企业战略管理论文--苏宁电器
苏宁电器发展战略环境分析
苏宁电器发展战略环境分析D（三）战略目标苏宁电器未来10年的战略目标是跻身世界500强企业前列，让苏宁走进每一个城市、走进每一个城镇。
展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。
到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，成为“中国的沃尔玛”。
二、苏宁电器外部环境分析（一）PEST分析1.政治和法律因素。
2009年两会以后，大力发展经济成为主旋律。
2006年商务部审议通过并实行的《零售商供应商公平交易管理办法》，给了苏宁电器更好的发展平台和保障。
2.经济因素。
2008年经济危机致使出口急剧下降，通过扩大内需来发展国内经济。
因此2009年商务部开展家电下乡活动，成效显著。
中央安排4万亿的财政资金，其中家电下乡资金约为200亿元，足够可以撬动约1300亿的家电销售。
3.社会和人口因素。
随着生活水平的提高，家电的普及让产品销售量呈现出了迅猛的增长，城市、乡镇家电需求量增多，农村家电产品也在大面积普及，苏宁获得了更广阔的成长空间。
4.技术因素。
3G技术开始在中国部分地区试运行。
相对第一代和第二代数字手机，第三代手机能将无线通信与互联网等多媒体通信结合，实现了办公移动化。
同时，苏宁电器推出B2C购物平台，开辟了新的销售渠道。
（二）五力模型分析1.现有企业之间的竞争。
在全国范围内，做电器流通的企业有近10万家。
较大的竞争对手主要有国美。
国美等电器经销商，保持着稳定的市场份额，对苏宁电器影响巨大，促使苏宁电器战略进行调整和转移。
2.潜在进入者的威胁。
新的竞争者进入某个细分市场，主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。
主要表现在三个方面：一是大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润，新进入者则很难在短时间内达到应有的规模；二是想要在此行业中生存下去关键的是还要获得分销渠道和制造商的支持；三是降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁和报复。
战略管理苏宁分析
战略管理小组项目苏宁云商战略分析方案第八组：陈佩芬、谭爱弟、丘捷、赖卫佳、钱彩霞日期：2013年6月15日目录内容摘要3一、介绍31.1公司简介31.2主要经营业务31.3公司的控制系统和组织文化41.4公司历年的重要经营事项6二、分析72.1 外部分析72.1.1 宏观环境分析72.1.2 行业环境分析102.2 内部分析122.2.1 核心资源与能力122.2.2 价值链分析162.3 小结 (18)三、建议193.1. 公司战略选择193.1.1 公司的战略目标193.1.2 公司层面目标263.1.3 公司各业务层面战略263.2 公司战略实施273.2.1 公司的组织结构图273.2.2 公司战略选择的原因283.2.3 战略选择的潜在风险分析303.3 分析归纳303.3.1 财务分析战略实施的效果303.3.2对公司战略选择的建议333.4 小结34四、总结34参考资料35内容摘要苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。
苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战？本文主要通过分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及预测未来的战略导向。
SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei? In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy.关键字：苏宁云商、战略转型、多样化、云服务一、介绍1.1 公司简介苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。
苏宁电器企业战略管理分析
苏宁电器与竞争对手国美的一些财务指标的比较
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1.总资产扩张率
在经营效益和资产周转率不变的情况下，一个企业的新增利润，主要来源于新增的 总产，因此，一个企业增长能力首要的表现在规模的扩张上。从上面可以看出 2．总资产周转率分析 在销售利润率不变的情况下，周转的次数越多，形成的利润越多，所以总资产反 映运营能里。
分析如下
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••Βιβλιοθήκη 苏宁电器2010年的现金流量净额比2006年度减少了1648563元，下降幅度为12.37%。 经营活动、投资活动、筹资活动产生的净现金流量与2009年度相比，其变动额分别为 1,673,606千元、3,763,794千元、2,650,205千元。 经营活动净现金流量比上年减少了1,673,606千元，降幅为30.3 %。经营活动现金流入 量与现金流出量分别比2006年度上升31．98%和37.98%。经营活动现金流入量的增加 主要是因为销售商品和劳务收入增加了20,335,348千元，增幅最大，同时收到的其他 与经营活动有关的现金比2009年增加了1,152,462千元，同比上升了163 %，涨幅很大， 但经营活动现金流入量的整体涨幅确没有流出的大幅度大；经营活动活动现金流出量 增加的原因主要是由于购买商品、支付劳务支付的现金也比2009年度增加了 19,410,096千元，增幅为36。72%，同时支付的其他与经营活动有关的现金增加了 2,934,772千元，增幅比例74%，由此导致了经营现金流净流入量减少。 投资活动净现金流量比上年减少3,763,794千元，降幅198.4%。投资活动现金流入比上 年减少了77千元，降幅2.78%，这主要是处置固定资产、收回的现金净额比例减少 2.78%；投资活动现金流出比上年增长3,763,717%，增长比例为198.11%，这主要是 因为企业购置固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金比上年增长了3,484,357 千元，增长比例为291.49%。 筹资活动净现金流量比上年增长了2,650,205千元，增长比例为95.55%。这主要是因为 企业2010年度比上年吸收投资的现金流入少了2,979,725千元所致。
