绩效管理实用工具分析审批稿
绩效管理实用工具分析
绩效管理实用工具分析绩效考核中的三类障碍(一)（一）技术问题技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。
在绩效治理中，这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。
1.权重避难权重避难的内涵和阻碍权重避难是指在决定职员绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门平稳，给予职员普遍过高评判的现象。
这种现象关于业绩优秀的职员来说，是不公平的。
同时，它也不符合企业的全然利益，不利于企业进一步的进展。
（具体计策,参见最后一讲中的介绍。
）那么，设计权重时,应该注意的事项有哪些呢?设计权重的主体图1-1 设计权重的主体【图解】上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；职员——主管在作出决定前要与之沟通；主管——最终决定业绩所占的比例。
设计权重的本质本质上，设计权重的过程确实是这三个利益主体相互博弈的过程。
①关于职员来说：职员可不能给予专门难的工作以较大的权重。
因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得专门少。
②关于主管来说：主管考虑到年终职员要对自己进行民意评判，为了不得罪人，部门主管有可能无视职员的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。
因此，尽管职员和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质上却是一致的。
这也就显现了所谓的权重避难的现象。
③关于人力资源部门来说：他们期望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位剔除等方法，力求加强考核的区分度。
设计权重时应该遵守的原则在满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。
因为，假如权重小于5%，指标的变动专门有可能被意识不到。
最大的权重一样不超过35%。
否则，会使职员的精力过于集中。
因此，权重的变化区间应该为：5%~35%。
2.目标平移目标平移的内涵及表现目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。
比如，公司考核研发部门的“项目完成率”那个指标，假如发生目标平移现象则会表现为：主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“职员甲的项目完成率”、“乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。
七个非常经典实用的绩效考核管理工具教案资料
七个非常经典实用的绩效考核管理工具七个非常经典实用的绩效考核管理工具一、SWOT分析法Strengths：优势；Weaknesses：劣势；Opportunities：机会；Threats：威胁。
意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
二、PDCA循环规则Plan：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
三、5W2H法What：工作的内容和达成的目标；Why：做这项工作的原因；Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；When：在什么时间、什么时间段进行工作；where：工作发生的地点 how：用什么方法进行；how much：需要多少成本意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。
