研真题及详解2012年南京大学921管理学原理考研真题及详解2011年南京大学921管理学原理考研真题及详解2013年北京科技大学621管理学原理考研真题及详解2012年北京师范大学977管理学考研真题及详解第二部分课后习题第一篇导论第一章企业与管理第二章管理理论的历史演变第二篇计划与决策第三章经营条件研究第四章经营决策理论第五章经营决策实务第六章经营计划第三篇组织与人事第七章组织结构设计第八章人员配备第九章组织力量的整合第四篇领导与激励第十章领导第十一章激励第五篇信息与控制第十二章管理信息第十三章管理控制第六篇管理的创新职能第十四章管理创新第三部分章节题库第一篇导论第一章企业与管理第二章管理理论的历史演变第二篇计划与决策第三章经营条件研究第四章经营决策理论第五章经营决策实务第六章经营计划第三篇组织与人事第七章组织结构设计第八章人员配备第九章组织力量的整合第四篇领导与激励第十章领导第十一章激励第五篇信息与控制第十二章管理信息第十三章管理控制第六篇管理的创新职能第十四章管理创新第四部分模拟试题周三多《管理学原理》（第2版）配套模拟试题及详解（一）周三多《管理学原理》（第2版）配套模拟试题及详解（二）本书是周三多《管理学原理》（第2版）教材的配套题库，主要包括以下内容：第一部分为名校考研真题。
本书精选了南开大学、南京大学、北京师范大学等名校的考研真题，并对部分真题提供了详细的答案及详解。
本书历年真题的答案及详解由高分考生精心编写而成，解题思路清晰、答案翔实，突出难度分析，对常考知识点进行了归纳整理。
第二部分为课后习题及详解。
本书参考大量资料对周三多《管理学原理》（第2版）的课（章）后习题进行了详细的分析和解答，并对相关重要知识点进行了延伸和归纳。
公司大事记范例
公司大事记范例2010年5月，一家年轻有活力的公司正式成立，公司的主要业务是提供信息技术解决方案和咨询服务。
成立初期，公司只有几名创始团队成员，但他们有着共同的愿景和梦想，希望通过自己的努力和创新，成为行业的领先者。
第二章：第一笔合同2011年3月，公司赢得了第一笔重要的合同，为一家国内知名企业提供了一套完整的信息技术解决方案。
这是公司发展历程中的重要一步，也是对公司团队实力和专业能力的认可。
这笔合同的成功签订，为公司未来的发展打下了坚实的基础。
第三章：团队壮大2011年后期，随着业务量的增加，公司迅速壮大起来，员工人数增加到了30人。
公司的业务也逐渐扩展到了更多的领域，包括软件开发、网络安全、大数据分析等。
公司的团队成员来自不同的专业领域，拥有丰富的工作经验和专业知识，为公司的发展提供了强大的支持。
第四章：国际合作2012年，公司成功赢得了一项国际合作项目，为一家跨国公司提供了全面的信息技术解决方案和服务。
这标志着公司的业务正式进入了国际市场，也为公司未来在国际舞台上大展拳脚奠定了基础。
公司的专业能力和服务水平得到了国际客户的认可和赞誉，为公司的发展带来了新的机遇和挑战。
第五章：研发创新2013年，公司成立了专门的研发部门，专注于技术创新和产品研发。
公司加大了对研发团队的投入，不断推出新的产品和解决方案，扩大了公司的市场份额和影响力。
公司的研发团队也获得了多项专利和软件著作权，成为公司的重要资产和竞争优势。
第六章：上市计划2014年，公司启动了上市计划，希望通过资本市场的力量，进一步扩大公司的规模和业务。
公司进行了多次资本运作和筹备工作，吸引了众多投资者的关注和认可。
公司的上市计划也得到了监管部门的批准和支持，为公司未来的发展注入了新的活力和动力。