企业战略管理(第2版)第1章战略管理导论
2 在西方，“战略”一词来源于希腊文“strategos”，其含义
是将军。
3 不论东方还是西方，战略的词义最初都是指军事领域的指挥
科学和艺术。
1.企业战略决策的渊源 1 重大、长期和根本性决策
2
非常规或者创新的决策
战略决策特征
3
针对主要竞争对手的 对抗性或者博弈性决策
2.企业战略决策的性质
1
企业战略决策既包括事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策
6.企业战略的类型 1
从实施战略主体的角度，可划分为：
①公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略； ②经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略； ③职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。
2 从战略实施的时间长短来看，可划分为：
1.产业组织的思维模式
1 战略制定的产业组织模式； 企业高层管理者在制定企业战 略的过程中更重视外部环境而 不是内部环境的分析；
2
3
企业高层管理者在选择行业的 时候更关注收益率高低而不是 竞争优势的建立和发挥；
2.资源基础模式
1 企业战略制定的资源基础模式；
企业高层管理者在制定企业战 2 略的过程中更重视内部环境而 不是外部环境的分析；
2
企业战略决策方法主要是理性的，但也不应排除非理性因素的作用
3.企业战略决策的类型 1
战略承诺或价值驱动型决策
2
战略决策或者决策驱动型决策
3
战略行动或者行动驱动型决策
战 略 决 策 类 型
4.企业战略的性质
1
著名的战略管理学者明茨伯格（Henry Mintzberg）在总结 20 世纪企 业战略管理思想演变的基础上，整合了不同阶段各种战略学派的观点， 提出了战略的整合概念。
营运资本管理的OPM战略-苏宁电器
苏宁电器盈利模式分析
前表显示，其他业务利润增速远高于主营业务收入增幅。
2002- 2005年其他业务利润增长率分别高达500%，344%，
126%和152%，分别是主营业务收入增长率的4.46、4.85、2.47 和2.02倍。
其他业务利润已成为苏宁利润的主要来源。
2003- 2006年，其他业务利润在净利润中所占份额均超过了
家电及电子产品到达消费终端的主要通路，价值日益 彰显，在整个产业链上拥有越来越多的话事权。 由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争 趋于白热化，我国家电产品呈现买方市场的特征，能 否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来 越关键的环节。
盈利水平及其渠道价值的相关性：
网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大，从上
流动负债构成分析
上表显示，2004- 2007年流动负债总额中，短期借款所占 比重较低，应付账款和应付票据两项在85%以上，是债务 2004- 2007年间，苏宁电器的 (应付账款+应付 主体。 票据+预收账款)/销售收入分别为11.02%、 2004和2005年，占用供应商的资金主要是应付账款， 17.93%、20.92%和24.93%，随主营业务收入的 占比分别达56.32%和57.39%； 增长同步增长，反映出苏宁在规模扩张过程中对 供应商资金的较高占用 2006和2007年，占用供应商的资金主要是应付票据， 占比分别为56.48%和57.79%。 体现了在占用供应商资金时间上发生的较大差异，因为 按照行业经验，采用应付账款方式一般延期3- 4个月支 付，而应付票据方式可延期到6个月后支付货款。 占用供应商资金时间的延长，表明苏宁电器对供应商的 控制能力日益更强，资金链更加宽裕，根本原因在于公 司渠道价值的提升
苏宁电器有限公司竞争战略分析
宁电器竞争战略分析前言中国家电连锁业自20世纪80年代以来，正以超常规的发展速度改变着整个中国家电流通领域的格局。
在这个风起云涌的过程中，宁电器经过数年的迅速发展、脱颖而出，现已经成为了中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
宁电器作为成长于中国经济环境下的一个有一定实力的企业。
因此，对宁电电器进行研究，分析其战略，了解其竞争。
方法和手段，可以为其他企业的战略管理提供参考价值。
在此，将以宁为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和部条件，利用SWOT分析法针对所存在的问题为其制定新的竞争战略使之能够保持续性的竞争优势，健康长久的发展经营下去。
一、宁电器概况宁电器（Su ning Appliance of China）1990年创立于，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年10月，宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有900余家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2010年，宁电器与国三星电子签署2010年度战略合作协议，达成全年销售冲刺100亿的销售目标。
三星成为继海尔、美的之后携手宁电器的又一百亿级战略合作伙伴。
二、宁电器现有竞争战略及其问题（一）、宁电器现有战略。
从宁的发展史看，公司在创业初期成功地运用了市场开发和产品开发战略抢占了市场，在发展阶段又灵活地运用了市场渗透战略获取了更多的市场份额，并藉此得到了发展的资金，扩期则通过市场开发战略迅速扩大了规模，在全面升级阶段则综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大发展。
家电连锁零售企业的存货管理模式研究以苏宁电器为例
