第四节 营销组织结构的变革 - 副本
公司营销部组织构架及营销方案
公司营销部组织构架及营销方案营销部是一个公司中非常重要的部门，它负责制定和执行公司的营销战略，以及推动销售和市场份额的增长。
一个高效的营销部组织构架和营销方案可以帮助公司达到销售和市场目标，并提高与客户的关系。
下面是一个关于公司营销部组织构架及营销方案的模板：一、营销部组织构架营销部通常由多个职能部门组成，每个部门负责不同方面的营销工作。
以下是一个典型的营销部组织构架：1.市场调研部门：负责调查和分析市场需求、竞争对手和行业趋势，为制定有效的营销战略提供数据支持。
2.品牌部门：负责公司品牌的管理和推广，包括品牌策略、标志设计、广告宣传等。
3.销售部门：负责销售团队的管理和销售目标的实现，包括招聘、培训、激励销售人员，建立渠道和销售网络。
4.市场推广部门：负责制定和执行广告宣传、促销活动和市场推广计划，以增加产品的曝光度和销售量。
5.客户关系部门：负责与客户建立和维护良好的关系，处理客户投诉和问题，提高客户满意度和忠诚度。
6.数据分析部门：负责收集和分析市场和客户数据，为营销决策提供有价值的信息和洞察。
二、营销方案制定一个有效的营销方案是营销部的重要任务之一，它包括以下几个步骤：1.目标市场分析：通过市场调研和数据分析，确定目标市场的特点和需求，包括目标客户的特征、需求和购买习惯。
2.竞争环境分析：对竞争对手进行调研和分析，了解他们的产品、定价策略、市场份额等，找出自身的优势和劣势，为竞争中制定策略提供依据。
3.营销策略制定：根据目标市场和竞争环境的分析结果，制定营销策略，包括产品定位、市场定位、渠道选择等。
4.产品推广计划：制定产品推广的具体计划，包括广告宣传、促销活动、公关活动等，以提高产品的知名度和销售量。
5.销售目标设定：根据公司的销售目标和市场预测，设定可行的销售目标，并制定相应的销售计划、销售渠道和销售网络。
6.评估和调整：定期评估营销方案的执行效果，对市场和竞争的变化作出及时调整。
以上是一个基本的模板，可以根据实际情况进行调整和扩展。
营销部门的组织架构调整与团队协作机制改进
营销部门的组织架构调整与团队协作机制改进一、背景介绍营销部门是企业中至关重要的部门之一，负责产品推广、销售和市场开发等工作。
然而，随着市场环境的变化和竞争加剧，营销部门的组织架构和团队协作机制亟需调整和改进，以适应新的挑战和机遇。
二、组织架构调整的必要性1. 市场需求的变化：市场需求日新月异，当前的市场环境与以往大不相同。
因此，营销部门的组织架构需要更加灵活和敏捷，以便及时应对不断变化的市场需求。
2. 人才结构的优化：组织架构调整可以帮助企业更好地优化人才结构，使人员分工更加合理，发挥各自的优势，提高团队效能。
3. 业务拓展的需要：随着企业业务的拓展，原有的组织架构已不再适应新的业务形态。
因此，调整组织架构可以更好地适应业务发展的需要。
三、组织架构调整的原则1. 目标导向性：组织架构应以实现企业战略目标为导向，各个岗位的职责和权限要明确，协同工作，共同为企业的发展贡献力量。
2. 权责对等性：各级岗位的权责应当相互对等，上级有义务给予下属足够的支持和授权，下属则应积极履行职责，互相协作合作。
3. 灵活适应性：组织架构应灵活适应企业发展的需要，尽量避免过多的层级和冗余的职能，以提高工作效率和响应速度。
四、组织架构调整的具体措施1. 层级优化：合并职能类似的岗位，减少层级，简化决策流程，以提高工作效率和灵活性。
2. 职责甄选：重新评估每个岗位的职责和要求，合理分配工作内容，确保每个员工都能充分发挥自己的专长。
3. 跨部门协作：建立跨部门协作机制，促进信息共享和沟通，增强团队合作的能力。
4. 培训提升：定期组织培训和学习，提高团队成员的专业素养和业务技能，以适应市场变化的需要。
五、团队协作机制改进的必要性1. 提高工作效率：良好的团队协作机制可以避免重复的工作和信息断层，提高工作效率和生产力。
2. 加强企业文化：团队协作可以增强团队成员的归属感和凝聚力，形成积极向上的企业文化。
3. 增强创新能力：多元角度的协作可以促进创新思维和新想法的产生，从而推动企业的创新和发展。
营销组织变革的三板斧
营销组织变革的三板斧随着市场的不断变化和竞争的加剧，营销组织必须不断地进行变革和创新，以适应市场的需求和变化。
营销组织变革是一个系统工程，需要从多个方面进行调整和改进，才能取得成功。
本文将从以下三个方面介绍营销组织变革的三板斧，包括如何打造敏捷的组织结构、如何建立卓越的营销文化以及如何运用数字化技术优化营销业务。
一、打造敏捷的组织结构一个敏捷的组织结构是营销组织变革的基础，它能够帮助企业适应市场的快速变化和变化的需求。
以下是打造敏捷组织的三个步骤：1. 官僚化的组织结构改革传统的大公司组织结构通常是官僚式的，层级繁多，决策缓慢，导致企业无法迅速响应市场变化。
因此，企业需要重构其组织结构，以更敏捷的方式进行工作和决策。
改善官僚化的最大步骤是拆分固有的层次结构。
资深管理人员对组织的固有结构畏惧、无法适应变化，有时甚至宁愿停滞不前，而不愿在改善现有的操作系统中做出艰难的决策。
建议在这样的情况下，由团队领导人带头，通过采用“自我管理”和“一线制”等新的协作方式，来推进官僚组织结构改革。
2. 推行团队文化团队文化是一种文化，营销团队内部需要树立优秀企业文化，以便更好地使合作、创新和开发成为可能。
团队文化有助于培养员工间的信任和协作，践行“一事多办”原则，并以客户为核心，加强自我管理。
这将使每一个团队成员都具有积极的态度和高度的自我约束力。
