九个绩效管理工具word版本
十大绩效管理工具汇总
十大绩效管理工具汇总在绩效管理理论的发展进程中，先后涌现了多种思想与工具，每种思想在当时的背景下都具有广泛的影响力。
同时，每种思想也都有自己适用的范围和情境，也就是说，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业。
因此，根据每个企业当下的状态，对应每种绩效管理工具的优缺点进行选择就非常必要，一句话，没有最好，只有最合适。
1KPIKPI是英文（Key Performance Indicator）的简称，其理论基础是意大利经济学家帕累托提出的二八原理，关键少数百分之二十决定不重要的百分之八十，也就是抓关键价值驱动要素，抓主要矛盾。
KPI实际上是对企业战略成功关键要素的一种提炼和归纳，然后把这种战略成功的关键要素转化为可量化或者行为化的一套指标体系。
所以，KPI是事先确定和认可的、可量化的、能够反映目标实现度的一种重要的考核指标体系。
但KPI不重视过程把控，不重视内部协同，也不重视长期组织能力培育，会引发“短期主义”和“唯财务业绩论”。
所谓绩效主义毁了索尼，就是指索尼在上世纪九十年代中期引进KPI为中心的定量化考核体系，破坏了索尼长期价值主义与团队主动协同合作的文化。
因此，企业应用PKI时，需要配套其他手段来弥补KPI的偏执与不足。
2平衡计分卡综合平衡计分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院卡普兰（Robert S. Kaplan）与诺顿（David P. Norton）于1992年提出的。
平衡计分卡最初是提出了一套能够让高层管理者快速全面考察企业的经营业绩的评价系统。
它主张从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个维度来评价企业业绩。
平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。
平衡计分卡比较适合规模较大的、相对成熟的企业，尤其是企业度过了一次创业，进入二次创业时期，要追求可持续发展，要追求长期跟短期的平衡，财务绩效和非财务绩效的平衡，企业内外的平衡时，平衡计分卡为企业家及高层提供了一个系统的战略绩效思维框架。
绩效管理常用的工具
绩效管理常用的工具随着企业管理水平的不断提高，以前常用的仅仅考核员工“德能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。
虽然每个企业采用的绩效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理工具主要有以下几种：绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。
如何实施绩效管理，不同的专家有不同的看法。
具体到一个企业，因自身情况的不同，每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色。
根据笔者的调查研究，随着企业管理水平的不断提高，以前常用的仅仅考核员工“德能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。
虽然每个企业采用的绩效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理工具主要有以下几种：1、目标管理法（MBO）目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。
所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。
目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。
其基本程序为：（1）监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
（2）在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
（3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
（4）监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。
2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。
绩效管理工具整理
PART 01 绩效管理工具
BSC平衡计分卡
定义 优点 缺点
Balance Score Card，一种绩效管理和绩效考核的工具。解决“如何衡量组织”的问题，BSC， 是从战略实现路径的角度解读战略和评价企业综合绩效。在实践过程中，我们经常通过战略地 图和平衡计分卡，来绘制公司战略实现路径和关键衡量因素。
1. BSC四维度来自于企业战略和长期目标的分解，BSC工具将企业抽象战略和目标转化成了一套 可进行执行和考核的指标。 2. 其充分考虑了企业的长期效益，也通过其他四维度将短期效益结合起来，所以BSC充分的把 企业的短期和长期效益结合起来。 1. 实施难度大，需要较为专业的团队来操作。因为考虑的因素较多，角度较为全面，一般的企 业很难进行操作。 2. BSC是一项系统工程，规模比较大，实施周期场，很难在短期内看到效果。