家电连锁零售企业的存货管理模式研究以苏宁电器为例一、本文概述随着科技的快速发展和消费者需求的多样化，家电连锁零售企业面临着日益激烈的市场竞争和复杂多变的经营环境。
存货管理作为企业经营管理的关键环节，对于提升企业的运营效率、减少资金占用、增强市场竞争力具有重要意义。
苏宁电器作为国内领先的家电连锁零售企业，其存货管理模式在业界具有一定的代表性和借鉴意义。
本文旨在研究家电连锁零售企业的存货管理模式，以苏宁电器为例进行深入剖析。
通过梳理苏宁电器存货管理的现状、特点及其影响因素，探讨其存货管理模式的优势与不足，进而提出改进建议。
本文还将结合家电连锁零售行业的发展趋势和市场需求变化，对苏宁电器存货管理模式的未来发展进行展望。
通过本文的研究，期望能够为家电连锁零售企业提供有益的参考和启示，推动其存货管理水平的提升和经营模式的创新，以适应日益激烈的市场竞争和实现可持续发展。
二、文献综述存货管理作为企业管理的重要组成部分，一直是学术界和实务界关注的焦点。
随着家电连锁零售企业的兴起和发展，其存货管理模式也逐渐成为研究的热点。
本文旨在探讨家电连锁零售企业的存货管理模式，并以苏宁电器为例进行深入分析。
在现有的文献中，关于存货管理的研究主要集中在存货管理理论、存货控制方法以及具体行业的存货管理实践等方面。
存货管理理论方面，经典的经济订货量（EOQ）模型和准时制（JIT）管理等理论为企业存货管理提供了基础框架。
然而，这些传统理论在家电连锁零售企业中的适用性受到了一定挑战，因为家电产品具有更新快、价格波动大、季节性需求等特点。
在存货控制方法方面，学者们提出了多种优化算法和模型，如基于大数据分析的智能预测模型、基于供应链的协同库存管理等。
这些方法为家电连锁零售企业提高存货管理效率、降低库存成本提供了有力支持。
然而，如何将这些方法与企业实际相结合，实现有效的存货控制仍是研究的难点。
在具体行业的存货管理实践方面，已有研究主要集中在制造业和零售业等领域。
企业存货管理中存在的问题及对策—以苏宁电器为例
企业存货管理中存在的问题及对策—以苏宁电器为例摘要近些年来，经济发展速度越来越快，然而，存货作为企业的一项重要资产，它时刻影响着企业的生存和发展，因此，各类企业对存货管理的要求也越来越严格了。
现今，在存货管理这一方面，我国的企业还存在很多问题，如若没有妥善解决，将会严重阻碍企业的正常运营和发展。
本文以苏宁电器为例，对其存货管理模式中的不足做了分析，且细致的研究了其中的原因，最后具有针对性的对苏宁电器存货管理模式存在漏洞的地方进行了补充和完善，为企业存货管理更加合理贡献自己的一份绵薄之力，让企业能够进一步提升自身的核心竞争力，又好又快的向未来迈进。
关键词：存货;存货管理;存货周转率;存货周转速度引言存货在流动资产中占有非常大的比例，它的重要性自然不言而喻，就拿销售收入和销售成本来说，它们所显示在损益表中的数据金额都要以存货作为依据，除此之外，企业资金和资产的运作状况也深受存货的影响，作为一项重要资产的它在企业经营发展中的地位是无法被取代的。
家电零售企业的存货管理更是重中之重，但存货管理不是盲目管理，应当因“业”制宜，查漏补缺，具体问题具体分析，如量体裁衣般制定适合企业自身的存货管理战略，这不仅能够减少企业资金占用率，而且还可以有效的控制成本。
因此，对于存在一定特殊性的家电零售企业，就要提出要求更为严格的存货管理模式了。
企业存货管理简述（一）存货的定义及其特点存货是公司的重要资产，公司在日常业务流程中保持销售的成品或商品，生产过程中的在制品，生产过程中或服务提供过程中消耗的材料或劳动、物料称为存货，其类型包括各种物料、制成品、半成品、在制品、包装、低值易耗品和寄售货物。
售出所持有的存货是企业的终极目标，其分为两种，一种是无需加工如产成品、商品等这些能够直接出售的，另一种则是与前者相反需要二次加工后才能出售的，如在产品、原材料等。
存货的突出特点是：具有很强的流动性和很快的变现能力，企业将存货购进、使用、出售，其时效性很强但也避免不了有损失。
苏宁电器企业战略背后的逻辑大道至简策略
例如，苏宁电器在近年来积极布局线上业务，通过加强与互联网企业的 合作，开发出具有创新性的线上销售平台和客户服务体系，为消费者提 供更加便捷、高效、优质的购物体验。
战略应用场景
在不同的市场环境和竞争态势下，苏宁电器能够灵活地调整和应用不同的战略，以 适应市场的变化和满足客户的需求。
在家电市场竞争日益激烈的情况下，苏宁电器通过加强与供应商的合作，提高供应 链的效率和灵活性，实现了产品的快速响应和精准配送。
VS
此外，苏宁电器还将进一步推进线下 门店的智能化和数字化转型，通过引 入人工智能、大数据等技术手段，提 高门店的运营效率和服务水平。
CHAPTER 06
结论与建议
战略成果总结
1 2 3
保持稳健发展
苏宁电器在实施多元化战略后，企业规模不断扩 大，成为综合性家电零售巨头，实现了持续稳健 发展。
提升市场份额
苏宁电器企业战略背 后的逻辑大道至简策 略
2023-11-08
目 录
• 战略背景与目标 • 核心能力与竞争优势 • 战略实施与执行 • 战略评估与调整 • 案例分析与应用 • 结论与建议
CHAPTER 01
战略背景与目标
行业背景分析
家电行业趋势
近年来，中国家电行业面临消费升级、智能化发展、渠道多元化等趋势，市场 竞争也日趋激烈。
品牌国际化
苏宁电器在品牌国际化方面，通过与国际知名品牌的合作 、参加国际展览等方式，提高了品牌的国际知名度和美誉 度。
国际化人才引进
在国际化战略中，苏宁电器也注重国际化人才的引进和培 养，通过招聘海外人才和开展国际化培训等方式，提高了 企业的国际化水平和竞争力。
组织结构优化
01
扁平化管理
关于苏宁电器的企业战略分析