同时，建立强大的团队文化还可以打破内部信息孤岛，使沟通更加畅通。
3. 建立智能化的决策机制在营销组织变革中，常常需要进行一系列决策，如业务的收缩或扩张、产品的创新或去市场化等。
这些决策需要具备智能化特点，以便更加精确地预测未来发展趋势，确定正确的商业策略。
为了建立智能化的决策机制，营销组织需要使用先进的技术和工具，包括数据分析和预测软件、市场前景研究工具和在线合作平台等。
这些工具可以帮助营销组织更好地掌握市场信息，更高效地进行商业决策。
二、建立卓越的营销文化一个卓越的营销文化是营销组织变革的重要指标，能够帮助企业在市场中占据优势地位。
营销组织结构及职能
营销组织结构及职能概述营销组织结构是一个公司或组织中负责推动销售和市场营销的组织架构。
一个良好的营销组织结构能够确保各个职能部门之间的协调和合作，以实现公司的销售目标。
以下是一个常见的营销组织结构及各部门的职能概述。
营销部门营销部门是整个营销组织结构的核心部门，负责制定和执行公司的市场营销策略，促进产品或服务的销售和品牌推广。
下面是营销部门主要的职能：- 市场研究：负责进行市场调研和数据分析，了解目标市场的需求和竞争状况，为制定市场营销策略提供支持和参考。
- 产品管理：负责产品生命周期管理，包括产品定价、产品规划和开发，确保产品能够满足市场需求并保持竞争力。
- 品牌推广：负责建立和推广公司品牌形象，通过广告、宣传等手段提升品牌知名度和市场占有率。
- 销售支持：与销售团队合作，为销售活动提供支持和资源，例如制定销售计划、提供销售培训和销售工具等。
销售部门销售部门是负责实际销售产品或服务的部门，其职能是和客户建立联系，促成销售交易。
以下是销售部门主要的职能：- 销售开发：负责寻找并开发新的销售机会和客户，与潜在客户进行洽谈，进行销售谈判和签订销售合同。
- 销售管理：负责管理销售团队和销售渠道，监督销售业绩，设定销售目标并制定销售计划。
- 客户关系管理：与现有客户建立和维护稳固的关系，提供售后服务，解决客户问题和需求，以促进客户满意度和忠诚度。
市场营销部门市场营销部门是负责推广和宣传产品或服务的部门，其职能是通过各种市场营销活动吸引潜在客户和提高品牌曝光度。
以下是市场营销部门主要的职能：- 市场推广：通过广告、宣传、促销等手段将产品或服务推向市场，吸引潜在客户的注意力并提高销售机会。
- 数字营销：利用在线渠道和数字工具进行市场营销活动，例如搜索引擎优化、社交媒体营销、电子邮件营销等。
- 市场活动：策划和组织各类市场营销活动，例如展览会、研讨会、促销活动等，以增加品牌曝光度和吸引客户。
结论一个有效的营销组织结构能够促进公司的销售和市场营销活动。
第八章组织结构变革第三、四节-本科-朱沛修改
三、组织层面的阻力
组织为了适应外界环境的变化，为了解决自身由于发展带 来的各种问题，组织必须不断地革新。像前文所说，革新意味 着破坏和舍弃，即必须抛弃旧的观念、体制、方法、手段，而 采用新的观念、体制、方法、手段，同时也意味着组织内资源 在内部的重新分配。人们在已经习惯了用旧的体制、方法工作 的情况下，一般不太愿意使用新的体制、方法，这就是组织惯 性。因此，在组织结构变革的时候将会首先收到来自组织惯性 的阻碍。
团队层面阻力的几种形式
（4）改变所有权
（1）强调自己团队的重要性
（3）要求更换领导
（2）内部团结抵抗变革
团队层面阻力的几种形式
❖ （1）强调自己团队的重要性。 ❖ （2）内部团结抵抗变革。 ❖ （3）要求更换领导。
领导者确实没有能力处理并领导变革，此时确实需要变更领导。
❖ （4）改变所有权。
领导者有能力带领团队变革，但是他的下属联合起来以提出 他们领导者没有能力带领他们变革的方式作为对变革的抵抗。
第3篇 组织变革与未来
第8章 组织结构变革
第3节 组织结构变革的阻力及克服
❖ 许多企业都会实施组织结构变革，然而往往 以失败而告终，这是因为实行组织结构变革不仅 有成本还会遇到来自各方面的阻力。一般可以把 组织结构变革的阻力按来源分为三个层面：个人 层面的阻力，团队层面的阻力和组织层面的阻力。 下面我们将分别论述这三个层面的阻力并讨论如 何克服组织结构变革的阻力问题。
很难改变。一旦组织结构变革会冲击一个员工的 价值观或文化，那么他极有可能反对改革，至少 心中的立场会改变。这种情况在跨文化的公司合 并中最为常见。
个人阻力产生的原因
❖ （5）个人对变革的目的、意义和过程 了解不足。
❖ 员工如果不清楚了解变革的目的、意义的话， 容易造成参与度不高，热情不高的不良后果。这 主要是由于一些中级管理者误认为变革 是高层的事，基层员工只要完成任务就好的错 误观点导致的。
营销组织架构重组策略
背景介绍：某公司是一家快速消 费品企业，为了应对市场竞争， 该公司决定对营销组织架构进行 重组，以加快市场反应速度。
缺乏充分调研：该公司在重组前 没有对市场和竞争对手进行充分 的调研，导致重组后的组织架构 不符合市场实际需求。
缺乏跨部门沟通：该公司在重组 后没有加强各部门之间的沟通合 作，导致资源无法得到有效整合 和利用。
强化部门协同：该公司加强了营销部门与其他部门的协 同合作，实现了资源共享和信息互通。
重视人才培养：该公司在重组过程中重视人才培养，通 过内部培训和外部引进，打造了一支高素质的营销团队 。
案例二：某公司营销组织架构重组的失败教训
失败教训
ห้องสมุดไป่ตู้过于激进的变化：该公司在重组 过程中进行了过于激进的组织变 革，导致员工对新组织架构适应 不良。
2023
营销组织架构重组策略
目 录