PART 02 常用工具示例
年度核心目标 财务目标
成为客户首选的合作伙伴 提高经营单位利润
战略地图
客户价值提升（内外部）
为股东赢得优异的回报 达成年度利润目标
人均创收
为员工提供卓越的职业机会 增加现金流 投资回报率
客户目标
提高客户续费率
优化客户结构
提高新增客户数量
产品品牌塑造
提高客户满意度
运营流程
目标管理(MBO)是一种管理哲学，而KPI、BSC、OKR这三种方法都是在进 行目标管理过程中发展出来的工具。
PART 01 绩效管理工具
360度考核法
定义 优点 缺点
是对员工个人进行考核的方法，此种方法综合员工个人、员工上级、同事、下属和客户的全方 位维度，从不同层次的员工中收集考核信息，从多个视角对员工综合能力素质进行考核，因此 叫做360度考核法。
九个绩效管理工具
在绩效管理理论的发展进程中，先后涌现多了多种思想与工具，每种思想都在当时的背景下都具有广泛的影响力，同时，每种思想也都有自己适用的范围和情境，也就是说，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业，因此，根据每个企业当下的状态，对应每种绩效管理工具的优缺点进行选择就非常必要，一句话，没有最好，只有最合适。
接下来，就让我们看一下这九种绩效工具。
1980年开始，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）的方法。
平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平。
平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
平衡计分卡的优点在于克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证；并且强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升；与此同时，平衡计分卡强调“平衡”的重要性，如财务指标与非财务指标的平衡、长期指标与短期指标的平衡，外部群体与内部群体的平衡，客观指标与主观指标的平衡，前置指标与滞后指标的平衡。
其不足在于对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。
关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==常见绩效考核工具有哪些常见绩效考核工具你熟悉吗,和小编一起来看看吧!绩效考核是现代常用的人力资源管理手段之一，许多企业均在发展到一定的阶段后开始引进绩效管理，却总有很多人力资源圈子的朋友对绩效管理的有效性持有争议，其实，那是因为使用的方法和考核尺度出现了问题。
我个人认为，很多企业使用绩效考核出现问题主要原因是由于企业引进绩效考核的目的存在误区导致的。
例如：采取错误的考核方式，没有提前将工作进行细分，亦没有进行定岗定责;绩效考核方式采取负向激励，使员工对绩效怨声载道;缺乏战略高度的人力资源管理，以至于绩效考核无法与公司实际情况挂钩。
下文从人力资源角度分析了几种绩效考核的方式及产生的影响。
各有利弊，亦各有侧重，分享给大家，希望对大家有所借鉴。
人力资源管理正日益受到企业高度重视，绩效管理作为人力资源管理的核心，更加备受重视，一个企业绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。
因此，国内有学者提出，在某种意义上，企业管理就等于绩效管理。
在企业的绩效管理体系设计中，常用的绩效体系设计工具有MBO、KPI、BSC等。
许多人在运用绩效管理工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际。
那么这几种绩效设计工具到底有什么关系?我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢?◎传统的绩效考核我们先来看一则小故事：科学家曾做过一个有趣的实验：他们把跳蚤放在桌上，一拍桌子，跳蚤迅即跳起，跳起高度均在其身高的100倍以上，堪称世界上跳得最高的动物!然后在跳蚤头上罩一个玻璃罩，再让它跳;这一次跳蚤碰到了玻璃罩。
连续多次后，跳蚤改变了起跳高度以适应环境，每次跳跃总保持在罩顶以下高度。
接下来逐渐改变玻璃罩的高度，跳蚤都在碰壁后主动改变自己的高度。
最后，玻璃罩接近桌面，这时跳蚤已无法再跳了。
(完整word版)9大管理过程暴强记忆口诀
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类)类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图)还送一个小包图（包图)六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品(交互概观图、制品图)十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法(44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个)受到启发! 根据每个输入的核心字,总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标(询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1。
