第十二章 战略评估

分司实力 强 中 弱
高 市 场 引 力 中
竞争地位 强 中 弱
产 品 、 市 场 演 变 阶 段
开发 增长
产品---市场演变矩阵的运用 产品---市场演变矩阵的运用
产品寿命 周期阶段
竞争地位强 建立市场份额 发展(成长) 发展(成长) 增加市场份额
竞争地位弱 建立市场份额 市场集中 市场集中或抽资、清算 市场集中或抽资、
战略控制、战术控制、作业控制。
三、战略控制过程
1、确定评价指标 2、评价环境变化 （1）企业内的优势是否依然是优势？是否有新的 优势？ （2）企业内部的劣势是否依然是劣？是否有新的 劣势？ （3）企业外部机会是否还是机会？是否有新的机 会？ （4）企业承包外部的威胁是否还是威胁？是否有 新的威胁？
布鲁斯认为“ 布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须 拥有增长率和市场分额各不相同的产品组 合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” BCG的实质是为了通过业务的优化组合实 BCG的实质是为了通过业务的优化组合实 现企业的现金流量平衡。
BCG的四种业务组合 BCG的四种业务组合
模型的重要假设
经验曲线的基本结论是： “经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构 成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降 成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降 大约20%到30%。 大约20%到30%。” “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是 经验曲线本质上是一种现金流量模式。” 学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中 的学习和分工成份。 BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“ BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先 战略” BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解 战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解 释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现 了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利 润）、在广告和分销上更低的单位支出。
需要说明的是，高市场增长定义为销售额至 少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素 少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素 后）。
BCG矩阵的局限性 BCG矩阵的局限性
科尔尼咨询公司对 BCG矩阵的局限性评 BCG矩阵的局限性评 价是仅仅假设公司的 业务发展依靠的是内 业务发展依靠的是内 部融资，而没有考虑 部融资，而没有考虑 外部融资。举债等方 外部融资。举债等方 式筹措资金并不在 BCG矩阵的考虑之中。 BCG矩阵的考虑之中。 另一方面，BCG矩阵 另一方面，BCG矩阵 还假设这些业务是独 立的，但是许多公司 的业务在紧密联系在 一起的。比如，如果 金牛类业务和瘦狗类 业务是互补的业务组 合，如果放弃瘦狗类 业务，那么金牛类业 务也会受到影响。
制定目标战略 分配目标 设定具体目标 成员参与 商定行动计划 实施计划 定期检查反馈 奖励
（二）平衡记分卡
第五章 战略控制
一、战略控制及其必要性 战略控制：是指预定的战略目标与实际效果 进行比较，检测偏差程度，评价其是否符 合要求，发现问题并及时采取措施籍以实 现企业战略目标的动态调节过程。
二、战略控制层次与类型
PESTEL框架的作用 （三）PESTEL框架的作用
1、组织正在受哪些宏观环境影响？ 2、目前哪些宏观环境因素的影响最为重要？ 在末来几年呢？
行业竞争环境分析方法— 二、行业竞争环境分析方法—钻石模型
第三节 战略选择评估
一、战略投资评估模型 （一）BCG矩阵 （一）BCG矩阵 波士顿矩阵又称市 场增长率场增长率-相对市场份 额矩阵、波士顿咨询 集团法、四象限分析 法、产品系列结构管 理法等。 制定公司层战略最流 行的方法之一就是 BCG矩阵。该方法是 BCG矩阵。该方法是 由波士顿咨询集团 (Boston Consulting Group, BCG)在上世纪 BCG)在上世纪 70年代初其创立者布 70年代初其创立者布 鲁斯发明的。
二、战略评估及其时机
（一）定义 战略评估是指以战略的实施过程及其结果 为对象，通过对影响并反映战略管理质量 的各要素的总结和分析，判断战略是否实 现预期目标的管理活动 .
