企业战略管理论文--苏宁电器

武汉科技学院2005届毕业设计论文

1 绪论 (1)

1.1 苏宁电器连锁集团股份有限公司概述 (1)

1.2 苏宁电器连锁集团股份有限公司发展战略制定的必要性 (1)

1.2.1 外部环境的变化给公司战略带来新的挑战 (2)

1.2.2 内部环境的变化阻碍公司战略的有效实施 (3)

1.3 本文的分析方法 (3)

2 公司外部环境分析 (4)

2.1 机会 (5)

2.1.1 农村这个尚未开发的大市场 (5)

2.1.2 信息技术的运用 (5)

2.1.3 家电连锁业处于成长期21 (5)

2.1.4 WTO成员国给予中国企业同等待遇 (5)

2.1.5 家电销售平均增长率达15.72% (6)

2.1.6 供应商的成熟 (6)

2.1.7 无绝对优势的竞争对手 (6)

2.2 威胁 (6)

2.2.1 连锁需要升级 (6)

2.2.2 政府对零售商乱收费行为的规范 (7)

2.2.3 WTO承诺兑现后外资的进入 (7)

2.2.4 外商的“零售倾销” (7)

2.2.5 国内实力相当的竞争对手 (7)

2.2.6 新兴渠道出现 (8)

2.2.7 政府给予外商“超国民待遇” (8)

2.3 外部因素评价矩阵 (8)

2.4 公司外部竞争态势分析 (9)

3 公司内部环境分析 (10)

3.1 优势 (10)

3.1.1 提出以服务为公司的核心竞争力 (10)

3.1.2 建立与供应商共享销售信息平台 (11)

3.1.3 公司提出以综合电器升级、连锁扩张提速为战略 (11)

3.1.4 营业费用和管理费用适中 (11)

3.1.5 公司可以募集到发展所需的短期、长期资金 (11)

3.1.6 公司核心人员流动少 (12)

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3.1.7 总公司实现了对分公司的授权 (12)

3.1.8 良好的公共关系 (12)

3.2 弱点 (12)

3.2.1 中、高层管理人员缺乏 (12)

3.2.2 没有进行市场细分和市场定位 (12)

3.2.3 毛利率、净利润率低 (13)

3.2.4 缺乏数据挖掘能力，不能掌握消费者需求，用户忠诚度不高 (13)

3.2.5 总公司对分公司的管理可能失控 (13)

3.2.6 主营利润占利润总额的比率偏低 (13)

3.2.7 市场份额低 (13)

3.3 内部因素评价矩阵 (14)

4 战略匹配和战略决策 (14)

4.1备选战略的制定 (14)

4.1.1 SO战略 (15)

4.1.2 WO战略 (15)

4.1.3 ST战略 (16)

4.1.4 WT战略 (16)

4.2 战略决策 (17)

5 战略实施 (18)

5.1 战略实施所需资源 (19)

5.1.1 人力资源 (19)

5.1.2 营销策划 (19)

5.1.3 信息管理技术 (19)

5.1.4 财务支持 (19)

5.2 调整组织结构，增设合作部 (20)

5.3 加强“企业文化”建设 (20)

6 结语 (20)

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1 绪论

1.1 苏宁电器连锁集团股份有限公司概述

苏宁电器连锁集团股份有限公司（下面简称苏宁电器）始创于1990年，公司前身是江苏苏宁电器交家电有限公司。公司创始人张近东在南京淮海路租下一个一百平方米的小门面，开始专卖空调。公司一开始注重服务，开组织专修队伍，免费上门安装之服务先河，规模迅速扩大。1995年，公司率先在中国流通领域尝试连锁经营的模式。1999年，公司从单一空调业务全面转向综合电器业务，确定了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略。2001年，公司经江苏省人民政府批准整体变更为股份有限公司。2003年公司首创电脑、通讯、家电融合的“3C 模式”，并将之视为家电直销的第三代经营模式大力推行。2004年7月21日，经过五年的准备，苏宁电器于深圳中小企业板块的成功上市，使苏宁电器成为首家登陆国内A股市场的家电零售企业[1]。股票简称为苏宁电器，代码002024。公司网址：/①。