四、SMART原则Specific 具体的；Measurable 可测量的；Attainable 可达到的；Relevant 相关的；Time based 时间的；意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。
只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
特别注明：有的又如此解释此原则】——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
绩效管理实用工具与方法
绩效管理实用工具与方法绩效管理是企业中一项重要的管理活动，旨在评估和提升员工的工作表现和业绩，并与组织目标相匹配。
为了更好地进行绩效管理，企业需要使用一系列实用的工具与方法。
下面将介绍几个常用的绩效管理工具与方法。
1. 目标设定：目标设定是绩效管理的基础，通过设定明确、可衡量的目标，可以帮助员工明确工作职责和期望，提高工作动力和效率。
目标设定需要具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。
2.绩效评估表：绩效评估表是一种常见的工具，用于评估员工的工作表现和业绩。
绩效评估表可以根据不同的岗位和职责设计，包括关键工作职责、绩效指标和评分标准等。
通过绩效评估表，可以客观地评估员工的工作表现，为绩效奖励和晋升提供依据。
3.360度反馈：360度反馈是一种多方位的评估方法，包括员工自评、上级评价、同事评价和下级评价等。
通过360度反馈，可以获得全方位的评价和反馈，更全面地了解员工的工作能力和潜力，从而有针对性地提供培训和发展机会。
4.成就记录：成就记录是一种定期记录员工成就和进展的方法。
通过成就记录，可以记录员工的工作成果、突破和成长，为绩效评估和绩效奖励提供依据。
成就记录可以定期与员工进行回顾和讨论，共同分析问题、总结经验，并制定下一阶段的目标和计划。
5.个人发展计划：个人发展计划是一种帮助员工提升能力和实现个人职业发展目标的方法。
通过制定个人发展计划，可以明确员工的职业目标和发展需求，制定相应的学习和发展计划，提供培训和发展机会，从而提高员工的工作能力和工作满意度。
6.绩效奖励与激励：绩效奖励与激励是一种常用的激励手段，通过给予员工公平和合理的奖励，鼓励员工提高工作表现。
绩效奖励可以包括薪资增长、晋升、奖金、福利增加等，也可以通过其他形式的激励，如培训机会、工作调动等。
以上介绍的是一些常见的绩效管理工具与方法，企业可以根据自身情况选择适合的工具与方法。
绩效管理评审报告
绩效管理评审报告一、引言绩效管理评审报告旨在对公司的绩效管理体系进行全面的评估和分析，以便更好地指导公司未来的发展方向。
本报告将对公司绩效管理的现状进行分析，提出改进建议，帮助公司优化管理流程和提升绩效管理水平。
二、绩效管理现状分析1. 目标设定和沟通：公司在目标设定和沟通方面存在一定的不足。
部分员工对公司整体目标和个人目标不够清晰，导致绩效评定标准不够明确。
2. 绩效评估标准：部分部门的绩效评估标准存在主观性较强的现象，缺乏客观、量化的标准来评估员工表现。
3. 反馈和激励机制：公司对员工的绩效反馈和激励机制不够完善，部分优秀员工得不到应有的认可和回报，导致员工积极性不高。
4. 培训和发展：公司在员工培训和发展方面需要加强，部分员工缺乏专业技能和职业发展规划，影响了绩效的提升。
三、改进建议1. 完善目标设定和沟通机制，确保员工理解公司目标，并与个人目标相衔接。
2. 设立明确的绩效评估标准，建立客观、量化的评估体系，避免主观评价的偏差。
3. 完善员工反馈和激励机制，建立公平的绩效奖励体系，激发员工的工作积极性和创造力。
4. 加强员工培训和发展规划，为员工提供专业技能培训和职业发展指导，提升员工绩效水平。
四、改进实施和监控机制1. 制定改进计划和时间表，明确改进目标和责任人，确保改进措施的有效实施。
2. 建立绩效管理监控机制，定期对绩效改进措施的执行情况进行跟踪和评估，及时调整和优化。