（ 一 ）苏宁 电器连锁集团股份有 限公 司外部环境分析 １ 、宏观环境 （ Ｐ Ｅ Ｓ Ｔ）分析 （ １ ）政治法律环境 ：国家商 务部 出台 《 供应 商和零 售商交 易管 理 办法》 ，《 反垄断法》 立法工作即将结束。 （ ２ ）经济环境 ： 近年来 ， 我国国民经济总体保持稳健增长的态势 ，人 们的收 入 水平提高 ， 购买力增强 ，为苏宁电器的发展提供了 良 好 的基础 。 （ ３ ）技术环境 ：近几十年来科 学技术获得 了飞速 发展 。信 息技术 、 新材料技术 、新能源技术等许多领域都取得了重大成就。 （ ４ ）社 会文化 环境 ：随着社会 主义市场经济 的发展 ，我 国的社会组 织结构也在不断变动 ，人们 的生活方式及工作方式都发 生了较 大变化 。 （ ５ ） 自然 环境 ：近几年 ，我 国的生态环境状况有所改善 ，而我国的 各种能源、资源丰富 ，为企业的发展提供 了良好 的条件 。 ２ 、 行 业 环境 分 析 （ １ ）现有厂商之 间的竞争 ：目前国内经营家电的企业有 ｌ ０ 万多家 ， 竞 争主要 在价格、服务 和规模 等方 面开展 。 （ ２ ）潜在进入者的威胁：我国家 电行业的企业众多，进入行业 的要求 较高，因 此潜在进入者对于家电行业 ，对于苏宁 电器 的威胁不是很大 。 （ ３ ）替代品生产商的竞争威胁 ： 对家 电产 品 ， 其替代 品所产生 的威 胁较小 ，因为替代 品的产生主要是受科技影响。 （ ４ ）主要供应 商 ：当前 ， 从我 国实 际情况来说 ，供应商 的谈判权力 和优势 比较少 ，因为我 国家 电销售主要是以低价吸引消费者。 （ ５ ）购买 者可能 ： 我 国的购买者受收入水平 的影响 ，对价格较为敏 感 。家 电产品市场供大于求 ，属于 “ 买方市场 ” ，购买者拥有 的谈判 权 力和优势较大。 （ 二） 苏宁电器连锁 集团股份有 限公 司内部环境分析 １ 、人 力资源分析 人 力资源是苏宁电器的核心竞争力 ，苏 宁电器将人力 资源视为企业 长久发展 的战略资本 ，建立 了系统化 的招聘选拔 、培训 培养、考核激励 与发展规 划体 系。
苏宁电器战略分析
目录摘要 2宏观环境分析(PETS分析) 2政治环境 3经济环境 3技术环境 4社会环境 5结论1 6电器零售行业分析(五力模型分析) 6 行业内现有竞争者分析 6潜在进入者分析 7替代者分析 7供应商的议价能力分析 8顾客的议价能力分析 9结论2 9企业战略分析(Swot分析) 9苏宁的外部环境机会 10苏宁的外部环境威胁 11苏宁的内部优势 12苏宁的内部劣势 13结论3 13摘要苏宁电器于1990年创立于中国南京，在中国是家电、电脑、通讯家电连锁零售企业的领先者。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，在2011年11月8日公布的2011年中国民营企业500强企业榜单中，苏宁电器有限公司排名第三。
截止2011年年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店，同年的销售规模预计达1800亿元，目前员工18万多人。
苏宁电器作为中国电器零售业的领头军，已经被很多人所认可，在市场上占据了很大的市场份额。
这是与苏宁自身的良好的企业管理的分不开的，苏宁要在家电企业中赢得竞争优势就必须对其自身环境，外部环境的各方面的优势和劣势进行分析。
发展其优势，克服其劣势。
宏观环境分析(PETS分析)政治环境从 2008 年 12 月 1 日，山东、青岛、河南、四川、内蒙古、辽宁、大连、黑龙江、安徽、湖北、湖南、广西、重庆、陕西等 14个省、自治区、直辖市及计划单列市开始推广家电下乡。
国家提出了“家电下乡”的口号，这对整个家电行业的发展都是有益的。
家电下乡推广工作是促进社会主义新农村建设、提高农民生活质量、扩大农村消费、统筹国内外市场的一项重要举措。
家电下乡是国务院做出的重要决策，既是实现惠农强农目标的需要，也是拉动消费带动生产的一项重要措施。
对于国内家电企业，近几年来，家电下乡、以旧换新和节能惠民等拉动内需政策的福利已经对业绩提升和股价提升有了重大贡献。
经济环境国家提出了“家电下乡”政策，其中的品种包括彩电、冰箱（含冰柜）、洗衣机和手机。
管理学作业-苏宁电器案例分析
苏宁电器案例分析一、苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。
目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。
然而，服务是苏宁唯一的产品。
从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
二、战略环境分析1、外部环境外部一般环境，或者称为总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。
外部一般环境大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。
苏宁电器创立于1990年，正值我国大力发展社会主义市场经济的时期，政府出台了一系列扶持民营企业的政策，市场机遇好，为企业的成长奠定了良好的政治条件。
另外，我过的经济体制为公有制为主体，多种所有制共同发展的社会主义市场经济体制，这样的体制既保证了公有制经济的主体地位，又为民营企业等其它所有制经济提供了良好的生存空间，国家对民营企业的扶持政策也保证了民营企业的发展。
家电零售连锁企业存货管理模式研究以苏宁电器为例
家电零售连锁企业存货管理模式研究以苏宁电器为例一、本文概述随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的多样化，家电零售连锁企业在存货管理上面临着巨大的挑战。
存货管理作为企业运营的重要组成部分，其效率和效果直接关系到企业的资金流转、成本控制以及市场竞争力。
研究家电零售连锁企业的存货管理模式具有重要的现实意义。
本文以苏宁电器为例，深入探讨家电零售连锁企业的存货管理模式。
苏宁电器作为国内领先的家电零售企业，其存货管理模式具有一定的代表性和借鉴意义。
本文旨在通过分析苏宁电器的存货管理模式，揭示其成功之处和存在的问题，并提出相应的优化建议，以期为其他家电零售连锁企业提供有益的参考。
本文首先对存货管理的相关理论进行梳理，包括存货管理的基本概念、原则和方法等。
通过对苏宁电器的实地考察和数据分析，深入了解其存货管理的实际操作流程、管理模式以及存在的问题。
在此基础上，本文进一步分析苏宁电器存货管理模式的优势与不足，并探讨其背后的原因。
结合家电零售连锁企业的特点和市场环境，提出针对性的优化建议，以期提升苏宁电器及类似企业的存货管理效率和市场竞争力。
二、家电零售连锁企业存货管理概述家电零售连锁企业作为商品流通的中间环节，存货管理在其经营活动中占有重要地位。
存货，即企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。