风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3。
沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱,办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程（一）启动过程组：(1）制定项目章程:诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关;（二）规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；(4)收集需求：收集要做什么；（5）定义范围:确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；(8）排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；(11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程;（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13)制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14)规划质量:确定合格的标准；(15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人;（16)规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；(17）规划风险管理:定义如何对待风险；（18)识别风险：风险，你在哪里；（19)实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对:定义如何应对风险；（22)规划采购:买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；(24）实施质量保证:通过过程保证质量；（25)组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能;（27)管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；(30）实施采购：购买要买的东西；(四）监控过程组:(31）监控项目工作：盯着,不停地盯着；（32）实施整体变更控制:让变更在可控之内；(33）核实范围：让用户接受项目成果；(34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40)管理采购：让本次购买可控;(五）收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段)画“句号”；（42）结束采购:给本次购买画“句号”。
九个绩效管理工具
在绩效管理理论的发展进程中，先后涌现多了多种思想与工具，每种思想都在当时的背景下都具有广泛的影响力，同时,每种思想也都有自己适用的范围和情境，也就是说，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业，因此，根据每个企业当下的状态，对应每种绩效管理工具的优缺点进行选择就非常必要，一句话，没有最好，只有最合适。
接下来，就让我们看一下这九种绩效工具。
1980年开始，罗伯特。
卡普兰和大卫.诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）的方法。
平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法,从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效水平.平衡计分卡是一种战略管理系统,也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标,并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
平衡计分卡的优点在于克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证；并且强调循环往复和持续改进,有利于企业管理的持续提升;与此同时，平衡计分卡强调“平衡"的重要性，如财务指标与非财务指标的平衡、长期指标与短期指标的平衡，外部群体与内部群体的平衡，客观指标与主观指标的平衡,前置指标与滞后指标的平衡.其不足在于对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。