3. 建立绩效管理报告体系，定期向管理层和员工公开绩效管理的改进情况和成效，形成绩效管理的透明化和持续改进。
五、总结绩效管理评审报告从目标设定、绩效评估、反馈激励和员工发展四个方面对公司绩效管理体系进行了全面的分析和评估，并提出了相应的改进建议和实施监控机制。
希望公司能够结合本报告的建议，优化绩效管理流程，提升员工工作积极性和绩效水平，实现公司的可持续发展。
绩效实用工具及方法
主管需要掌握的指标量化方法分解指标的方法1.绩效指标的四分法——格里波特四分法四分法的基本内容格里波特四分法是从1996年开始被广泛应用的。
它的理论前提是：将多数岗位都划分为四个关键的业绩领域：第一、数量纬度，包括总量、单位数量（包括比率）；第二、质量纬度，包括精确性、优越性和创新性；第三、成本纬度；第四、时效纬度，也就是任务完成得及时。
【案例】运用格里波特四分法对一线水车司机设计考核指标。
第一、数量纬度方面，包括对草总数和单位数量的考核。
首先是要对草的数目总量进行考核，可以根据草的亩数、洒水的吨数、浇地的面积，还可以通过开车的路程、耗费在路上的时间来计算。
其次，还要考虑单位数量，比如单位亩数的用水量。
第二、质量纬度方面，包括对草培护的精确性和创新性的考核。
首先要考核精确性，也就是无安全事故。
其次，草生长的状况。
如果以半天为准，这样选择评估：A草长得很好；B草长得次好；C草长得不太好；D草长得很差；E草死了。
这显然是不行的，应该对草的培护进行量化。
一般角度有两种，一种是草的生长率，一种是草的死亡率，这二者计算的复杂程度不同，考核的对象也不同。
正确的做法应该是考核草的死亡率，这样有利于简化考核的难度。
其次，还可以通过衡量工作是否有改进来考核草培护的创新性。
第三、成本纬度方面，包括车辆的费用、人力成本和管理成本。
汽车司机的用水量，不在考核的范围之内，因为洒水数量跟质量是矛盾的，只要设备完好，不漏水即可。
真正和汽车司机有关的是车辆的费用，包括汽油和汽车保养费的节省。
除此之外，还有人力、管理成本。
第四、时效纬度方面，包括考核汽车司机根据天气日照和湿度给草本洒水的频率，也就是完成工作所需要的时间。
四分法的作用一方面它能够帮助使用者寻找指标；另外，还在深层次解决了绩效的制衡问题。
绩效管理的指标本身是矛盾的：如果只追求数量指标，必然带来质量指标的隐患。
但这也不意味着单纯追求质量指标就是好的，这同样将导致成本和时效方面的隐患，它们也是一对天然矛盾。
绩效管理工作批示范文
绩效管理工作批示范文关于部门名称绩效管理工作的批示部门名称：近日，我对本部门的绩效管理工作进行了深入的了解和分析，发现了一些值得关注和改进的问题。
在此，我想就这些问题提出一些看法和要求，希望能够引起大家的重视，并共同努力推动绩效管理工作的优化和提升。
首先，我们必须明确绩效管理的重要性。
绩效管理不仅仅是对员工工作表现的评估和考核，更是激励员工积极性、提高工作效率和质量、促进部门发展的重要手段。
一个科学合理的绩效管理体系，能够为员工提供明确的工作目标和方向，让他们清楚地知道自己的工作重点和努力方向，同时也能够为部门的资源分配、人才选拔和培养提供有力的依据。
然而，在当前的绩效管理工作中，我们还存在一些不足之处。
一是绩效指标的设定不够科学合理。
部分绩效指标过于笼统，缺乏明确的量化标准和可操作性，导致在评估过程中难以准确衡量员工的工作成果。
例如，在具体工作任务的绩效指标中，只是简单地规定了“按时完成任务”，但对于“按时”的具体时间节点以及任务完成的质量标准没有明确的界定。
这样的指标无法有效地引导员工的工作行为，也难以保证评估结果的公正性和客观性。
二是绩效评估的过程不够严谨和规范。
在绩效评估时，存在评估标准不一致、评估主观性较强等问题。
有些评估人员仅仅凭借个人的印象和感觉来打分，而没有依据客观的事实和数据进行评估，导致评估结果缺乏公信力。
此外，绩效评估的反馈机制也不够完善，员工对于自己的评估结果往往只是知道一个分数，而不清楚具体的优点和不足在哪里，以及如何改进和提升。
三是绩效结果的应用不够充分。