对于家电零售连锁企业而言，存货主要包括各类家电产品，如电视、冰箱、洗衣机、空调等，以及与之相关的配件和附件。
存货管理，则是指企业为了优化存货结构、提高存货周转率、降低存货成本而进行的一系列计划、组织、协调和控制活动。
在家电零售连锁企业中，存货管理不仅关系到企业资金的占用和周转，更直接影响到企业的销售效率、客户满意度以及市场竞争力。
存货采购策略：包括采购数量的确定、采购时机的选择以及供应商的选择等。
合理的采购策略能够确保企业既不会因存货不足而错失销售机会，也不会因存货过多而占用过多资金。
企业财务管理的OPM战略应用_以苏宁电器为例
一、OPM战略概述OPM战略（Other People’s Money），简言之，OPM战略是一种创新型的资金运营战略，企业通过自身规模的扩大在所在行业内形成自己的领军优势，从而在与供货商的博弈中实现自己议价能力的最大化，进而实现公司价值最大化。
二、OPM战略的衡量指标由于OPM战略涉及到企业的经营性现金流量，现金储备等指标，反映了企业充分吸纳抓住投资机会和面对突然的市场逆境其还本付息及股利支付能力。
所以现金转化周期（Cash Conversion Cycle）是决定OPM战略的有效实施的最主要标准：现金转化周期=(应收账款周转天数+存货周转天数)-应付账款周转天数在大部分情况下，当现金转化周期小的时候，或者为负值，说明了企业在运营资本管理中应付账款的周转天数越长，占用供应商资金的能力越强，同时应收账款和存货的管理能力较强，和客户一般能采取现金交易等迅速变现的方式交易，所以企业的现金流运用效率比较高。
OPM战略增强了企业的财务弹性。
但同时应该注意到，OPM战略占用了一部分供应商的资金，使得自己的营运资本的管理处于一种低成本的状态，但是OPM战略也增加了企业的风险。
OPM战略增强了企业的财务弹性，这指的是企业对市场机遇和市场逆境的应变能力。
从这里可以看出，OPM战略运用的越好，企业抓住好的投资机会实现企业价值创造和缓解财务困难的能力就越强，企业的财务弹性就越大。
三、OPM战略途径及苏宁电器OPM战略财务应用对于OPM战略途径及苏宁电器OPM战略财务应用，主要是以下几点：（一）订单制造法——存货的有效管理作为电器行业的龙头老大，苏宁电器的订单管理系统是值得同行业竞争者学习和借鉴的，苏宁电器的订单管理系统，能够迅速的对市场做出反应，缩短市场周期，降低生产成本，及时掌握市场信息。
同时苏宁电器在存货管理上也十分突出，苏宁电器充分利用其终端销售的方式，在与国美等同等规模的电器厂商竞争时，并不需要保持特别高的存货标准。
企业营销管理研究——以苏宁企业为例
企业营销管理研究——以苏宁集团为例摘要：随着当今市场经济的发展和市场竞争的加剧，企业市场营销管理工作也越来越成为提高企业经济效益、推动企业整体管理的有效手段之一。
随着我国企业的不断增多和发展壮大，企业对于营销管理也越来越重视。
由于营销活动的复杂性、营销风险的不确定性，以及营销风险管理的实践性，使得这一领域的研究具有艰难性。
企业的营销风险与日俱增，已严重制约着企业的经营活动，也困扰着企业的改革与发展。
营销管理作为企业发展壮大的重要战略计划之一，现在很多企业都在营销管理这一块做了很多研究和创新，但是很多时候多数企业还是把营销与销售混为一谈。
因此，当前在我国进行企业市场营销管理问题的研究具有重大的理论和实践意义。
而苏宁集团作为中国最大的商业连锁企业、全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一，本文将通过结合苏宁集团的案例分析和大量的文献考证指出营销与销售的区别，同时将会分析苏宁集团的营销组合模式的优势，突出营销管理对于推动企业整体发展的作用。
通过和国美对比的实例研究，结合苏宁集团自身情况对其营销管理提出整改建议，这对我国其他企业在营销管理方面也起到一定的借鉴参考意义。
关键字：营销管理；评价；网络营销；对策The Research Enterprise Marketing Management---- An Example of Suning groupSpecialty：Business management Number：201020813137Name:Yang haixia Instructor：Yang ailiAbstract：With the development of market economy and market competition intensifies, Enterprise marketing management(EMM) is becoming more and more become improve enterpriseeconomic efficiency, promote enterprise one of the effective means of overall management. Alongwith our country enterprise's growing and development, the enterprise for marketing management also pay more and more attention to. Because of the complexity of the marketing activities, marketing risk uncertainty, And marketing risk management practice, make the research of this field has the hardships. The marketing risk of the enterprise, has severely restricts the enterprise's business activities, also affects the reform and development of the enterprise. As the enterprise marketing management of the development of one of the important strategic plan, now a lot of enterprises are in marketing management this one did a lot of research and