• 营销组织架构重组的背景与意义 • 营销组织架构重组的策略与方法 • 营销组织架构重组的实施与控制 • 营销组织架构重组的案例分析 • 营销组织架构重组的未来趋势与展望 • 结论与建议
01
营销组织架构重组的背景与意义
营销组织架构重组的背景
1 2
企业发展阶段的变化
02
营销组织架构重组的策略与方法
营销组织架构重组的策略
适应市场环境
随着市场的变化，企业需要灵活地 调整营销组织架构以适应市场的需 求。
提高组织效率
通过重组营销组织架构，企业可以 提高工作效率，减少中间环节，提 高市场反应速度。
优化资源配置
企业可以通过重组营销组织架构， 优化人力资源、财务和物资等资源 配置，提高资源利用效率。
04
营销组织架构重组的案例分析
营销组织架构重组策略
经过本次重组，营销组织架构更加合理，决策效率得到提 高，营销效果得到显著提升。
对未来发展的展望与规划
市场环境分析
随着经济全球化和市场竞争的加剧，营销组织需要密切关 注市场变化，及时调整策略和手段，以适应不断变化的市 场需求。
团队建设与培训
针对新的组织架构和业务需求，营销组织将加强团队建设 和培训，提高员工的专业素质和执行力，增强团队的凝聚 力和竞争力。
调整管理层级
减少中间管理层级，加 强一线业务人员的权力 和责任，提高决策效率 。
优化部门设置
合并、拆分、新设若干 部门，以适应新的战略 需求和市场环境。
本次重组策略的总结回顾
引入新技术
利用大数据、人工智能等新技术，改进营销策略和手段， 提升营销效果。
加强团队建设
通过培训、激励等方式，提升营销团队的专业素质和执行 力。
营销组织架构重组策略
汇报人：文小库 2023-12-20
目录
• 引言 • 营销组织架构现状分析 • 营销组织架构重组策略制定 • 营销组织架构重组实施步骤 • 营销组织架构重组效果评估与
反馈 • 总结与展望
01
引言
背景与目的
01
02
03
适应市场环境变化
随着市场竞争的加剧和消 费者需求的变化，传统的 营销组织架构可能无法满 足企业发展的需要。
反馈机制建立与持续改进
反馈机制建立
建立有效的反馈机制，及时收集员工、客户等各方面的意见 和建议，为营销组织架构重组的持续改进提供参考。
持续改进
根据反馈结果和数据分析结果，对营销组织架构重组进行持 续改进，以提高企业的竞争力和市场占有率。同时，也需要 不断关注市场变化和客户需求的变化，及时调整营销策略和 组织架构。
营销部门组织架构调整建议
营销部门组织架构调整建议一、背景介绍近年来，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，企业的营销工作变得愈发重要。
然而，许多企业的营销部门却面临着结构上的问题，导致工作效率低下、资源浪费等现象频发。
针对这一问题，本文将提出营销部门组织架构调整的建议。
二、分工明确首先，营销部门应该根据不同的工作任务划分为市场开拓、产品推广、渠道管理、市场调研等多个小组。
市场开拓小组负责策划和开发新的市场，产品推广小组负责产品宣传和推广，渠道管理小组负责与各级渠道商的合作，市场调研小组负责了解市场需求和竞争情况。
这样的分工明确有利于提高工作效率和专业性。
三、平衡内外部协作营销部门除了与公司内部的各个部门合作外，还需与外部合作伙伴进行协作。
因此，在组织架构中应设置内外部协作岗位，负责协调内外部资源，确保协作的顺畅进行。
此外，营销部门也应积极参与外部行业协会和展会，加强与同行业企业的交流合作，提高行业影响力。
四、引入专业人才为了提高营销部门的专业能力，应招聘具备市场营销相关经验和知识的专业人才。
这些专业人才可以担任营销主管、市场推广经理、渠道经理等职位，带领团队开展各项工作。
同时，营销部门应注重员工培训和学习，提供持续的专业发展渠道，保持团队的竞争力。
五、强化数据分析在如今数字化的时代，数据分析对于营销部门来说至关重要。
因此，组织架构调整应加强数据分析团队的建设，以帮助营销部门更好地了解市场和消费者需求，精准定位目标市场和产品。
此外，数据分析团队还能通过挖掘数据，提供市场趋势和预测，为营销策略的制定提供重要参考。
六、跨部门协同营销部门的工作往往需要与其他部门密切合作，例如研发部门、供应链部门等。
因此，在组织架构中应设置相应的跨部门协同小组，以促进信息共享和协同决策。
有效的跨部门协同可以提高工作效率，减少沟通成本，推动企业整体发展。
七、推行绩效考核为了激励和监督营销团队的工作表现，营销部门应建立科学合理的绩效考核制度。
绩效考核应包括客户满意度、销售业绩、市场份额等多个方面指标，并与薪酬和晋升挂钩。
营销部门流程优化与组织架构调整方案
营销部门流程优化与组织架构调整方案随着市场竞争的加剧，营销部门的重要性日益凸显。
为了提高市场竞争力和效率，营销部门需要进行流程优化和组织架构调整。
本文将从营销部门流程优化的必要性、流程优化的关键点、组织架构调整的效益和实施步骤等方面进行详细阐述，并提出相应的方案。
一、流程优化的必要性流程优化是为了提高效率、降低成本、优化资源配置，达到更好地满足市场需求和客户要求。
在营销部门中，流程优化可以帮助提高销售效率、促进客户满意度，提升市场竞争力。
二、流程优化的关键点1.分析与评估：营销部门应该深入了解和评估当前的流程，找出问题所在。
通过调查、访谈和分析数据等方式，了解各环节的效率和问题。
2.目标设定：在流程优化前，营销部门应明确优化的目标。
例如提高订单处理效率、加强市场调研能力等。
3.流程重新设计：在设置明确的目标后，营销部门可以重新设计营销流程，从而提升工作效率。
这包括对输入、加工和输出环节进行改进。