目前，我们的绩效结果主要用于薪酬调整和奖金分配，对于员工的晋升、培训和职业发展等方面的应用还比较有限。
这样一来，绩效管理就没有充分发挥其应有的激励和引导作用，无法有效地激发员工的潜力和创造力。
针对以上问题，我提出以下几点改进要求：一是优化绩效指标的设定。
要结合部门的工作目标和实际情况，制定明确、具体、可量化的绩效指标，确保每个指标都能够准确反映员工的工作成果和贡献。
绩效管理使用情况汇报
绩效管理使用情况汇报尊敬的领导：根据公司绩效管理制度要求，我对部门绩效管理使用情况进行了汇报。
通过对绩效管理工具的使用情况、绩效考核结果的分析以及绩效管理过程中存在的问题和改进措施等方面进行了总结和分析，现将情况汇报如下：一、绩效管理工具使用情况。
1. 绩效管理工具的使用情况。
针对公司的绩效管理需求，部门全员使用了公司提供的绩效管理工具，并按照要求及时更新了个人绩效目标、自评和互评等信息。
同时，部门负责人对员工的绩效目标进行了审核和确认，确保了绩效管理工具的有效使用。
2. 绩效管理工具的反馈情况。
在使用过程中，部门员工对绩效管理工具提出了一些建议和意见，主要包括界面操作的友好性、信息填写的便捷性以及数据统计的准确性等方面。
针对这些反馈意见，我们将进一步优化绩效管理工具，提高工具的易用性和实用性。
二、绩效考核结果分析。
1. 绩效得分分布情况。
根据绩效考核结果统计分析，部门员工的绩效得分整体呈现正态分布，大部分员工的绩效得分集中在中等水平，少部分员工表现出色，也有少部分员工需要进一步改进和提高。
2. 绩效考核结果对比分析。
通过对比不同员工的绩效得分，发现不同岗位、不同工作内容的员工在绩效表现上存在一定差异，这与员工的工作职责和工作特点有关。
对于表现出色的员工，我们将及时给予表彰和奖励，激励其继续发挥优秀的工作表现；对于表现一般的员工，我们将提供必要的培训和指导，帮助其提高工作绩效。
三、绩效管理存在的问题和改进措施。
1. 存在的问题。
在绩效管理过程中，部分员工对绩效管理的重要性认识不足，导致对绩效管理工具的使用不够主动和认真，个人绩效目标的制定和执行不够明确和有力。
另外，部分员工对绩效考核结果存在一定的抵触情绪，影响了绩效管理的有效实施。
2. 改进措施。
针对存在的问题，我们将采取以下改进措施，加强对员工的绩效管理意识培训，提高员工对绩效管理的重视程度；优化绩效管理工具，提高其易用性和实用性，提升员工对绩效管理工具的使用积极性；加强对员工绩效考核结果的解读和沟通，消除员工的抵触情绪，增强员工对绩效考核的认可度。
分析员工绩效管理工具的发言稿
分析员工绩效管理工具的发言稿尊敬的各位领导、各位同事：大家好！今天，我非常荣幸能够在这个重要的场合向大家分享有关员工绩效管理工具的分析和观点。
绩效管理是现代企业发展中非常关键的一环，能够有效地激发员工的潜能、提升团队的整体业绩。
而选择合适的绩效管理工具则是实施绩效管理的重要前提。
首先，我想强调的是，绩效管理工具应该符合企业的特点和文化。
每个企业都有自己独特的特点，包括组织结构、价值观、目标等等。
因此，在选择绩效管理工具时，要充分考虑企业的特点，寻找适合企业需求的工具。
比如，对于规模较小的企业来说，可以选择一些灵活简单的绩效管理工具，如KPI（关键绩效指标）表，帮助员工和团队清晰地了解工作目标和评估标准。
而对于大型企业来说，可能需要更复杂和全面的工具，如绩效评估系统，帮助企业进行绩效数据的收集、分析和报告。
其次，绩效管理工具应该具备科学性和客观性。
绩效管理是一个涉及到员工评估和奖惩的过程，因此要确保评估的客观性和公正性。
一个好的绩效管理工具应该基于具体的绩效指标和标准，避免主观性的评判。
同时，该工具应该能够提供全面的数据分析，准确地反映出员工的工作表现。
通过科学的数据分析，可以确保绩效评估更加客观和公正，并为企业的决策提供有效的参考。
此外，绩效管理工具应该有良好的沟通和反馈机制。
绩效评估不仅有助于发现员工的优势和不足，更重要的是为员工提供改进和成长的机会。
因此，一个好的绩效管理工具应该能够及时提供反馈，并与员工进行开放的沟通。