innovation, But most of the time most of the enterprise or the marketing and sales confuse marketing with sell else. Therefore, the current in the China enterprise marketing management research is of great theoretical and practical significance. And Suning group is China's largest commercial chain enterprise, global home appliance retail chain market value of the highest one of enterprises. In this paper by combining Suning group's case analysis and a large number of literatures pointed out that marketing and sales of distinction, There will also be analysis Suning group marketing combination model of advantage, outstanding marketing management to promote enterprise overall development role. Through the case study compared with gome, suning group with its own situation to its marketing management puts forward improvement Suggestions, this to our other enterprise in the marketing management also play a certain reference significance.Key words：Marketing management ; evaluation ; network marketing ; countermeasures目录前言 (1)（一）研究的背景 (1)（二）研究的意义 (1)（三）研究方法 (1)第一章企业营销管理基本概念 (2)（一）营销管理的概念 (2)1．简要介绍 (2)2．营销管理观念的演变 (2)3. 营销风险 (2)（二）营销管理与销售的区别 (2)1．销售的定义 (2)2．营销与销售的区别 (3)（三）目前我国营销的现状 (3)1. 目前我国营销组合的几种基本模式 (3)2．营销组合策略的特点 (3)3. 我国营销的现状 (3)第二章苏宁集团及苏宁易购 (4)（一）苏宁集团背景介绍 (4)1. 集团简介..................................................... .. (4)2. 企业文化..................................................... .. (4)（二）苏宁集团营销管理模式 (5)1. 苏宁市场营销渠道 (5)2. 苏宁电器的营销策略 (6)（三）苏宁易购网络营销 (7)1. 苏宁易购有基本信息 (7)2. 苏宁易购SWOT分析表 (8)3. 苏宁易购网络营销现状分析 (8)4. 苏宁易购网络营销存在的问题 (9)5. 苏宁易购网络营销的发展建议 (10)第三章我国企业营销管理存在的问题及对策研究 (12)（一）苏宁背后的力量——创新营销 (12)（二）我国企业目前存在的营销管理问题 (13)（三）我国企业营销管理改进意见 (14)结论 (15)参考文献 (16)致谢 (17)绪论（一）研究的背景近年来，随着国家对自主创新的重视与发展和我国经济水平的不断提高，我国经济逐渐迈入世界前列。
苏宁电器企业管理
苏宁电器的企业管理【引言】管理其实也是一个系统工程，管理的触角涉及到每个岗位、每件事，每个动作，总之而言，将认为不重要的事管起来，将简单的制度长期执行下去并用心去做就是好的管理，企业的竞争是资本竞争、产品竞争、技术竞争、人才竞争、管理竞争，但无论是哪中竞争都里不开管理，可以说管理决定了成败！【关键词】企业漏洞发展史销售模式管理一．企业常见漏洞1、理念。
大多数企业理念只是一种口号，流于形式，是挂在企业办公室墙上的追求时髦的装饰品，由于对理念理解得不深不透，没有将理念做到贯穿企业发展的灵魂，企业的内在发展逻辑就出了问题。
2、路线图。
马上就行动当然会提高企业效率，但也会带来执行面上的盲目。
我们的企业缺乏一种素质，即在做一件事的时候，把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻。
预测未来虽然很难，但对于管理者而言，却十分必要。
3、战略。
没有战略，战略空洞化或战略缺乏策略的支持都是制约企业发展的重大问题，战略是管理者自我实现的基础，马虎不得。
4、策略。
点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。
策略是方法的整合，中庸与效率有效结合的试金石，凡事“度”最难，很多企业战略有余，策略不足，理念领先，方法滞后，是缺乏大智慧的结果。
5、人。
一方面讲企业唯一的财富是人才，但这只是一个空洞的观念，德与才之间，德为先，希望人才是清教徒，给人才灌迷魂汤；另一方面将人过于工具化，“人是机器”，但“上帝死了”。
必须将“道德人”、“机器人”回归到“经济人”中来，一句话管理者对人的理解有多深，管理的质量就会有多高。
6、领导。
传统的领导者有两个极端的倾向：老板意识过强或平民意识过强，但缺乏主体意识。
领导的作用是发挥自己的主体意识，在组织目标实现的同时得到个人哲学观的实现。
7、组织。
抱团和平均主义在现在的组织中十分流行，人们对所谓团队精神有太多误解。
企业是在个人主义和英雄主义的良性竞争中发展健全的。
总之，组织的目的不是团队，而是个人。
8、方法。
运用波特五力模型分析苏宁电器-公司法战略论文大学论文