4.信息化支持：营销部门可以借助信息技术，引入相关软件和系统，自动化部分流程，提高工作效率和准确性。
5.审查与监测：流程优化不是一次性的事情，需要进行定期的论证和监测。
营销部门应该建立监测机制，及时发现问题并进行改进。
三、组织架构调整的效益营销部门的组织架构调整可以带来多方面的效益。
1.提高沟通效率：通过优化团队结构和流程设计，营销部门可以提高内部员工之间以及与其他部门之间的沟通效率，减少信息传递的时间和误差。
2.加强合作协同：合理的组织架构可以促进团队合作和协同工作，实现资源共享、信息共享，提高整个团队的工作效率和绩效。
3.激发员工积极性：组织架构调整可以提升员工的归属感和认同感，激发员工的积极性和创造力，从而推动部门的发展和创新。
4.适应市场变化：合理的组织架构可以提高机构灵活性和应变能力，使营销部门能够及时适应市场的变化和需求的变化。
四、组织架构调整的实施步骤1.制定计划：营销部门在进行组织架构调整前，应该制定详细的实施计划，明确调整的目标、范围和时间表，并明确相关人员的职责和参与方式。
营销总部组织架构调整方案
营销总部组织架构调整方案.txt 营销总部组织架构调整方案背景随着市场竞争的加剧和行业环境的变化，为了更好地适应市场需求，提升效率和竞争力，营销总部决定进行组织架构调整。
目标- 提高决策效率和执行效率- 加强市场营销能力- 优化资源配置调整方案根据以上目标，我们提出以下调整方案：1. 设立战略部门战略部门将负责市场调研、竞争分析和制定营销策略。
该部门将与市场部门紧密合作，为市场团队提供专业指导和支持。
2. 整合市场部门将原有的市场部门与销售部门进行整合，成立市场销售部门。
通过整合资源，加强市场营销和销售团队的协作，提升企业市场竞争力。
3. 建立数据分析团队建立专门的数据分析团队，负责收集、分析市场和销售数据，并提供数据支持给各个部门。
通过数据分析，帮助决策者更准确地制定市场营销方案。
4. 加强人才培养针对各个部门人员现有的技能和不足，进行有针对性的培训和发展计划。
通过培养员工的专业能力和领导能力，提升整个团队的绩效。
5. 设立绩效考核机制建立明确的绩效考核机制，以激励员工积极进取。
绩效考核指标应与调整后的组织架构和目标相匹配，形成正向激励机制。
实施计划为了确保调整方案的顺利实施，我们将按以下步骤进行：1. 制定详细的实施计划，明确任务和责任人。
2. 组织内部沟通会议，向各个部门解释调整方案的背景、目标和意义。
3. 开展培训和培训，帮助员工适应变化和提升技能。
4. 逐步实施调整方案，根据实际情况进行调整和优化。
5. 定期评估和反馈，及时发现问题并进行改进。
预期效果通过营销总部组织架构的调整，我们预期实现以下效果：- 提高决策效率和执行效率，加快市场反应速度。
- 加强市场营销能力，提升产品和品牌竞争力。
- 优化资源配置，实现资源的最大化利用。
我们相信，通过上述调整方案的实施，我们将能够适应市场的变化，提升公司的竞争力和业绩。
营销组织架构再造
第二章营销组织架构再造一、组织结构图二、岗位描述三、业务流程一、 组织结构图 1、原有组织结构图：现有组织结构的弊端：⏹ 缺少市场部公司缺少市场部，在公司形象上无专人负责，在信息收集上也严重不足，并且销售人员出去推销都是以单兵作战为主，缺少团队的配合与公司其它方面有力的支持，增加了销售的难度，而业绩好的销售人员很容易导致居功自傲。
⏹ 职责不明确公司目前存在职责不清的现象，特别是在两位副总之间，权限不明确，很容易导致越级指挥、越级汇报，在问卷调查中也反映了这种现象。
⏹ 执行与监督没有分离公司的技术与检验同属一个部门，实际上是执行与监督没有分开，自己监督自己，这也是在职责上影响产品质量的因素。
总经理 服务公司人事科财务科办公室副总经理 副总经理企管部技改科基建处生产技术科供应科安保科销售部2、改进后的组织结构图3、营销组织结构图二、岗位描述营销公司经理岗位名称：营销副总经理部门名称：营销公司岗位编码：分支机构：现任者：日期：2000年11月1.相互关系：A.直接上级：公司总经理B.直接下级：市场部经理，销售部经理C.内部关系：财务科、检验科、技术科、生产设备科等D.外部关系：经销商、信息机构、相关职能部门等2.工作职责：A.参与制订公司中长期营销发展战略，并组织贯彻、实施；B.根据公司整体营销战略，制定年度营销计划（包括销售计划、推广促销计划、新产品和新市场开发计划等），报批并督导实施；C.组织制订市场部、销售部的工作程序与管理制度，报批后实施；D.参与市场部组织的市场调研的策划、实施及分析、预测；E.组织拟订营销企划方案；F.参与新产品的开发及上市后的推广与组织工作；G.不定期走访各销售终端，了解他们的需求及反馈；H.负责组织公司广告宣传策略的制定及实施效果的评估；I.制订产品价格政策；J.营销渠道的政策制定；K.调查新的销售区域，开发新的销售市场；L.及时解决客户投诉问题，重大问题要查明原因并备案；M.营销队伍的建立、考核、评价；N.对下属工作的进行检查、指导和培训。
营销组织架构再造
营销组织架构再造营销是企业实现市场目标、提升市场竞争力的重要手段，营销组织架构的设计和再造对于企业的市场营销活动具有重要的影响。
随着市场环境的不断变化和企业发展的需求，传统的营销组织架构可能会变得不够灵活和高效，需要进行再造。
在营销组织架构再造中，应考虑以下几个方面：1.顾客导向：将顾客放在企业运营的中心位置，以顾客为导向进行组织架构设计。
这要求企业从市场营销部门向整个组织扩展，形成全员参与的营销团队。
2.跨部门协作：将市场营销与研发、生产、供应链等部门进行紧密结合，实现跨部门的协作。