这不仅可以为员工提供明确的目标和指导，还可以激发员工的积极性和责任感。
同时，透明的绩效管理过程也可以增强员工对企业的信任和归属感。
最后，绩效管理工具应该与企业的绩效目标相契合。
绩效管理的目的是为了帮助企业实现其战略目标，因此绩效管理工具应该与企业的绩效目标相一致。
当企业的战略调整或目标变化时，绩效管理工具也应该及时作出相应的调整，确保绩效管理与企业目标保持一致。
这样，绩效管理工具才能够真正发挥作用，提升企业的整体绩效。
员工绩效考核结果调整审批意见
员工绩效考核结果调整审批意见员工绩效考核结果调整审批意见尊敬的领导：经过对员工绩效考核结果的仔细分析和评估，我作为人力资源行政专家，特此向您提出调整审批意见。
以下是我对每位员工的绩效考核结果的个别评价和建议：1. 员工A：绩效考核结果：优秀评价：员工A在过去一年中表现出色，达到了公司设定的目标，并且在工作中展现了出色的领导能力和团队合作精神。
他/她的工作态度积极，责任心强，对工作任务的完成质量一丝不苟。
在团队中，员工A始终能够积极引导其他成员，并且主动承担额外的工作任务。
他/她的表现对团队的整体绩效有着积极的影响。
建议：鉴于员工A的出色表现，建议给予适当的奖励和认可，以激励他/她继续保持优秀的工作表现，并鼓励其他员工向他/她学习。
2. 员工B：绩效考核结果：良好评价：员工B在过去一年中表现良好，能够按时完成工作任务，并且在工作中展现出一定的创新能力和解决问题的能力。
他/她的工作态度积极，能够与团队成员合作，并且在团队中扮演了一定的协调角色。
员工B对工作的完成质量较高，但有时可能会缺乏主动性，需要在一些重要的决策上更加积极参与。
建议：建议给予员工B适当的肯定和鼓励，同时提醒他/她在工作中要更加主动积极，充分发挥自己的潜力，并提升自己的领导能力。
3. 员工C：绩效考核结果：一般评价：员工C在过去一年中表现一般，能够完成基本的工作任务，但在工作中缺乏创新和解决问题的能力。
他/她的工作态度较为一般，对工作任务的完成质量有待提高。
员工C在团队中表现一般，需要更加主动与团队成员合作，并且在工作中展现出更多的责任感和积极性。
建议：建议给予员工C明确的工作目标，并提供相应的培训和指导，以提升他/她的工作能力和团队合作能力。
同时，鼓励员工C积极主动地参与工作，并提高自己的工作质量。
综上所述，根据对员工绩效考核结果的评估，我建议对员工A给予适当的奖励和认可，对员工B给予肯定和鼓励，并提醒他/她在工作中要更加主动积极，对员工C明确工作目标并提供培训和指导，以提升他/她的工作能力和团队合作能力。
员工绩效考核工具申请
员工绩效考核工具申请标题：员工绩效考核工具申请尊敬的领导：我是人力资源行政专家，现就员工绩效考核工具申请向您提出建议。
在现代企业管理中，科学的绩效考核工具是提高员工工作效率和激励员工积极性的重要手段。
通过合理的绩效考核工具，我们可以客观地评估员工的工作表现，为员工提供发展方向和激励机制，同时也为企业的发展提供有效的人力资源管理支持。
综合考虑各种因素，我建议引入以下员工绩效考核工具：1. 目标管理：设定明确的工作目标和绩效指标，帮助员工明确工作重点和期望结果。
通过与员工共同制定目标，可以提高员工对工作的责任感和执行力。
2. 360度评估：采用多方面的评估方式，包括员工自评、上级评价、同事评价和下级评价等，全面了解员工在不同角色和层级下的表现。
这种评估方式可以减少评价偏见，提供更全面的绩效数据。
3. 关键绩效指标（KPI）：根据岗位职责和业务需求，设定关键绩效指标，用于评估员工的工作成果和贡献。
通过量化的指标，可以客观地评估员工的绩效，并与企业目标对齐。
4. 行为评估：除了工作成果，还应考虑员工的行为表现。
通过评估员工的沟通能力、团队合作、创新能力等方面的表现，可以更全面地了解员工的工作态度和能力。
5. 反馈和奖励机制：建立良好的反馈机制，及时向员工提供绩效评估结果，并与员工进行沟通和讨论，帮助员工了解自己的优势和改进空间。
同时，建立奖励机制，对绩效优秀的员工给予适当的奖励，激励员工积极进取。