---------------------------------------------装------------------------------------------ 订-----------------------------------------线----------------------------------------班级12A C C A2班姓名林彤学号12251209119 -广 东 财 经 大 学 答 题 纸（格式二） 课程 公司战略与风险管理 20 14 －20 15 学年第 1 学期成绩 评阅人 评语： ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ （题目）运用波特五力模型分析苏宁电器（正文）摘要：随着城乡居民收入提高、城市化进程加快和消费结构升级换代，宏观经济的持续向好和居民收入的持续增长，在家电下乡，以旧换新，节能惠民等多项利好政策的推动下，家电零售市场所蕴藏的巨大消费潜力将进步释放，为中国的家电零售企业持续发展提供了更为广阔的发展空间。
机遇中暗蕴挑战，本文运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析，研究其竞争战略的选择。
关键词：五力模型苏宁电器战略分析家电行业一、引言苏宁创办于1990年12月26日，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。
无论是销售规模、增长速度、盈利能利还是从门店规模上看，苏宁集团的竞争力都在与日剧增。
在发展空间巨大的家电行业，苏宁易购作为标志性的企业，对于我们分析这个行业有很大帮助。
本文结合波特五力模型，对苏宁电器的企业进行公司战略分析，并从中寻找相应的应对方法，更好地理解波特五力模型的作用。
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武汉科技学院2005届毕业设计论文1 绪论 (1)1.1 苏宁电器连锁集团股份有限公司概述 (1)1.2 苏宁电器连锁集团股份有限公司发展战略制定的必要性 (1)1.2.1 外部环境的变化给公司战略带来新的挑战 (2)1.2.2 内部环境的变化阻碍公司战略的有效实施 (3)1.3 本文的分析方法 (3)2 公司外部环境分析 (4)2.1 机会 (5)2.1.1 农村这个尚未开发的大市场 (5)2.1.2 信息技术的运用 (5)2.1.3 家电连锁业处于成长期21 (5)2.1.4 WTO成员国给予中国企业同等待遇 (5)2.1.5 家电销售平均增长率达15.72% (6)2.1.6 供应商的成熟 (6)2.1.7 无绝对优势的竞争对手 (6)2.2 威胁 (6)2.2.1 连锁需要升级 (6)2.2.2 政府对零售商乱收费行为的规范 (7)2.2.3 WTO承诺兑现后外资的进入 (7)2.2.4 外商的“零售倾销” (7)2.2.5 国内实力相当的竞争对手 (7)2.2.6 新兴渠道出现 (8)2.2.7 政府给予外商“超国民待遇” (8)2.3 外部因素评价矩阵 (8)2.4 公司外部竞争态势分析 (9)3 公司内部环境分析 (10)3.1 优势 (10)3.1.1 提出以服务为公司的核心竞争力 (10)3.1.2 建立与供应商共享销售信息平台 (11)3.1.3 公司提出以综合电器升级、连锁扩张提速为战略 (11)3.1.4 营业费用和管理费用适中 (11)3.1.5 公司可以募集到发展所需的短期、长期资金 (11)3.1.6 公司核心人员流动少 (12)1武汉科技学院2005届毕业设计论文3.1.7 总公司实现了对分公司的授权 (12)3.1.8 良好的公共关系 (12)3.2 弱点 (12)3.2.1 中、高层管理人员缺乏 (12)3.2.2 没有进行市场细分和市场定位 (12)3.2.3 毛利率、净利润率低 (13)3.2.4 缺乏数据挖掘能力，不能掌握消费者需求，用户忠诚度不高 (13)3.2.5 总公司对分公司的管理可能失控 (13)3.2.6 主营利润占利润总额的比率偏低 (13)3.2.7 市场份额低 (13)3.3 内部因素评价矩阵 (14)4 战略匹配和战略决策 (14)4.1备选战略的制定 (14)4.1.1 SO战略 (15)4.1.2 WO战略 (15)4.1.3 ST战略 (16)4.1.4 WT战略 (16)4.2 战略决策 (17)5 战略实施 (18)5.1 战略实施所需资源 (19)5.1.1 人力资源 (19)5.1.2 营销策划 (19)5.1.3 信息管理技术 (19)5.1.4 财务支持 (19)5.2 调整组织结构，增设合作部 (20)5.3 加强“企业文化”建设 (20)6 结语 (20)2武汉科技学院2005届毕业设计论文1 绪论1.1 苏宁电器连锁集团股份有限公司概述苏宁电器连锁集团股份有限公司（下面简称苏宁电器）始创于1990年，公司前身是江苏苏宁电器交家电有限公司。
公司创始人张近东在南京淮海路租下一个一百平方米的小门面，开始专卖空调。
公司一开始注重服务，开组织专修队伍，免费上门安装之服务先河，规模迅速扩大。
1995年，公司率先在中国流通领域尝试连锁经营的模式。
1999年，公司从单一空调业务全面转向综合电器业务，确定了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略。
2001年，公司经江苏省人民政府批准整体变更为股份有限公司。
2003年公司首创电脑、通讯、家电融合的“3C 模式”，并将之视为家电直销的第三代经营模式大力推行。
2004年7月21日，经过五年的准备，苏宁电器于深圳中小企业板块的成功上市，使苏宁电器成为首家登陆国内A股市场的家电零售企业[1]。
股票简称为苏宁电器，代码002024。
公司网址：/①。
公司现有员工五万多名，2004年实现销售额约221亿，在家电连锁企业中排名第二，门店数量193家（排名第一的国美销售额238亿，门店数量227家）[2]。
目前苏宁电器在全国建立起了十二个大区，四十多个子公司，形成了北至哈尔滨、南至广州，西至成都、昆明，东至上海、宁波的全国横向连锁网络架构。
经营范围由传统家电扩展到以手机、电脑、数码为代表的信息家电和通讯器材业务等②。
公司提出的战略是：以综合电器升级，以连锁经营拓展[3]。
公司采取特许加盟连锁经营，建店思路是：统一品牌；统一资源；统一管理；不统一利益主体。
1.2 苏宁电器连锁集团股份有限公司发展战略制定的必要性2000年，公司提出的战略指导公司进入了快速发展轨道。