通过建立横向的工作流程和信息共享机制，提高营销响应的速度和灵活性。
3.数据驱动：建立有效的数据分析系统和决策支持系统，实现数据驱动的营销决策。
通过对市场数据的收集和分析，及时发现市场变化和顾客需求的变化，进行精准的营销活动。
4.多渠道营销：随着互联网和移动互联网的发展，企业可以通过多种渠道进行市场营销，如线上渠道、线下渠道、社交媒体等。
在组织架构再造中，应考虑如何整合和管理这些渠道，形成多渠道营销的整体效应。
5.创新与实验：营销组织架构再造应注重创新和实验。
通过建立创新团队、设立实验室等方式，鼓励员工提出创新想法和进行创新实践，不断提升企业的市场营销能力。
1.分析与诊断：了解企业的市场战略、目标客户群体、竞争环境等，对现有的营销组织架构进行分析与诊断，找出问题和瓶颈。
2.设计目标和原则：根据分析结果，确定组织架构再造的目标和原则。
例如，以顾客为导向、跨部门协作、数据驱动、多渠道营销等。
3.设计新的组织架构：根据目标和原则，设计新的组织架构。
可以考虑建立新的营销部门或团队、设立专业的市场研发部门、建立创新实验室等。
4.制定落地计划：确定组织架构再造的具体步骤和时间表，制定相应的落地计划。
应与相关部门和人员进行沟通和协调，确保顺利实施。
5.实施与调整：按照计划进行组织架构的实施，逐步调整和优化。
需要根据实际情况进行调整，确保组织架构能够适应市场环境的变化。
营销总部组织架构调整方案
营销总部组织架构调整方案一、背景分析随着市场的不断变化和消费者需求的逐渐多样化，公司营销总部需要进行组织架构调整以适应新形势下的市场竞争和发展要求。
本次组织架构调整的目标是提高营销的效率和创新能力，优化资源配置，加强团队协作，提升市场竞争力。
二、目标设定1.提高营销效率：通过优化组织结构和流程，降低决策层级，缩减决策周期，提高工作效率。
2.增强创新能力：将创新团队设立为独立的部门，聚焦产品创新和营销创新，提升公司营销推广的新颖性和竞争力。
3.优化资源配置：对现有人力、物力和财力进行合理配置，提高资源的利用效率，实现成本最小化和效益最大化。
4.加强团队协作：建立跨部门合作机制，提高信息共享和协同工作能力，加强团队的凝聚力和协作效果。
5.提升市场竞争力：通过组织架构调整，将公司的市场竞争力提升到一个新的高度，推动公司实现可持续发展。
1.总体框架(1)设立市场部、销售部、品牌部、传媒部、创新部五个职能部门，分管公司的市场推广、销售、品牌建设、传媒合作和创新研发等工作。
(2)公司设立总经理办公室，由总经理负责对各职能部门进行协调和监管，促进各部门之间的协作和合作。
(3)各职能部门设立多个中心或小组，以实现不同业务领域的专业化管理和工作推进。
2.市场部(1)市场规划与研究中心：负责市场分析、市场调研、市场预测和市场规划等工作，为公司决策提供支持和参考。
(2)市场推广中心：负责产品推广、市场推广、促销活动等工作，制定和执行市场推广策略，提升市场占有率和品牌知名度。
(3)客户关系管理中心：负责客户关系管理、客户投诉处理和客户满意度调查等工作，建立并维护客户关系。
(4)电子商务中心：负责公司电子商务平台的运营和管理，开拓线上销售渠道，提升线上营销的效果。
3.销售部(1)渠道管理中心：负责渠道的选择、管理和维护，建立渠道合作关系，提高销售渠道的覆盖率和效益。
(2)销售业绩管理中心：负责销售目标和销售绩效的设定和管理，提供销售支持和培训，提高销售团队的销售能力和业绩水平。
案例2 营销组织结构的改革
案例2 营销组织结构的改革李伟是X制药企业的老总，这些天来他一直被公司的销售发展问题困绕。
刚才他主持召开了一个会议，营销部的经理们各抒己见，提了很多建议和想法。
看来他们都是经过深思熟虑的，李伟长长的吐了一口气。
他对自己的部下感到满意，李伟在医药行业滚爬打磨几十年，从普通的销售做起，到现在担任这家中型制药企业的老总，他的能力和魄力在业界是有目共睹的，因此也赢得了不少忠实的追随者。
自从他开始组建这家企业，不到6年时间，公司的销售总额就已突破4个亿，实现利润5000多万，发展的速度是超常规的。
可是，繁荣的背后潜伏着危机。
李伟点燃一支烟，今后的路该怎样走呢？这些年来，X公司的发展也并非一凡风顺。
1998年公司的产品刚投放市场时，采取快速渗透战略，强调以学术推广、终端促销、创建品牌效应来带动产品销售，这也是当时国外大药厂普遍采取的方式。
为此，公司组建了地区型的销售组织，全国分为8个区共34个办事处，颇有“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的味道，在业界引起一番轰动。
但是，公司股东们对X公司的业绩却极为不满。
他们认为公司市场开发速度太慢，销售费用太大，财务亏损严重。
迫于公司股东的压力，以及结合国内药品销售的特色，公司在经过多方论证后从 2000年开始转变营销体制，采用底价承包制。
取消了区域经理，各办事处经理直接与公司发生关系，以底价从公司拿货，全权负责当地的销售。
这种销售体制打破了以往吃大锅饭的局面，体现了能者多得，优胜劣汰，最终实现公司和销售人员的双赢。
公司各种产品的销量迅速增长，以往令人头痛的回款问题大大减轻。
从2000年到去年年底，公司的销售额连续翻番，截至去年年底，公司销售总额达4个亿，利润5000万。
但是公司目标绝不只是这4个亿。
今年年初的股东大会上提出的下一个5年计划是销售额突破10个亿，成为国内销售额排名前30位的制药企业。
难哪！李伟掐灭烟头，拿起桌上的销售分析报告。