关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI)的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80％的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键,就抓住了主体.KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
绩效管理制度工具
绩效管理制度工具绩效管理制度工具是企业用来管理和评估员工绩效的一套工具，通过这些工具，企业可以更好地了解员工的表现，并据此制定出相应的激励和调整措施，以提高员工的工作水平和整体绩效。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业的绩效管理制度工具也尤为重要，它不仅可以帮助企业更好地管理员工，还可以帮助企业提高竞争力和实现长期发展。
下面将详细介绍一些常见的绩效管理制度工具。
1.绩效评估表绩效评估表是企业用来评估员工绩效的一种工具，通过这种工具，企业可以定量地评估员工的工作表现，从而制定出相应的激励和调整措施。
绩效评估表通常包括员工的基本信息、工作目标、工作任务和绩效评价等内容，企业可以根据员工的具体情况来设计不同的绩效评估表，以更好地了解员工的绩效表现。
2.360度评估360度评估是一种全面的绩效评估工具，它不仅包括员工的直接上级、下属和同事的评价，还包括员工自评和客户评价等，从多个维度来评估员工的绩效表现。
通过360度评估，企业可以更全面地了解员工的表现情况，从而更准确地制定出相应的激励和调整措施，帮助员工提高工作水平。
3.绩效奖惩制度绩效奖惩制度是企业用来激励员工的一种工具，通过这种制度，企业可以根据员工的绩效表现来给予相应的奖励或惩罚。
奖励可以包括晋升、加薪、奖金等，而惩罚可以包括降职、停薪留职等，通过绩效奖惩制度，企业可以激励员工提高工作表现，同时也可以规范员工的行为，保持企业的正常运转。
4.目标管理目标管理是一种绩效管理工具，它可以帮助企业更好地制定和实施员工的工作目标，通过这种工具，员工可以清晰地了解自己的工作目标和任务，从而更好地完成工作。
目标管理还可以帮助企业更好地衡量员工的绩效表现，及时调整员工的工作目标，以提高员工的绩效水平。
5.绩效数据分析绩效数据分析是一种通过分析员工绩效数据来评估员工表现的工具，通过这种分析，企业可以更清晰地了解员工的表现情况，从而根据实际情况制定出适当的激励和调整措施。
绩效管理工具汇总
绩效管理工具汇总∙SWOT分析法：∙Strengths：优势；∙Weaknesses：劣势；∙Opportunities：机会；∙Threats：威胁∙意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
∙PDCA循环规则∙Plan：制定目标与计划；∙Do：任务展开，组织实施；∙Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；∙Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
∙意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生∙5W2H法∙What：工作的内容和达成的目标；∙Why：做这项工作的原因；∙Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；∙When：在什么时间、什么时间段进行工作；∙where：工作发生的地点∙how：用什么方法进行；∙how much：需要多少成本∙意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。
∙SMART原则∙S——Special：指标必须是具体的∙M——Measurable：指标必须是可以衡量的∙A——Attainable：指标必须是可以达到的∙R——Relevant：指标要与其他目标具有一定的相关性∙T——Time—bound：指标必须具有明确的截止期限∙意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是是SMART化的。
只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
∙时间管理——重要与紧急∙急迫—不急迫—重要—紧急状况—迫切的问题—限期完成的工作—你不做其他人也不能做—准备工作—预防措施—价值观的澄清—计划—人际关系的建立—真正的再创造—增进自己的能力—不重要—造成干扰的事、电话、信件、报告—会议—许多迫在眉捷的急事—符合别人期望的事—忙碌琐碎的事—广告函件—电话—逃避性活动—等待时间∙优先顺序=重要性*紧迫性∙在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会”弹钢琴”。
绩效管理工具大全
1、与计划管理相结合的目标管理法（MBO）目前，公司大量采用的绩效考核方式是目标管理法，这与公司之前处于快速成长阶段相适应。
目标管理法以目标为导向（也可以称之为结果导向），强调员工对工作目标的认同、参与和互动。
同时，为了克服目标管理法中过程控制监督的不足，我们还强调对目标进行层层分解，落实到人，并辅之以工作计划，加强员工行为与工作结果之间的监督考核，使得员工都能明确自己的绩效目标并付诸行动。