（二）战略评估的时机
事前评估、事中评估、事后评估
三、战略评估的流程
战略分析 战略制定
战略执行 战略 调整 战略绩效衡量 战略评估 战略驱动因素分析 解决方案
开发 成长 扩张 成熟 衰退
维持现状或抽资 抽资或清算、放弃 抽资或清算、 转向、 市场集中、抽资 转向、清算或放弃 市场集中、 或削减资产
三种矩阵的选择
（一）如果考虑测定其总体投资组合 企业如果考虑测定其总体投资组合， 企业如果考虑测定其总体投资组合，应该 首先选择波士顿矩阵。因为这个矩阵简单， 首先选择波士顿矩阵。因为这个矩阵简单， 所需的数据也较少。 所需的数据也较少。 （二）如果需要着重分析某项或某些经营业 务 企业如果要着重分析某项或某些经营业务， 企业如果要着重分析某项或某些经营业务， 应该根据企业的类型和经营业务的集中程 度来决定是选择GE矩阵还是产品 矩阵还是产品／ 度来决定是选择GE矩阵还是产品／市场演 变矩阵。选择的具体因素如下： 变矩阵。选择的具体因素如下：
第二节 战略分析评估
一、宏观环境分析法—PESTEL框架模型 一、宏观环境分析法—PESTEL框架模型 （一）宏观环境分析的重要性
PESTEL框架模型 （二）PESTEL框架模型
政治因素(Political) （1）政治因素(Political) PESTEL分析模 PESTEL分析模 （2）经济因素 型又称大环境分 (Economic) （3） 析，是分析宏观 社会因素(Social) 社会因素(Social) 环境的有效工具， 环境的有效工具， （4）技术因素 不仅能够分析外 (Technological) 部环境， 部环境，而且能 （5）环境因素 (Environmental) 够识别一切对组 法律因素(Legal) （6）法律因素(Legal) 织有冲击作用的 力量。 力量。
BCG
高 市 场 增 长 率
高
相对市场份额
低
低
BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧 BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧 矩阵的精髓在于把战略规划 密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个 密结合了起来， 重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对 重要的衡量指标来分为四种类型， 简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮 简单的分析来应对复杂的战略问题。 助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜 助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资， 于操纵哪些产品以获取利润， 于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合 中剔除哪些产品， 中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经 营成效。 营成效。
如何用模型来分析
（1）评价各项业务的前景。 （2）评价各项业务的竞争地 位。 （3）表明各项业务在BCG矩 ）表明各项业务在BCG矩 阵图上的位置。 （5）确定横坐标“相对 ）确定横坐标“ 市场份额” 市场份额”的一个标准线， 从而将“相对市场份额” 从而将“相对市场份额”划 分为高、低两个区域。 （4）确定纵坐标“市场增长率” ）确定纵坐标“市场增长率” 的一个标准线，从而将“ 的一个标准线，从而将“市场 增长率” 增长率”划分为高、低两个区 域。 比较科学的方法有两种： A. 把该行业市场的平均增 长率作为界分点 B. 把多种产品的市场增长 率(加权)平均值作为界分点 加权)
（1）问题型业务 （3）现金牛业务（Cash ）现金牛业务（Cash （Question Marks，指 Marks，指 cows，指低增长、高 cows，指低增长、高 高增长、低市场份额） 市场份额） （2）明星型业务（stars， （4）瘦狗型业务（Dogs， ）明星型业务（stars， stars ）瘦狗型业务（Dogs， Dogs 指高增长、高市场份 指低增长、低市场份 额） 额）
2.经营业务的集中程度 2.经营业务的集中程度
企业经营业务之间如果处于松散的状态， 企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应 该运用GE矩阵确定企业的经营状况 矩阵确定企业的经营状况。 该运用GE矩阵确定企业的经营状况。 如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切 相关的产品／细分市场上，则应该选用产品／ 相关的产品／细分市场上，则应该选用产品／ 市场演变矩阵。 市场演变矩阵。 当战略经营单位的产品处于寿命周期的初期发 展阶段时，更应该运用产品／市场演变矩阵。 展阶段时，更应该运用产品／市场演变矩阵。
指导性政策矩阵 阿瑟、D、利特尔（ADL）模型 阿瑟、D、利特尔（ADL）模型 二、战略可行性评估工具
第四节 战略绩效评估
一、战略绩效评估的必要性 二、战略绩ห้องสมุดไป่ตู้评估的工具 （一）目标管理
目标管理 Management by objectives,MBO
（一）目标管理法的基本思想 企业的任务必须转化为目标， 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过 这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的 实现。 实现。 目标管理是一种程序， 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理 人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任， 人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任， 并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 形成以企业总目标为中心的、上下左右衔接和协调一 形成以企业总目标为中心的、 致的目标体系。 致的目标体系。 管理人员和员工主要靠目标来管理 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分 目标。 目标。
第十二章 战略评估与控制
一、战略评估的意义
战略评估作为动词而言，其意义是评判战略价 值；作为名词而言，其意义是对战略价值进行评 判的结论。 战略评估一词外延十分丰富，不同的人从不同 的角度对其可能有不同的理解。但从战略评估总 是贯穿于战略管理的全过程的角度出发，大体上 可把战略评估概括为战略分析评估。