第七章：成功上市2015年6月，公司成功在股票市场上市，成为一家公开上市的信息技术公司。
公司的股票在上市首日就受到了投资者的热烈追捧，公司市值一举突破了10亿美元。
经理人绩效管理指南
经理人绩效管理指南：快速有效解决员工绩效问题x安妮·布鲁斯，布兰达·汉佩尔，艾丽卡·拉蒙特内容简介《经理人绩效管理指南：快速有效解决员工绩效问题》不仅阐述了经理人一直在思考的员工绩效问题，如拖延、不服从和不当用语等，而且提供了一些快速有效解决员工绩效问题的具体方法，如绩效管理的四步模型、员工绩效问题沟通工具包、绩效管理工作表、制定计划并遵循计划、指导和发展表格、员工绩效谈话示例，以及拿来就用的实用技巧等。
在应用这些具体方法时，可以根据实际情况进行适当的修改和扩展。
本书是一个实用的路线图和指南针，能够帮助几乎所有领导者、人力资源专业人士、经理、主管或企业所有人及其组织提高他们的绩效。
目录第1章设置期望以避免绩效问题第3章及早沟通，经常沟通第4章加速绩效成功的工作表与模板第5章领导者如何主动管理绩效：制定计划并遵循计划第6章如何开始艰难绩效谈话第7章在当今动态变化的工作环境中管理绩效第8章教练与发展：案例分析、模板和工具第9章评估绩效以尽早发现问题第1章设置期望以避免绩效问题我们的研究和工作告诉我们，许多绩效问题都是缺乏对绩效期望的理解或者期望不清晰导致的。
没有清晰的目标，员工就不可能知道要瞄准哪里、瞄准什么。
如果没有这些相同的评估或工具，他们的管理者就不能够让员工负责任。
领导者要创建基于绩效的团队，团队的目标应与组织的愿景及使命一致。
创建团队将员工放在一起形成团队来解决问题、作决策和采取行动的协同作用能够带来巨大力量，使组织能够利用这种力量获得更大的成功。
在日益复杂、不断变化的商业时代，运用团队的原则能够为团队和组织整体提供更有创造性的解决方案和更强大的支持。
拥有有效的团队，“整体比各个部分的总和还大”。
要创建团队并领导团队取得成功，团队领导者需要技能和技巧。
我们讨论和提供一些实践．这些实践有助于成功创建团队环境。
团队合作是人们朝着一个共同的愿景一起工作的能力。
它是引导个人成果朝着组织目标的能力，也是普通人取得非凡凡成果的动力。
战略架构框架
战略架构框架全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：战略架构框架（Strategic Architecture Framework）是一种用于组织和管理企业战略的结构化方法。
它帮助企业领导者制定、实施和监督战略方向，确保企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势。
战略架构框架由多个组成部分构成，每个部分都有其独特的功能和作用。
以下是战略架构框架的主要组成部分：1. 战略愿景（Strategic Vision）：战略愿景是企业领导者对企业未来发展方向和目标的描述。
它通常包括企业的使命、愿景和价值观，以及未来的战略目标和愿景。
2. 业务战略（Business Strategy）：业务战略是企业如何在特定市场环境中创造竞争优势的规划和决策。
它涉及到企业的市场定位、产品和服务的定位、渠道策略、客户关系管理和竞争策略等方面。
3. 技术战略（Technology Strategy）：技术战略是企业如何利用技术资源和创新来支持业务战略的规划和决策。
它包括企业的信息技术战略、数字化转型战略、研发和创新战略等方面。