公司目前对制造部门实施的就是与计划管理相结合，以完成生产任务为主要目标的目标管理法，将与制造相关的资源、职责均划归给一个部门。
该方法充分授权，能有效调动制造部门的主动性和创造性，容易理解，便于推行，从实施效果上来看具有一定的合理性和有效性。
此外，MBO目前也适用于研发管理和销售管理。
目标管理法的优点在于：（1）重视人的因素，目标管理是一种参与的、互动的、自我控制的绩效管理方式，也是一种将个人需求与组织目标相结合的绩效考核方式。
上下级关系平等、依赖、协同。
通过目标和过程分解，权、责、利明确，相互对称，环环相扣，协调统一。
（2）重视成果与目标达成。
以制定目标为起点，以完成情况的考核为终结，控制目标实现的能力很强。
对于目标达成过程的不过多干预，可以减少管理者的精力投入与管理成本。
2、关键绩效指标考核法（KPI）首先，KPI比较适合业务与管理都相对比较成熟的企业，这是公司目前绩效考核方式转变的方向。
它对各项基础管理工作基础要求也会相对较高。
其次，公司目前是结合企业战略目标，从目标管理法与日常管理中提炼出一些关键指标，通过这些关键指标的达成来提升整体绩效水平，它是一种以行为为导向的绩效考核方法，是建立在目标管理法相对比较成熟的基础之上的。
最后，从实际操作上，目前已对职能管理部门实施KPI，如质量、安全、环保等。
它比目标管理法更加量化，导向性更加明确和强烈。
关键绩效指标考核法（KPI）的优点在于：（1）使管理者对企业战略目标达成和为公司创造价值的最关键指标有更加明晰的认识；（2）能有效反应关键绩效指标指标对企业业绩驱动因素的变成情况，使管理者能及时诊断经营过程中的问题并采取应对措施；（3）指标定性之外，还采取定量化，有利推动战略执行；（4）管理者可以集中精力管理对企业有最大驱动力的关键指标。
绩效考核有哪些工具
绩效考核有哪些工具一、绩效评估工具1. 360度评估•简介：360度评估是一种多渠道、多角度的绩效评估方法，包括来自员工上下级、同事和客户等各个方面的评估意见。
•优点：–提供全面的反馈意见，更客观全面地了解员工表现。
–增加了评估的公正性和准确性。
•缺点：–需要投入大量时间和资源。
–评估结果可能受评估者个人主观因素影响。
2. 领导评估•简介：领导评估是由上级对下属进行绩效评估的方法，主要依据领导对员工的了解和观察来评估绩效。
•优点：–领导对员工的了解更深入，更有针对性。
–评估过程相对简单，时间成本较低。
•缺点：–评估结果可能受到领导个人喜好和偏见的影响。
–评估结果可能受到领导对员工的关注度和时间投入程度的影响。
3. KPI（关键绩效指标）评估•简介：KPI评估是通过设定关键绩效指标，对员工的工作结果和完成情况进行评估的方法。
•优点：–可以量化员工的绩效表现，便于比较和管理。
–评估结果与组织的战略目标保持一致。
•缺点：–需要设定合理的绩效指标，否则可能影响评估的准确性。
–对某些非量化工作难以进行准确评估。
二、绩效反馈工具1. 线下面谈•简介：通过面对面的方式，直接回馈员工的绩效表现，包括优点和改进的方向等。
•优点：–反馈及时有效，可以直接回答员工的疑问和困惑。
–更加接地气，提高员工对反馈的接受度。
•缺点：–面谈的时间和资源成本较高。
–反馈结果可能因个人情绪和对话方式而导致不公平。
2. 绩效报告•简介：以书面形式给出绩效反馈，包括绩效评估结果、优缺点、改进措施等。
•优点：–可以详细记录和总结员工的绩效表现。
–反馈结果可供员工日后参考和整理。
•缺点：–反馈结果可能过于正式和冷冰冰，缺乏及时性。
–有可能由于表达不当导致员工对反馈的误解。
3. 反馈应用软件•简介：通过绩效管理类的应用软件，对员工绩效进行记录和反馈。
•优点：–方便快捷，节省时间和人力资源。
–可以进行数据统计和分析，更加科学和准确。
•缺点：–可能存在信息泄露和数据安全问题。
绩效管理实用工具与方法
绩效管理实用工具与方法绩效管理是企业中一项重要的管理活动，旨在评估和提升员工的工作表现和业绩，并与组织目标相匹配。
为了更好地进行绩效管理，企业需要使用一系列实用的工具与方法。
下面将介绍几个常用的绩效管理工具与方法。
1. 目标设定：目标设定是绩效管理的基础，通过设定明确、可衡量的目标，可以帮助员工明确工作职责和期望，提高工作动力和效率。
目标设定需要具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。
2.绩效评估表：绩效评估表是一种常见的工具，用于评估员工的工作表现和业绩。
绩效评估表可以根据不同的岗位和职责设计，包括关键工作职责、绩效指标和评分标准等。
通过绩效评估表，可以客观地评估员工的工作表现，为绩效奖励和晋升提供依据。
3.360度反馈：360度反馈是一种多方位的评估方法，包括员工自评、上级评价、同事评价和下级评价等。
通过360度反馈，可以获得全方位的评价和反馈，更全面地了解员工的工作能力和潜力，从而有针对性地提供培训和发展机会。
4.成就记录：成就记录是一种定期记录员工成就和进展的方法。
通过成就记录，可以记录员工的工作成果、突破和成长，为绩效评估和绩效奖励提供依据。
成就记录可以定期与员工进行回顾和讨论，共同分析问题、总结经验，并制定下一阶段的目标和计划。
5.个人发展计划：个人发展计划是一种帮助员工提升能力和实现个人职业发展目标的方法。
通过制定个人发展计划，可以明确员工的职业目标和发展需求，制定相应的学习和发展计划，提供培训和发展机会，从而提高员工的工作能力和工作满意度。