刚才会议上销售总经理王强把上季度的销售报表做了详细分析，最近大部分地区的销量增长均呈下降趋势，有几个品种的销售与去年同期持平，公司寄与厚望的新产品A的销售也极为不理想，只有4个办事处有少量出货。
营销组织构架
营 销 组 织 构 架营销组织架构实质上就是确定各部门及人员的设置，明确各自的权限和隶属关系。
一 、组织构架二、营销总监岗位职责1、 营销总监，向公司总经理承诺中期和年度营销目标的完成和特殊任务的完成，对公司的营销工作负全面责任。
2、 组织营销部门及相关部门的人员参与制定公司近期、中期和长期营销战略计划，并作为销决策委员会成员对与对营销战略计划的说明审定。
3、 组织营销部门与相关部门制定年度营销计划与预算，并负责上报营销决策委员会，参与营销决策委员会对年度营销计划与预算的说明与审定。
4、 向营销部门发布年度营销计划与预算实施命令，管理其实施过程及结果。
5、 进行市场调查与分析，在公司所处的营销环境（内、外）发生重大变化时，及时组织营销部门及相关部门制定应变对策，参与营销决策委员会以应变对策和实施命令发布，并管理其过程和结果。
6、 营销组织建设和人力资源管理。
7、 品牌形象建设与管理。
8、 档案资料管理。
三、市场部岗位职责（一）、市场部职能1. 制定并执行市场调查计划，以及日常办公场所整理。
2. 品牌规划与管理。
3. 制定并执行年度整体市场营销计划与预算。
4. 制定并执行市场推广计划与预算。
5. 制定并执行广告、专柜推广计划与预算。
6. 制定并执行公关与促销活动计划与预算。
7. 负责市场推广物品的设计制作。
8. 制定与执行新产品上市计划。
9. 进行市场促销人员培训。
10. 档案资料管理。
（二）、市场部经理职责汇报对象：向营销总监报告并接受其领导。
职责阐述：1．领导和组织部门内各成员共同制定公司年度营销目标和整体市场营销工作计划。
2．制定年度市场推广计划和预算，监督投放过程并及时评估和调整。
3．管辖本部门内部及部门与其他部门之间的合作关系。
4．与销售部门磋商，结合市场情况作出合理的产销计划。
5．与销售部门磋商，结合市场情况作出合理和前瞻性的新产品开发计划。
6．与销售部配合进行通路及通路政策设计与完善。
营销系统组织架构
营销系统组织架构引言营销系统组织架构是指一个企业或组织中营销部门的组织结构以及这些部门之间的关系和职责分工。
一个良好的组织架构可以帮助企业更好地管理营销资源、优化流程，并提高营销绩效。
组织架构的重要性营销系统组织架构的设计和实施对企业的发展具有重要意义，它可以帮助企业实现以下目标：1.提高决策效率：良好的组织架构可以明确各个部门的职责和权限，加强各个层级之间的沟通和协作，提高决策的效率和准确度。
2.优化资源配置：通过合理划分和协调各个部门的工作，避免资源浪费和重复竞争，使得企业能够更合理地配置资源，提高资源利用率。
3.加强市场响应能力：组织架构的灵活性可以使企业快速应对市场的变化和竞争对手的挑战，提高市场响应能力和敏捷性。
4.增强团队凝聚力：明确的组织架构可以激励员工的工作积极性和责任心，使他们在一个有机的体系中紧密合作，产生更高的团队凝聚力。
组织架构设计原则在设计营销系统组织架构时，需要考虑以下几个原则：1.适应企业战略目标：组织架构应该与企业的战略目标相一致，能够支持和促进企业的战略实施。
2.灵活性和可调整性：组织架构应该具备一定的灵活性，能够适应环境的变化和企业发展的需要，实现组织的可调整性。
3.简洁明确：组织架构应该简洁明确，能够清晰地展示各个部门之间的关系和职责，避免冗余和模糊。
4.协调性和协作性：组织架构应该强调各个部门之间的协调和协作，促进信息流通和资源共享。
5.激励和发展员工：组织架构应该提供员工成长和发展的机会，激励他们积极工作，提高工作效率和质量。
营销系统组织架构的常见模式根据企业的规模和特点，营销系统组织架构可以采用以下几种常见模式：1.产品线组织架构：按产品线划分营销部门，每个产品线有独立的团队负责销售和营销工作。
这种组织架构适用于产品线较多，产品差异化较大的企业。
2.地区化组织架构：按地区划分营销部门，每个地区有独立的团队负责该地区的销售和营销工作。
这种组织架构适用于具有地域性特征的行业或企业。
营销组织架构重组策略
营销组织架构重组策略1.明确目标和使命：首先，营销组织重组需要明确目标和使命。
目标要明确具体，使每个部门和岗位知道自己的职责和任务。
使命要与企业的核心价值观和战略目标相契合，以确保整个组织的整体一致性和稳定性。
2.分析市场和竞争环境：在进行营销组织架构重组之前，需要充分了解市场和竞争环境。
通过市场调研和数据分析，了解消费者需求、竞争对手及其优势、市场潜在机会和威胁等因素，为重组设计提供依据。
3.优化岗位设置：将部门内的职责和岗位进行分工明确，避免重复和冗余。
同时，根据市场需求和业务变化，适时调整岗位设置，配备合适的岗位和职能，使得每个员工都能够发挥最大的作用。
4.强化团队协作：重组过程中需要注重团队协作能力。
将原本独立的岗位和职能进行横向和纵向的结合，打破部门之间的壁垒，鼓励员工之间的合作和交流，提高整个团队的协作效率。
5.设立专业领导团队：为了更好地管理营销组织，可以设立一个专业的领导团队。
该团队由具有丰富营销经验和管理能力的高级经理组成，负责制定整个部门的发展战略、目标和策略，并进行团队成员的管理和指导。
6.建立绩效考核体系：为了激励员工积极投入工作，并提高整体绩效和业绩，可以建立一个科学有效的绩效考核体系。
该体系应该包括员工的个人目标和团队目标，并通过考核结果对员工进行激励和奖惩。