4. 组织战略（Organizational Strategy）：组织战略是企业如何设计和组织内部结构、流程和人才来支持实施业务和技术战略的规划和决策。
它包括组织架构、人力资源管理、绩效管理和文化建设等方面。
5. 管理战略（Management Strategy）：管理战略是企业如何利用管理实践和工具来支持战略的规划和执行。
它包括战略管理、绩效管理、风险管理、项目管理和变革管理等方面。
战略架构框架的设计和实施需要企业领导者和管理团队的全力支持和合作，同时也需要正确的方法和工具来支持。
以下是一些实施战略架构框架的关键步骤：1. 制定战略规划：企业领导者需要确定企业的战略愿景和目标，以及发展业务、技术、组织和管理战略的指导原则和方针。
2. 分析市场和竞争环境：企业需要对市场和竞争环境进行深入分析，以确定企业的竞争优势和挑战，为制定战略提供依据。
张成福版公共管理学章节重点
第一章公共管理导论一、公共管理的意义1、公共管理是以政府为核心的公共部门整合社会的各种力量，广泛运用政治、经济、管理、法律等方法，强化政府的治理能力，提升政府绩效和公共服务品质，从而实现公共的福祉与公共利益的过程。
2、公共管理与公共行政的不同（公共部门与私营部门的区别）⑴对经济和效率标准认同的工具取向，以替代公平、回应或政治特色。
公共管理追求的是效率，强调是管理，公共行政追求的是公平，强调的是行政。
⑵公共管理包括一般管理的计划、组织、控制职能，以替代讨论社会价值以及官僚与民主的冲突。
⑶对中层管理者的使用关注，以取代政治或政策精英的观点。
二、公共管理的研究途径1、公共政策的途径（P途径下的公共管理）P途径下的公共管理导源于20世纪70年代，一般将公共管理者界定为高层次的政策管理职位，强调具有政策制定权的高级行政主管的管理策略；P途径十分重视非理论性的、非量化的，以实物为基础的规范取向；在研究方法上，大多采用个案研究法三、公共管理与私部门管理的区别⑴政治权威与经济权威。
公共管理在本质上是国家的行动，不可避免包括政治权威的作用；私部门管理，在很大程度上是非政治权威，但这种权威是是市场的权威或经济权威。
⑵多元制衡与自主性。
公共管理是在国家民主宪政的框架下进行的，在民主宪政国家，公共管理的权威是割裂的，而私人部门管理有相对充分的管理自主权。
⑶公共利益与私人利益。
就公共利益而言，政府具有促进和实现公共利益的义务和责任，这是公共管理区别于私人管理的一个重要特征。
⑷法的支配与意思自治。
政府部门可以依据不同的具体情况采取不同的行政行为，但受到法的支配，而私人管理更多遵循的是契约自由和意思自治。
⑸政府与市场公共管理与私人部门管理的一个重要区别之处就在于政府与市场的区别与差异。
⑹多元理性与经济理性。
公共部门政府治理需要综合考虑各种利益和价值的平衡，私人部门的管理大多为工具的经济理性考虑，通常不顾及或少顾及其他理性的考虑。
《人类简史》读书笔记
•人类简史读书笔记•第一部分认知革命•第一章人类：一种也没什么特别的动物•家族秘史•“思考的代价”•厨师的种族•兄弟的守护者•第二章知恶善树•“虚构故事”是大规模人类合作的根基•标致汽车的传说•标致公司是我们的集体想象，在法律上称为“法律拟制”：标致属于法律拟制的“有限公司”，公司背后的概念，可以说说人类一项巧妙无比的发明。
•司法制度：法律故事•教会的根基是宗教故事•国家：国家故事•虚构故事是智人跨过“150”人门槛值的秘密•第三章亚当和夏娃的一天•内容并入总结•第四章毁天灭地的人类洪水•人类第一次登上澳大利亚，造成澳大利亚的生态系统食物链重新洗牌，众多巨型物种的灭绝•智人的第一波殖民正是整个动物界最大也最快速的一场生态浩劫。