时至今日，公司面临的外部环境和内部环境都已发生显著变化。
公司如果固守过去曾行之有效的战略，那么它必将败于竞争对手（威廉·科恩）[4]。
①公司概况，详见/.②苏宁电器2004年年度报告，详见/.1武汉科技学院2005届毕业设计论文1.2.1 外部环境的变化给公司战略带来新的挑战2001年，中国加入WTO，承诺在三年后，我国政府将全面取消对外资商业企业在华投资的限制，其中包括对外资的投资领域、开放数量、和所持股份等方面的限制[5]。
2004年12月11日，中国政府履行承诺。
这就意味着褪去了内资零售企业身上的救生圈，拿走了他们头上的保护伞。
而“中国市场13亿之巨的人口数量也意味着庞大的市场容量”[6]；同时，经过20多年改革开放的实践，中国的人均GDP翻越了1000美元，预示着中国具有了消费升级的充分条件；富有阶层的形成，使其已经具备了足够的消费可能。
据测算，按照目前的增长速度，到2020年中国零售市场的总体规模将达到25万亿美元左右[7]。
而2004年全球零售业发展报告指出：从国家风险、市场吸引力、市场成熟度和进入市场的紧迫度以及发展潜力和前景来看，中国零售业发展指数在30个新兴市场中位居第三，仅次于俄罗斯和印度[8]。
以上种种都表露出这样一个强烈的信号：中国市场注定硝烟四起，群雄逐鹿。
同年，国际三大巨头家乐福、沃尔玛和麦得龙先后宣布了在中国的拓展计划，更是验证了这一说法。
它们必定将占据家电销售的一定份额，如果说这还只是对家电市场的部分瓜分，那么2005年，国际家电连锁巨头百思买（Best Buy）在上海开店进行直接采购，却不亚于给整个家电连锁业的一记重拳。
外商在销售规模、经营水平、信息技术、经营理念、人才储备、企业文化等方面具备的优势是中国企业望尘莫及的。
这种不在同一个重量级的竞争，我国企业应该如何应对？苏宁电器显然也意识到了这点，把规模扩大作为抵御外商的一道防护墙。
但试问，目前有几年的时间可以留给苏宁电器发展。
即使再给苏宁电器3、5年的时间，以目前苏宁电器221亿的销售额，即使以每年200%的速度发展，2008年销售额也不过1768亿。
同百思买245亿美元（04年营业额收入）相比[9]，尚有不及。
更何况以百思买目前发展速度（每年新增70-80家店）而论，差距只会是越拉越大。
而曾是沃尔玛崛起之初竭力模仿的凯玛特（Kmart），2002年位居世界零售业第三，拥有2100多家门店，规模不可谓不大；但是，忽视自身优势，盲目以“低价”同沃尔玛相搏，最终宣告破产[10]。
这一现象足以昭示中国的苏宁电器们，规模并不是制胜的原因。
相反，连锁巨头们的核心竞争力是在人才积累、管理创新上。
规模大，只是这种竞争力带来的一个结果。
因此，苏宁电器想要在即将展开的竞争中占得一席之地，目前的战略是不足以应对的。
因此，苏宁电器有必要停下来，仔细审视公司外部环境的变化，确定新的战略以应对这种变化带来的挑战。
2武汉科技学院2005届毕业设计论文1.2.2 内部环境的变化阻碍公司战略的有效实施从制定战略始，公司就进入了飞速发展阶段。
2001年，苏宁电器平均40天开一个店，净利润2525万元；2002年平均20天开一个店，净利润5856万元；03年平均一周开一个店，净利润9890万元；2004年苏宁电器平均5天开一家店，净利润18120万元[11]。
如此高速扩张的背后，人力资源问题也日益凸现出来。
仅2004年，苏宁电器员工总数一年增加3万；其中管理人员由3000多人增加到5500余人，增加70%；部长级以上中高层管理人员增加120%。
而整个商业连锁的超常规发展（2000-2004年，中国前七名的家电零售连锁企业，年平均销售额增长率高达172%[12]），使苏宁电器从社会引进成熟型人才已不大现实，短期内引进一二十人很容易，但所需的却是几千人，这则成了难点①。
而人才的不到位，势必会给公司战略的执行打个很大的问号。
最近发生的苏宁电器连锁莲花店未开业遭投诉一例足以证明[13]。
事情经过如下：苏宁电器连锁莲花店对外宣称“五一”期间将试营业，5月1日，前来“捧场”的顾客却被该店工作人员告知，该店当日只有现场调试及演示，不对外营业。
数十位对苏宁电器不讲信用不满的消费者，联合向厦门市工商局12315消费者投诉中心申诉，要求该店给予合理解释。
对此，该店的一位负责人表示，该店的确曾对外宣称“五一”期间将试营业，后因部分准备工作未能及时做好，因此推迟了试营业时间，并作了相关通知，但仍有不少消费者没能及时了解，才导致该误解的发生。
针对该事件，可以从中窥知：苏宁电器计划与执行脱节，即计划营业时间与实际营业时间不符合；轻忽消费者与苏宁电器提倡的“服务”精神相悖，即会让消费者怀疑下一次获得的信息的正确性；管理者缺乏危机处理能力，面对消费者的投诉，争论是非对错已毫无意义，挽回消费者对该店的信任才是商家首先应该做的；企业文化中提倡满足顾客需要，至真至诚，从该案例中，可以得出基层管理者做出的是与企业文化不符的事情。
以上所提出的只是公司内部环境发生变化的一个层面，但已足以影响到公司战略的执行了。
这也给苏宁电器发出了一个强烈的信号：公司应该从内部审视本公司。
1.3 本文的分析方法战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战略实施和战略评价与控制[14]。
论文中只涉及战略制定和战略实施，并不涉及战略评价和控制。
①苏宁人才观，详见/.3武汉科技学院2005届毕业设计论文4信息输入阶段匹配阶段决策阶段实施阶段图1-1 全文结构图具体分析过程如下：第一阶段为关键外部、内部因素分析，被称为“信息输入”阶段，方法包括外部因素评价矩阵（EFE ）、内部因素评价矩阵（IFE ）和竞争态势矩阵（CPM ）。
第二阶段被称为“匹配”阶段，此阶段通过将关键内部及外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定，方法包括SWOT 矩阵、战略地位与行动评价矩阵、波士顿咨询集团（BCG ）矩阵、内部-外部（IE ）矩阵以及大战略矩阵，文章中只采用了第一种方法，即SWOT 法。
第三阶段为决策阶段，方法为定量战略计划矩阵（QSPM ），即用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价，揭示各种备选战略的相对吸引力，进而为选择特定战略提供客观基础。