公司现有员工五万多名，2004年实现销售额约221亿，在家电连锁企业中排名第二，门店数量193家（排名第一的国美销售额238亿，门店数量227家）[2]。目前苏宁电器在全国建立起了十二个大区，四十多个子公司，形成了北至哈尔滨、南至广州，西至成都、昆明，东至上海、宁波的全国横向连锁网络架构。经营范围由传统家电扩展到以手机、电脑、数码为代表的信息家电和通讯器材业务等②。

公司提出的战略是：以综合电器升级，以连锁经营拓展[3]。公司采取特许加盟连锁经营，建店思路是：统一品牌；统一资源；统一管理；不统一利益主体。

1.2 苏宁电器连锁集团股份有限公司发展战略制定的必要性

2000年，公司提出的战略指导公司进入了快速发展轨道。时至今日，公司面临的外部环境和内部环境都已发生显著变化。公司如果固守过去曾行之有效的战略，那么它必将败于竞争对手（威廉·科恩）[4]。

①公司概况，详见/.

②苏宁电器2004年年度报告，详见/.

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1.2.1 外部环境的变化给公司战略带来新的挑战

2001年，中国加入WTO，承诺在三年后，我国政府将全面取消对外资商业企业在华投资的限制，其中包括对外资的投资领域、开放数量、和所持股份等方面的限制[5]。2004年12月11日，中国政府履行承诺。这就意味着褪去了内资零售企业身上的救生圈，拿走了他们头上的保护伞。而“中国市场13亿之巨的人口数量也意味着庞大的市场容量”[6]；同时，经过20多年改革开放的实践，中国的人均GDP翻越了1000美元，预示着中国具有了消费升级的充分条件；富有阶层的形成，使其已经具备了足够的消费可能。据测算，按照目前的增长速度，到2020年中国零售市场的总体规模将达到25万亿美元左右[7]。而2004年全球零售业发展报告指出：从国家风险、市场吸引力、市场成熟度和进入市场的紧迫度以及发展潜力和前景来看，中国零售业发展指数在30个新兴市场中位居第三，仅次于俄罗斯和印度[8]。以上种种都表露出这样一个强烈的信号：中国市场注定硝烟四起，群雄逐鹿。同年，国际三大巨头家乐福、沃尔玛和麦得龙先后宣布了在中国的拓展计划，更是验证了这一说法。它们必定将占据家电销售的一定份额，如果说这还只是对家电市场的部分瓜分，那么2005年，国际家电连锁巨头百思买（Best Buy）在上海开店进行直接采购，却不亚于给整个家电连锁业的一记重拳。外商在销售规模、经营水平、信息技术、经营理念、人才储备、企业文化等方面具备的优势是中国企业望尘莫及的。这种不在同一个重量级的竞争，我国企业应该如何应对？

苏宁电器显然也意识到了这点，把规模扩大作为抵御外商的一道防护墙。但试问，目前有几年的时间可以留给苏宁电器发展。即使再给苏宁电器3、5年的时间，以目前苏宁电器221亿的销售额，即使以每年200%的速度发展，2008年销售额也不过1768亿。同百思买245亿美元（04年营业额收入）相比[9]，尚有不及。更何况以百思买目前发展速度（每年新增70-80家店）而论，差距只会是越拉越大。而曾是沃尔玛崛起之初竭力模仿的凯玛特（Kmart），2002年位居世界零售业第三，拥有2100多家门店，规模不可谓不大；但是，忽视自身优势，盲目以“低价”同沃尔玛相搏，最终宣告破产[10]。这一现象足以昭示中国的苏宁电器们，规模并不是制胜的原因。相反，连锁巨头们的核心竞争力是在人才积累、管理创新上。规模大，只是这种竞争力带来的一个结果。因此，苏宁电器想要在即将展开的竞争中占得一席之地，目前的战略是不足以应对的。

因此，苏宁电器有必要停下来，仔细审视公司外部环境的变化，确定新的战略以应对这种变化带来的挑战。

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