在人类发明轮子、文字和铁器之前，智人就已经让全球约一半的大型兽类魂归西天，就此灭绝。
•总结概要•认知革命以来，智人一直生活在双重的现实中•一方面，有像河流、树木、狮子这种确实存在的客观存在。
另一方面，也有像神、国家和企业这种想象中的现实。
•认知革命让智人步上了绕过基因组的快速道路：采用“文化演化”•自从认知革命后，智人就能依据不断变化的需求迅速调整行为。
这等于开启了一条采用“文化演化”的快速道路，而不再停留在“基因演化”这条总是堵车的道路上。
走上这条道路后，智人合作的能力一日千里，很快就甩掉了其他所有人类和动物物种。
•从认知革命后，智人的“自然生活方式”从来就不止一种。
真正存在的只有“文化选择”，而种种选择就像是调色盘，色彩缤纷炫目，令人眼花缭乱。
•认知革命诞生了“历史学”•认知革命正是历史从生物学中脱离而独立存在的起点，在这之前，所有人类的行为都只称得上是生物学的范畴•智人发明出许多的想象现实，也因而发展出许许多多的行为模式，而这正是我们所谓“文化”主要成分。
等到文化出现，就再也无法停止改变和发展，这些无法阻挡的变化，就成了我们说的“历史”。
•第二部分农业革命•第五章史上最大骗局•农业革命的本质：增加智人基因组在世界上的拷贝数•衡量某种物种演化成功与否，评断标准就在于世界上其DNA螺旋的拷贝数的多寡。
《团队正能量》读后感(第1-14章全,经典推荐)
《团队正能量》读后感（第1-14章全，经典推荐）《团队正能量》读后感——第一至三章“带队伍就是带人心、团队需要正能量”，乍一看封面，感觉又是一本落入俗套的“励志”书籍;当翻开目录看提纲，诧异地发现一个非常浅显的道理居然细化到十四个章节，这才开始好奇此书的观看。
正能量，当今社会缺乏的营养素，在很多领域，正能量的迸发都带给我们深思，留给我们回味。
当公民被污秽蒙蔽双眼的时候，正能量能为我们拨云见日;当团队充斥积极负面的时候，正能量可以澄清事实。
正能量迸发的结果是质变的表现，而其过程则是量变的积累。
每位成员能否成为团队积极正面的建设者，管理者背后的组织和安排非常重要。
作为团队的管理者，专注于你的团队才能让自己成为正能量的源头。
合格的管理者需要做到踏踏实实地务实工作，潜心做问题地“解决者”，而非问题的“发现者”甚至是“制造者”。
所谓积极的人像太阳，照到哪里哪里亮，就是这个道理。
管理者若是“私利追逐者”，团队中烦躁、抱怨、推诿、指责的声音将不绝于耳。
而管理者若是个“建设者”，理解、无私、互助、帮扶就会成为习惯。
所以团队管理者必须明确自己的核心职责，我们负责的是一线员工的打造和一线员工工作流程的梳理;我们还需和相关部门写作，以提高团队的运作效率，最终实现有效的经营。
在一个优秀、有序的团队，每个人都肩负着各自的职责，分工就显得尤为重要。
在我们的团队中，管理者也需要针对每个人的不同特性规划职涯、分配工作。
不要奢望每个人都成为绩优，也坚决不允许团队中有人连做绩优的梦想都没有，如果真如此，将会给团队中正能量的传递设置不小的障碍。
当团队正能量不足时，管理者必须适时作出调整。
调整员工的培训方式、调整人员分工安排、加强与问题员工的沟通，都能够及时有效地为其补充正能量，帮他们认清自己的核心角色。
只有每个人在各自的角色上完全投入、用心演绎，剧情才会精彩、正能量才能持续喷发～《团队正能量》读后感——第四至六章职责，每天都在反复念到的名词。
周三多管理学__领导职能
美国西南航空公司总裁赫