7.持续学习和发展：营销组织架构的重组是一个持续的过程，需要不断学习和适应市场的变化。
因此，必须建立一个持续学习和发展的机制，鼓励员工参加培训和研讨会，提升自身的专业素质和能力。
总之，营销组织架构重组策略是一个复杂的过程，需要根据具体企业的情况和市场需求进行灵活调整和优化。
通过优化组织架构，激发员工的积极性和创造力，提高整个部门的绩效和业务成果，从而更好地适应市场发展。
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第四节营销组织结构的变革2001年5月20日，美国一位名叫乔治·赫伯特的推销员，成功地把一把斧子推销给了小布什总统。
布鲁金斯学会得知这一消息后，把刻有“最伟大的推销员”的一只金靴子颁发给了他。
这是自1975年该学会的一名学员成功地把一台微型录音机卖给尼克松总统以来，又一名学员获此殊荣。
布鲁金斯学会创建于1972年，以培养世界上最杰出的推销员著称于世。
它有一个传统，在每期学员毕业时，设计一道最能检验推销员能力的实习题，让学生去完成。
克林顿当政期间，他们出了这么一道题目：请把一条三角裤推销给现任总统。
8年间，有无数个学员为此绞尽脑汁，可是，最后都无功而返。
克林顿卸任后，布鲁金斯学会把题目换成：请把一把斧子推销给布什总统。
鉴于前8年的失败与教训,许多学员知难而退。
个别学员甚至认为，这道毕业实习题会和克林顿当政期间一样毫无结果，因为当今总统什么都不缺少，再说即使缺少，也用不着他亲自购买；再退一步说，即使他亲自购买，也不一定正赶上你去推销的时候。
然而，乔治·赫伯特却做到了，并且没有花多少工夫。
一位记者在采访他的时候，他是这样说的：我认为，把一把斧子推销给小布什总统是完全可能的。
因为，布什总统在得克萨斯州有一个农场，那里种着许多树。
于是我给他写了一封信，说：有一次，我有幸参观您的农场，发现那里种着许多矢菊树，有些已经死掉，木质已变得松软。
我想，您一定需要一把小斧头，但是从您现在的体质来看，小斧头显然太轻，因此您仍然需要一把不甚锋利的老斧头。
现在我这儿正好有一把这样的斧头，它是我祖父留给我的，很适合砍伐枯树。
假若您有兴趣的话，请按这封信所留的地址，给予回复……最后他就给我汇来了15美元。
乔治·赫伯特成功后，布鲁金斯学会在表彰他的时候说，金靴子奖已空置了26年。
26年间，布鲁金斯学会培养了数以万计的推销员，造就了数以百计的百万富翁，这只金靴子之所以没有授予他们，是因为我们一直想寻找这么一个人，这个人从不因有人说某一目标不能实现而放弃；从不因某件事情难以办到而失去自信。
乔治·赫伯特的故事在世界各大网站公布之后，一些人纷纷搜索布鲁金斯学会，他们发现在该学会的网页上有这么一句格言：不是因为有些事情难以做到，我们才失去自信；而是因为我们失去了自信，有些事情才显得难以做到。
第四节营销组织结构的变革案例1：组织变革案例：飞利浦集团强硬派的“冒险思想”“要么创新，要么灭亡”，这是飞利浦全球总裁兼首席执行官柯慈雷访华时最常跟人讲起的话。
柯慈雷是一个有一半德国血统的荷兰人，表面温文尔雅，但语气坚硬，行事果断，属于“强硬一派”。
今年11月底，柯慈雷率17名飞利浦全球管理委员会成员访华，短短7天行程，在中国展开了一系列公关、市场方面的“闪电行动”，足迹遍及8个主要城市，推出120个项目活动。
在访问的最后一天，柯慈雷宣布：飞利浦公司希望4年内把在华营业额翻一番，达到120亿美元；希望到2007年，中国能够超越美国成为飞利浦最大的市场。
从政策中寻找“路标”的高手。
同大多数跨国公司CEO一样，柯慈雷也是从政策中管窥商机的高手。
柯慈雷向记者表示，到中国来，主要是为了确保飞利浦的计划同中国政府的计划吻合，“我们的所有计划都是跟中国政府的计划完全吻合的。
”他说。
柯慈雷说，他与中国高层领导人的会面，启动了飞利浦对中国新一轮的学习过程，获得了指导飞利浦制定中国商业战略的一系列“路标”。
这次飞利浦电子集团管理委员会全体成员通过一周的访华，使“加强对中国的承诺”成为管理层的一致共识。
柯慈雷到底从中国的政策面上获得了哪些路标？一方面，以兼并收购扩大份额。
柯慈雷认为，中国政府将继续吸引外资，继续鼓励更多的兼并收购以及大的跨国公司同中国本地企业之间的兼并收购和联盟活动。
另一方面，针对中国政府开发中西部及振兴东北计划开展应对行动。
飞利浦最近在北京宣布成立一家新的合资公司――吉林飞利浦半导体有限公司，致力于开发、设计和生产双极功率产品。
柯慈雷一行还专门去了一趟沈阳，寻找投资机会。
还有一点，柯慈雷要飞利浦的产品线与中国政府的近期需求相结合。
比如，为响应中国政府缩小城乡差距的努力，飞利浦将在远程教育、电子学习和远程医疗等方面竭尽所能；在上海发起新的战略措施，加快研发步伐，增加技术开发中心数量；将更多的业务管理职位带到中国；进一步配合政府的工作议程，继续以并构、收购、联盟的方式对中国进行投入，尤其是在西部和东北；拓展人才基础，加强雇主品牌建设；扩大跨部门的市场活动，强化品牌印象，提高美誉度。
重振飞利浦的三大冒险决策。
同不少欧洲ceo保守的风格不同，你可以把柯慈雷视为一个创新者，更可以把他理解成一个冒险者。
事实上，柯慈雷自2001年5月上任飞利浦ceo后，冒险就已经开始。
2001年，公司净亏损9.76亿美元，销售额几乎下降20%。
他在2002年年初还预言，2002年将看到飞利浦公司渡过难关。
但2002年飞利浦公司的净亏损达到创纪录水平，他的断言成了空话。
但柯慈雷的冒险计划在2003年初见功效。
10月中旬，飞利浦公布了2003年第三季度财务报告，宣布继第二季度恢复盈利后，本季度继续盈利，利润为1.24亿欧元。