6.绩效奖励与激励：绩效奖励与激励是一种常用的激励手段，通过给予员工公平和合理的奖励，鼓励员工提高工作表现。
绩效奖励可以包括薪资增长、晋升、奖金、福利增加等，也可以通过其他形式的激励，如培训机会、工作调动等。
以上介绍的是一些常见的绩效管理工具与方法，企业可以根据自身情况选择适合的工具与方法。
绩效管理十大工具一览（超级实用）
绩效管理⼗⼤⼯具⼀览（超级实⽤）⼗⼤绩效管理⼯具01平衡计分卡Balanced score card（BSC）平衡计分卡是⼀种战略管理系统，也是⼀种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和⽬标，并将其转化为四个维度的⽬标、指标和⽬标值，从⽽使各个层次对远景和战略达成共识，通过分解公司整体⽬标，建⽴业务单元、部门、个⼈等各个层⾯的平衡计分卡。
平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核⼼地位，以⼀种简单、⼀致的⽅法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各个层次的绩效⽔平。
平衡计分卡⽅法有以下的优点：1、克服财务评估⽅法的短期⾏为；2、使整个组织⾏动⼀致，服务于战略⽬标；3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和⾏动；4、有助于各级员⼯对组织⽬标和战略的沟通和理解；5、利于组织和员⼯的学习成长和核⼼能⼒的培养；6、实现组织长远发展；7、通过实施平衡计分卡，提⾼组织整体管理⽔平。
02⽬标管理Management by objectives（MBO）⽬标管理的概念最早是由著名管理⼤师彼得德鲁克在1954年提出的。
所谓⽬标管理法，就是依据组织预定的管理⽬标，对组织领导⼈及其员⼯的绩效进⾏检查、考核、评估的⽅法。
⽬标管理法和KPI结合，是当前⽐较流⾏的⼀种员⼯绩效考评⽅法。
其基本程序为：(1)监督者和员⼯联合制定考评期间要实现的⼯作⽬标。
(2)在考评期间，监督者与员⼯根据业务或环境变化修改或调整⽬标。
(3)监督者和员⼯共同决定⽬标是否实现，并讨论失败的原因。
(4)监督者和员⼯共同制定下⼀考评期的⼯作⽬标和绩效⽬标。
⽬标管理法的特点在于绩效考核⼈的作⽤从法官转换为顾问和教练，员⼯的作⽤也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
这使员⼯增强了满⾜感和⼯作的主动性、积极性和创造性，能够以⼀种更加⾼涨的热情投⼊⼯作，促进⼯作⽬标和绩效⽬标的实现。
采⽤这种⽅法时，不能仅仅只关注⽬标实现的结果，更应关注绩效⽬标达成的过程，否则容易误导员⼯将精⼒更多地放在短期⽬标的达成上，⽽忽视企业长期战略⽬标的实现。
常用的几种绩效考核工具完整版
绩效辅导
绩效沟通方法
正式渠道
例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会 。 定期汇报制度:采用月报告、周报告的方式，有意识的
进行双向沟通。
非正式渠道 简短的碰头会
直接面谈和电话沟通 经常走动并同员工聊天 专门的沟通
绩效辅导
绩效沟通类别
正面沟通
在 员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为 所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工 作的机会。
晕轮效应：指考核者对被考核者的某项工作进 行评价时，受到被考核者以往工作业绩的影响 。
改进方法：加强过程监督与数据收集。
绩效考核
极端倾向：指考核者将业绩评价定在两个极端的倾 向，不是失之过宽，就是评定太严
改进办法：统一标准，唯一考核者，考核比例分布 与团队业绩挂钩，强制比例法。
不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考核 标准来替代。
从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客 观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。这些共同认可的衡量标准 ，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估， 而不是由外人来评估和控制。
天恒基投资集团公司目标细分
导航书 包括战略行动
公司未来观、价值观、使命、公司总体目标、 三年期目标、财年目标及天恒基投资公司总体行动方案。
学习与创新
目标
量度
3）怎样不断改善并增值？
内部管理
目标
量度
2）我们需做好什么？
平衡记分卡计分 (Balance Scorecard)
•主要动力 (Key Drivers)
内部管理 学习创新
•主要结果 (Key Outcomes)
常用的绩效管理工具
工具四：SMART原则（目标 管理）
意义所在
人们在制定工作目标或任务目标时，需要考虑目标与计划是不是SMART 化的，只有具备SMART化的计划才是具有良好实施性的，也才能指导保证计 划得以实现。
形象事例——工作面谈的改进实施计划
工具五：STAR事例法
情况 行动
任务 结果