四、经济全球化对企业领导提出的新要求
1、建立愿景 2、信息决策 3、资源配置 4、有效沟通 5、激励他人 6、人才培养 7、承担责任 8、诚实守信 9、事业导向 10、快速学习
发展方向
五、领导集体的构成
（一）年龄结构 （二）知识结构 （三）能力结构 （四）专业结构
现任阿里巴巴集团董事局主席、中国雅 虎董事局主席、杭州师范大学阿里巴巴 商学院院长 。
关怀员工
牛根生：“散财聚人，财聚人散”
我分钱的目的不是为了救穷和救急，是给
我的部下干活预付的报酬。如果我觉得某
个人干活非常有能力只是差一点动力，我 认为投资到这个人身上值，对团队会有好 处。
伯· 凯勒尔：可以叫出他手下许多职员的名字， 而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫 伯”。
一个有成就的经理，不是当情况发生变化 时能及时作出反应的人，而是能预见到变化 并因此而采取适当行动的人。 ——[美]哈罗德 · 孔茨 将者，智、信、仁、勇、严也。 ——《孙子兵法》
一、领导是什么？
1、领导是解决问题的初始行为
2、领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加影响的过程
3、领导是指挥部下的过程
能为组织培育２１世纪越 来越需要的智力资本。
（三）放任式领导
是指领导撒手不管，下属愿意怎么做就 怎么做，完全自由
影响力类型
正向影响力
可以导致下 属人员正确 积极的行为
负向影响力
可以导致下 属人员的消 极行为甚至 错误行为
服从感、敬畏 感、敬重感
影响力类型
周三多管理学__领导职能剖析
区别:
管理者的本质：依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合 法权力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而 服从管理； 领导者的本质：被领导者的追随和服从，它完全取决于追随 者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
领导者与管理者的区别
领 导 者
•群体--追随者 •依法任命或选任 •职权＋威信--个人素 质 •指导、协调、激励 •带领--在群众前面
领导者的行为
指导和影响群体或组织成员的思 想和行为，使其为实现群体或组 织目标而作出努力和贡献的活动 过程
领导的含义
领导的对象 领导的条件
领导的内容 领导的目的
下属或 追随者 领导者具有 相对大的权力 指挥、引导、影响或 激励被领导者（施加影响） 使被领导者为实现目标作 出努力或贡献
领导与管理的区别与联系
他马上称赞道：“你今天还愿意来
开会学习，真是优秀的员工！我为
我们IBM有这样的员工感到骄傲和
自豪。我一定要去亲自看望刚出生
的IBM未来的小明星”
总裁汤姆· 沃森马上带着这位员
工坐上自己的私人飞机，飞往医 院的产房。
当这IBM的员工到产房时， 妻子 起初很疑惑，然后当她听了丈夫的 介绍和看到丈夫身后的IBM总裁汤 姆· 沃森手举着一大束鲜花向她祝 贺时，她激动的眼泪涌出来了。
法定职位权力 受时空限制， 不因人而异 行政命令
自然性影响力
个人因素 不受时空限制， 因人而异 人格感召
人格、品德、知识、能力、 情感、行为与功绩等
必须服从 慑服 强制性影响力
自觉自愿接受 信服 内在感召力
周三多的定义： 领导就是指指挥、带领、引导、鼓励部 下为实现目标而努力的过程.