对飞利浦而言，柯慈雷至少有三大决策影响巨大。
一是实施“迈向一个飞利浦”计划，这也是柯慈雷诸多振兴计划中最具震撼性的一个。
据飞利浦电子中国集团总裁介绍，“迈向一个飞利浦”的主要目的在于开源节流。
而柯慈雷的具体描述是“使不同业务部门之间有更紧密的合作”，以取得更大的成效比。
通过这项计划，飞利浦全球节约的费用大概达到10亿美元。
二是对飞利浦的组织架构进行大刀阔斧的调整，把以前相对复杂的多元化精简为五个部门，五个部门又集中在三个领域：医疗保健、时尚生活、核心技术。
三是再造飞利浦文化，重新寻找飞利浦的兴奋点。
柯慈雷鄙视飞利浦以往过于老化、荷兰化、男性化、技术化，不辞劳苦地企图让飞利浦更具创业精神。
柯慈雷在清华大学为mba演讲时表示：“竞争的步伐改变了，由于'跟风者'的迅速跟进，真正投入巨资进行研发的创新者可以享受劳动成果的时间越来越少。
解决方案就是：高速、持续的创新。
”冒险更需团队支持。
56岁的柯慈雷曾是一名电气工程师，业余兴趣广泛，从研究孔夫子的生平到戏剧、足球和一级方程式赛车都喜欢。
为了建立一个高效团队，柯慈雷为公司高层引进了国外人才。
2001 年7月，他从sun公司挖来了负责公司战略的约翰-麦克卢尔；2002年，柯慈雷还雇用了法国电信公司阿尔卡特的高级主管戈特弗里德-杜迪内，后来又任命意大利电信公司的安德里亚-拉格内第为飞利浦第一位首席营销官。
柯慈雷会自己问自己：怎样才能使飞利浦更“牛”？他自己的答案是“言出必行”。
案例2：现在，慢跑作为一种都市健身方式越来越流行，老人、孩子、男士、女士都热衷于此。
每当我看到大汗淋漓、兴致勃勃的健身者时，都会想到世界著名的耐克公司。
当年耐克公司正是抓住美国人慢跑健身的热潮实现了大发展，似乎国内的企业还未能感觉到这个巨大的市场空间。
一、创新的耐克耐克（Nike）公司成立于1964年，由一位会计师菲尔·奈特和一位运动教练比尔·鲍尔曼共同创立，现已成为领导性的世界级品牌。
当年奈特先生仅仅化了35美元请一位学生设计了耐克的标志，如今那个著名的弯钩标志价值已超过100亿美元。
40年的发展，耐克已成为一个商业传奇，他的成功之道人所共知，就是虚拟生产的商业模式，耐克以优良的产品设计和卓越的营销手法控制市场，而将生产环节外包。
很多企业都在模仿耐克的虚拟生产，可是成功者寥寥无几。
为什么？应该说，并不是虚拟生产有什么难解的奥秘，而是因为谁都知道生产环节处在“微笑曲线”的最低端，利润最薄，都想朝曲线的高端发展，而设计和营销本身就是一个非常讲究创意的领域，想一直保持竞争优势，企业就必须保持持续的、出类拔萃的创新能力。
耐克的虚拟生产背后，正是两位创始人所推崇的创新精神。
家喻户晓的故事是：比尔.鲍尔曼先生从妻子的蛋奶烘饼烤模获得灵感，并最终设计出一种新的运动鞋鞋底。
今天，耐克公司的产品设计室仍被称作“创新厨房”（InnovationKitchen）。
创新厨房对绝大部分来访的客人、甚至是大多数耐克公司的员工来说都是禁区，公司用谐谑的口吻在大门的标示牌上写道：“厨房重地，闲人免进。
”在这个以运动鞋为工作中心的智囊团里，设计师们从各个领域寻找创作灵感，从爱尔兰风格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圆弧线，无所不包。
办公室的一面墙壁上展示着耐克公司曾经制作的每一双乔丹篮球鞋（AirJordan），而工作间里则堆满了新款运动鞋的设计草图。
更为深刻的创新来自被称为耐克之父的菲尔·奈特，一个公认的营销大师。
美国一位运动产业的咨询专家感慨说：奈特先生可以说以一已之力，开创了一个新的产业。
是他使体育运动员成为明星、富豪，是他使运动服装成为时尚商品，是他使一个小企业成为国际性的大公司。
耐克是第一个采取名人代言方式打响知名度的厂商，早在1973年，它便聘请长跑健将史蒂夫·普瑞方汀代言其运动鞋。
1985年聘请乔丹（Jordan）为代言人，更使耐克名声大噪、业绩长红。
而且耐克也是第一个把流行音乐和运动营销相结合的厂商，1987年它首先采取披头士（Beatles）的音乐在耐克运动鞋的广告中，造成轰动。
二、营销组织的变革在过去的几年里，耐克大力扩张产品线，并增加了新的品牌。
耐克的主力商品原来以篮球鞋为主，最近几年则推出高尔夫运动用品系列，并以老虎伍兹为代言人，同时加强足球鞋的推广，以迎合足球运动人口的增加。
目前足球运动用品系列的营业额已高达10亿美元，占有全球25%的市场，在欧洲市场更高达35%的市占率。
耐克先后并购了高级休闲鞋名牌COLEHAAN、曲棍球名牌BAUER、第一运动鞋名牌CONVERSE和滑溜板名牌HURLY，并放手让各名牌独自经营，取得了不俗的成绩。
耐克在体育营销方面的成绩是不容置疑的，但是对耐克营销方面的质疑也从未停止过。
有几点意见耐克也不得不认真考虑：一是随着品牌的扩张，耐克品牌已不再“酷”了；二是耐克在营销上动辄一掷千金的作风，暴露了营销管理上的漏洞；三是耐克在新兴市场上，营销本土化不够，营销效果不理想。
根据六月份最新公布的公司财务年报，耐克公司的年营业收入达到163亿美元，增长9%，净收入达15亿美元，增长7%，每股净收益达到2.93美元，增长11%，这又是一个创纪录的结果。
但是作为一个股票公开上市的公众公司，增长是永远的压力，华尔街只关注你今后的增长来自哪里。
耐克的董事长和首席执行官迈克.帕克（MarkParker）充满自信：耐克现在正面临着前所未有的发展机遇，我们具有将关于消费者的洞察力转化为优势产品的独特能力，这正是耐克成为全球行业领袖的重要原因。