情况/任务=为什么 行动=做了什么和怎样做的 结果=行动带来什么效果
回顾
vSWOT分析法（战略、决策） vPDCA循环（绩效提升） v5W2H法（方案设计） vSMART原则（目标管理） vSTAR事例法（事件回顾总结） v时间管理（紧急重要） v二八原理（重要次序）
形象事例——日、周、月工作规划
工具七：二八原理
巴列特定律：总结果的80%是由总消耗的
20%所形成的！
意义所在
按照事情的“重要”程度编排事务优先次序的准则是——建立在“重要 的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。
形象事例——
你80%的电话是打给通讯录中20%联系人； 社会80%的财富集中在20%的人员手中； 市场销量的80%来自20%的门店 80%的时间只穿你20%的衣服
形象事例——买房
工具二：PDCA循环
……
上升到新水平
上升到新水平
意义所在
每一项工作都是一个PDCA的循环，都要计划、实施、检查结果，并进 进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中， 才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生！
形象事例——小孩子学走路
工具三：5W2H法
意义所在
任何工作的开展都是围绕STAR的形式去发展的，运用STAR的形式描述 或汇报工作，条理清晰，阐述完整，节约自己和听众的时间，一般常用于 面试或工作述职、汇报等时候！
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在绩效管理理论的发展进程中，先后涌现多了多种思想与工具，每种思想都在当时的背景下都具有广泛的影响力，同时，每种思想也都有自己适用的范围和情境，也就是说，没有哪一种方法可以适合所有时期的企业，因此，根据每个企业当下的状态，对应每种绩效管理工具的优缺点进行选择就非常必要，一句话，没有最好，只有最合适。
接下来，就让我们看一下这九种绩效工具。
1980年开始，罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿，在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，开始向全球推广平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）的方法。
平衡计分卡把企业战略放在公司管理过程的核心地位，以一种简单、一致的方法，从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来平衡定位和考核公司各
个层次的绩效水平。
平衡计分卡是一种战略管理系统，也是一种绩效管理的理论框架，它描述了公司整体远景、战略和目标，并将其转化为四个维度的目标、指标和目标值，从而使各个层次对远景和战略达成共识，它通过分解公司整体目标，建立业务单元、部门、个人等各个层面的平衡计分卡。
平衡计分卡的优点在于克服了传统绩效评价体系的片面性、滞后性，强化了对目标制定、行为引导、绩效提升等方面的管理，使得组织绩效目标在制度上得到保证；并且强调循环往复和持续改进，有利于企业管理的持续提升；与此同时，平衡计分卡强调“平衡”的重要性，如财务指标与非财务指标的平衡、长期指标与短期指标的平衡，外部群体与内部群体的平衡，客观指标与主观指标的平衡，前置指标与滞后指标的平衡。
其不足在于对企业管理基础以及战略规范性有较高要求，所以在使用平衡计分卡这一工具时，要考虑自身管理基础和管理成本压力。
关键绩效指标（Key Performance Indicator，简称KPI）的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成，抓住20%的关键，就抓住了主体。
KPI是通过提炼和归纳组织运行过程中关键成功要素，采取一系列分解方法，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。
KPI的优点在于目标明确集中，有利于实现考核目标；倡导员工工作价值目的在于为企业内外部客户创造价值；策略性地目标分解，有利于组织利益与个人利益达成一致。
其不足在于KPI更多是倾向于定量化的指标，这些量化指标是否能够对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具，界定起来比较困难；同时过分地依赖考核指标，而很少顾及人为因素和弹性因素，在考核时容易引起争端和异议，还可能由于过分地关注KPI而带来其他管理风险。
BSC和KPI是两个最常用的绩效管理工具，除了这两个工具之外，还有其他很多绩效管理工具可供灵活应用。
20世纪初期，杜邦公司开发使用了投资报酬率（Return On Investment，简称ROI）对公司进行考核，并在实践过程中逐步建立了杜邦分析系统。
杜邦分析法最基本思想将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。
杜邦分析法的有点在于，有助于使企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的互联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是