OB-13第十三章 组织变革与发展
变革的程序
• 移动阶段
–机制1：学习一种新观点或态度最有效的方法 是观察别人采用这种观点或态度的效果如何， 然后把那个人当作自己的榜样。 –机制2：审视环境，从中找到与变革相关的信 息。
变革的程序
• 再冻结阶段
–机制1：个人应有机会检验新的态度或新的行 为是否确实与改革初衷相符合，是否与实践的 效果相一致。 –机制2：个人应有机会检验其他一些重要的人 ，是否接受和承认新态度和新的行为方式，从 而稳定自己对变革的态度，保持变革积极性。
第十三章 组织变革与发展
组织变革 组织发展 当代组织变革
煮蛙效应
• 将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小 火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉外界温度 慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动 力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。 • 组织（企业）竞争环境的改变大多 是渐热式的，如果管理者与员工对 环境之变化没有疼痛的感觉，组织 最后就会像这只青蛙一样，被煮熟 、淘汰了仍不知道。
变革阻力的克服
解决变革抗拒的策略 Tactics for dealing with resistance to change: • 教育与沟通（Education and communication） 教育与沟通（ ） • 分享（Participation） 分享（ ） • 促进和支持（Facilitation and support） 促进和支持（ ） • 谈判（Negotiation） 谈判（ ） • 操纵与收买（Manipulation and cooptation） 操纵与收买（ ） • 强制（Coercion） 强制（ ）
组织发展的咨询
1. 导入 2. 定约 3. 诊断 4. 反馈 5. 设计变革 6. 干预 7. 评估
intervention 具体执行干预措施。这是 务实的行动阶段。组织发 展顾问与管理人员一道工 作，促成计划的成功。
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specific strategies that will achieve a competitively superior fit between the organization and its environment so as to achieve organization goals
企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做 出的有关全局的策划和谋略。
第五条：利益。华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同 体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃 亏，奉献者定当得到合理回报。 第六条：文化。资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品 都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的 头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化为物 质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物 质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情 操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 第七条：社会责任。华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的 发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴， 为自己和家人的幸福而不懈努力。
第十三章
创造愿景和战略方向
第十二章 作为社会建筑师的领导 ——创造愿景和战略方向
理解愿景、使命、战略规划的内涵 解释愿景、使命与战略规划间的相互关系 理解领导者如何规划和实施战略
1. 战略领导 Strategic Leadership
（1）战略领导的内涵
The ability to anticipate and envision the future, maintain flexibility, think strategically, and initiate changes that will create a competitive advantage for the organization in the future
企业核心能力四个特征
Collis和Montgomery提出了企业核心能力 的四个特征： （1）独特性 （2）持久性 （3）专用性 （4）不可替代性
② 协同效应（Synergy）
Synergy: the interaction of organizational parts to produce a joint effect that is greater than the sum of the parts
传播途径
艾滋病的传染途径：通过性行为，体液的交流而传播。体液主要有： 血液、精液、阴道分泌物、乳汁、脑脊液和有神经症状者的脑组织 中。其他体液中，如眼泪、唾液和汗液，存在的数量很少，一般不 会导致艾滋病的传播。唾液传播艾滋病病毒的可能性非常小。
公益推广视频
套套先生，让泰国更美好（愿景变为现实） /movie/2011/7/S/5/M77H4ES89_M77H7QES5.html
2011年12月1日，第24个“世界艾滋病日”。
—— 行动起来，向‘零’艾滋迈进 (Getting to zero)！ 严峻形式 据统计，全球每天有7000人新感染艾滋病毒，当1人开始接受治疗 的同时又有3人被感染，平均每25秒就有1人死于艾滋病。“零”艾 滋，我们该如何努力？
世界范围内的反应与行动
③ 为顾客创造价值（Customer value）
Value: the combination of benefits received and costs paid by the customer
5.战略管理过程
（1）外部环境分析
（2）内部环境分析
（2）战略选择——业务选择
（3）战略实施 ① 行动的类型
关注艾滋病母亲 /special/openclass/loveopencourses32.html
3. 使命 Mission
（1）使命的内涵
The organization’s core broad purpose and reason for existence
• 企业的经营范围和方向 • 企业的目的
（2）战略领导的层级
Vision
Mission
Strategy
Architecture for alignment and implementation
2. 领导愿景
（1）愿景的内涵
An attractive, ideal future that is credible yet not readily available
Vision
愿景的本质
Current reality
Staying the course
(2) Examples of Brief Vision Statements (selected)
Motorola Become the premier company in the world Ritz-Carlton Engineering Dept. Where no hotel has gone before – free of all defects Johnson Controls Inc. Continually exceed our customers’ increasing expectations New York City Transit No graffiti Egon Zehnder Be the worldwide leader in executive search
——摘自：华为公司“基本法”
案例2：可口可乐企业使命
1．我们的事业。在世界上每一个对我们经济上适合的国家里，我们将继续保持成为 软饮料业的统治力量，我们将继续重视世界范围内的产品质量，以及在不断扩大的 市场上提高市场占有率。
2．我们的顾客。公司各级管理人员都应竭尽全力为我们的顾客，以及与顾客相联系 的零售和批发销售网服务。这是我们的主要目标。世界是我们活动的舞台，我们必 须在这个舞台上赢得市场经营的胜利。 3．我们的股东。在下个10年内，我们仍然对股东们完全负责，保持并增加他们的投 资和对公司的信任，保持公司的特点、风格、产品、形象。
Ease of Implementation Hard
High Impact, Hard to Implement.
Easy
High Impact, Easy to Implement. Simple changes that have high strategic impact – take action here first Low Impact, Easy to Implement. Incremental improvements, “small wins;” pursue for symbolic value of success
Low
（2）影响大且难执行的战略变革
生产力水平的变化
生 产 力 水 平
变革之前
变革
时间
人员的适应过程
内化
低估
被动接受 转变的开始
转变的完成
6. 战略领导者——连结愿景与战略行动
High
The Dreamer
The Effective Leader
Vision
Low
The Uninvolved
Low
（2）企业使命与利益相关群体
内部要求者
外部要求者
董事会 管理阶层 股东 企业 使命
顾客 供应商 竞争者 政府 当地社区 普通公众
雇员
4. 战略规划与管理
（1）战略管理的内涵
Strategic Management
The set of decisions and actions used to formulate and implement
以未来为主导 有目的有意识地进行，谋划 适当地进行定位
（2）战略管理与业务管理的关系
（3）企业战略的必要性 西方管理
① 20-30年代 ② 40-50年代 ③ 60-70年代 ④ 80年代以后 生产 销售 营销 战略
中国：计划到市场经济
第一轮次发政策财，天上掉馅饼 第二轮次发关系财，幕后抱馅饼 第三轮次发技术财，自己造馅饼 第四轮次发管理财，小饼变大饼
在美国，白宫北侧两根柱子间曾挂起红丝带纪念世界艾滋病日；
在法国，巴黎市政厅曾在正面安放了十米高的红丝带，纪念世界 艾滋病日； 在西班牙，马德里阿尔卡门曾挂上红丝带纪念世界艾滋病日； 在匈牙利，布达佩斯市中心，人们曾走进一个巨大的避孕套，来 纪念世界艾滋病日； 在中国，上海红十字会举办了 “预防艾滋· 反对歧视” 的世界艾 滋病日主题活动
（4）战略管理需要关注的三大方面
① Core Competence
Something the organization does extremely well in comparison to competitors 凯文 · 科因： 核心能力是某一组织内部一系列互 补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关 键业务达到世界一流水平的能力。
约翰. 肯尼迪：20世纪60年代将人类送上月球！
(4) 愿景的作用
愿景连接着现在与未来 愿景使得员工的工作变得有意义 愿景能够使得人们的工作充满激情，为信念而工作 愿景给员工的贡献提供了评价的标准
约翰. 肯尼迪：20世纪60年代将人类送上月球！
（5）愿景案例：Getting to zero
4．我们的基准线。要自始至终地实现财务目标，并在动荡不安和通货膨胀的年代实 现实际利润的有效增长。
5．我们的人员。作为拥有多种文化和多国雇员的真正的国际性公司，我们必须培育 “国际大家庭”的观念，这个观念是我们传统精神的组成部分。在公司内ห้องสมุดไป่ตู้，所有 雇员都有同样的成长、发展和提升的机会，他们的进步将仅仅取决于他们个人的能 力抱负和成就。