否最大化股东投资回报的路线图。
其局限在于，只包括财务方面的信息，不能全面反映企业实力，且对短期财务结果过分重视，有可能忽略企业长期的价值创造。
20世纪50年代，埃里克.科勒教授，首次提出了作业、作业账户、作业会计等概念。
20世纪70年代，乔治.斯托布斯教授对这些概念开展了全面系统的讨论，作业成本分析法（Activity-Based Costing，简称ABC）从此开始在理论界受到关注，20世纪80年代后期，青年学者库伯和卡普兰教授提出了以作业为基础的成本计算，这标志着作业成本分析法开始在实业界收到关注。
ABC主要关注生产运作过程，它将成产运作过程中的资源按资源动因分配到作业或作业中心，再把作业成本按作业动因分配到产品。
其优点在于一方面加强了运作管理，使员工关注具体活动及相应的成本，一方面强化了基于活动的成本管理，使得企业管理者能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系。
但不足之处在于，成本动因和企业的业务是变化的，只有通过定期修订各项数据，才能确保ABC数据和分析结果有效。
1991年，斯特恩.斯图尔特公司提出了经济增加值模型（Economic Value Added，简称EVA），这是一种新型的价值分析工具和业绩评价
指标，是基于剩余收益思想发展起来的价值模型。
其基本理念是：资本获得的收益至少要要能补偿投资者承担的风险，股东必须赚取至少等与资本市场上类似风险投资回报的收益率。
EVA优于传统财务业绩评价指标体系的地方在于它考虑了权益资本
成本，能够更好反映公司价值和经营治理水平。
能够激发公司决策者与治理者提高资本使用效率，从而使公司价值在现在与将来有显著地提高；其不足在于，衡量权益资本成本的准确性决定了EVA数据核算的准确性，而且股东个人偏好不同，以股东个人期望薪酬为基础的综合资本成本也不尽准确，除此之外，从我国现有的法人治理结构和会计准则要求等方面的缺失，更加加大了准确获取EVA的难度。
20世纪50年代前，非财务角度的绩效管理仅限于绩效评价范畴，由主管领导根据绩效周期内员工的工作表现对其做出评价或打分，这种模式成为表现性评价。
其中比较有代表性的评价方法是20世纪30年代的行为等级评价理论和40年代的关键事件技术。
1954年福莱.诺格和伯恩斯共同创立了关键事件技术（Critical Incidents Technique，简称CIT），即由上级主管者记录员工工作中出现做得特别好或者是特别不好的具体事件，在预定时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，有主管者与被测评者讨论相关事件，并以此为基础，为员工绩效测评分数提供依据。
关键事件技术是以事实为依据，对每一件事发生的原因和背景、员工特别有效或多余的行为，关键行为的后果进行详细描述，其优点在于考核焦点集中在可观察的和可测量的职务行为上，一方面，确保绩效结果是员工在整个年度的工作表现而非考核时点上的工作表现，一方面为解释员工绩效评价结果提供了一些确定的事实工具，而不足则在于管理者要花费大量的时间去记录和整理。
几乎在同年，彼得.德鲁克提出了目标管理理论（Management By Objective，简称MBO）。
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的一种管理方法。
目标管理作为一种管理哲学与技巧，允许组织和员工自行设定各自的目标与绩效标准，具有很大激励性，所以目标管理法在20世纪50年代到80年代之间，得到了广泛应用。
但是它的假设是建立在员工愿意接受有挑战性目标的基础上，对员工惰性几乎忽略不计，这种假设理论缺陷使目标管理的效果大打折扣。
20世纪60年代，美国学者史密斯和德尔提出了行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale，简称BARS），也称行为定位法，这是一种同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评的考评方法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，通过一张行为等级评价表将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平，它使工作承担者直接参与了绩效评估，是考核结果便于
为大家所接受，但不足之处在于，由于每个不同工作都有不同的表格，导致文字描述耗时多，管理成本较高。
360
20世纪80年代，爱德华和埃文等首次提出360度绩效评估法，后经1993年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关
注与应用。
它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。
这种方法的优点是比较全面的进行评估，易于作出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利于团队建设和沟通。
它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要员工有相关的评估知识，所以大多都是流于形式，很难做到公平、公正和有效评价。