综上所述，引入科学的员工绩效考核工具对于企业的发展和员工的个人成长都具有重要意义。
通过合理的考核工具，我们可以更好地激励员工，提高工作效率和质量，推动企业的发展。
希望领导能够支持并尽快落实员工绩效考核工具的引入，为企业的可持续发展和员工的个人发展创造更好的条件。
谢谢！此致敬礼人力资源行政专家。
审批财务绩效管理报告
审批财务绩效管理报告一、引言财务绩效管理是企业管理中的关键环节之一，通过对财务数据的监控和分析，能够帮助企业了解和评估其业务绩效。
本报告旨在汇总并分析我公司最近一个财政年度的财务绩效，以供审批和决策参考。
二、财务绩效概述1. 总体述评根据我们的分析，最近一个财政年度的财务绩效可总体评价为良好。
公司的总营业收入较上年同期增长了10%，归属于股东的净利润增长了8%。
这一成绩主要得益于销售额的增长和有效的成本控制。
2. 销售收入在过去的一年中，我公司的销售收入达到了X万元，同比增长了15%。
这主要是由于我们成功地开拓了新的市场份额，并在现有市场中获得了更多的客户。
同时，我们进行了市场调研和产品创新投入，进一步提高了销售量和客户满意度。
3. 成本控制为了提高财务绩效，我们采取了一系列的成本控制措施。
通过提高生产效率、优化供应链管理和降低不必要的费用支出，我们成功地降低了产品成本。
在上一财政年度，我们的产品成本较上年同期降低了7%。
4. 利润分析根据财务报告，我们公司的归属于股东的净利润为X万元，同比增长了8%。
从利润结构来看，销售收入增长、成本控制和资产配置优化是提高利润的主要因素。
三、风险分析1. 销售风险尽管我们在销售方面取得了一定的成绩，但市场竞争依然激烈。
我们面临着来自竞争对手的价格竞争和市场份额争夺。
此外，宏观经济环境的不确定性和消费者偏好的变化也可能对销售额造成影响。
2. 成本风险虽然我们在成本控制方面取得了进展，但仍然存在一些潜在的风险。
原材料价格的上涨、人力成本的增加以及政策变化等因素可能对公司的利润率造成压力。
因此，我们需要密切关注这些风险并及时采取措施应对。
四、财务绩效目标及建议1. 目标设定基于对财务绩效的分析和风险的评估，我们提出以下财务绩效目标：在下一个财政年度中，实现公司营业收入增长10%、净利润增长7%的目标。
2. 建议为实现上述目标，我们提出以下建议：- 进一步提高产品质量和服务水平，增强市场竞争力；- 继续进行成本控制，寻找降低成本的新方法；- 加强风险管理，应对市场波动和价格风险；- 加大研发投入，持续优化产品，满足市场需求。
绩效管理制度制定审批
绩效管理制度制定审批一、绩效管理制度的背景和意义绩效管理制度的制定审批是组织管理的基础工作之一，其背景和意义主要体现在以下几个方面：1. 确保员工行为和表现与组织目标一致。
通过绩效管理制度，可以明确员工的工作目标和要求，激励员工为组织的长远发展做出贡献。
2. 促进员工个人和组织的发展。
绩效管理制度可以帮助组织了解员工的工作表现和能力，及时发现和解决问题，促进员工和组织的持续发展。
3. 提高员工工作积极性和工作效率。
通过绩效管理制度，可以对员工的工作表现进行及时评估和激励，激发员工的工作热情和动力，提高工作效率。
4. 优化组织管理和运作。
通过绩效管理制度，可以建立科学的绩效评价体系，指导组织各部门和员工的工作，优化组织管理和运作。
二、绩效管理制度的制定审批流程绩效管理制度的制定审批是一个综合性的过程，需要涉及各个部门和各个层级的管理人员。
其制定审批流程主要包括以下几个步骤：1. 确定制度制定组织和组织原则。
首先，需要确定制度制定的组织和原则，明确制度制定的目的和范围，明确制度的适用对象和标准。
2. 制定绩效管理制度草案。
根据组织的实际情况和需求，制定绩效管理制度的草案，包括绩效评估标准、绩效考核方法等内容。
3. 部门审批。
绩效管理制度的草案需要经过相关部门的审批，包括人力资源部、财务部、业务部等，确保制度的合理性和可行性。
4. 高层领导审批。
绩效管理制度的草案还需要经过高层领导的审批，包括董事长、总经理等，确保制度的符合组织战略目标和发展需求。
5. 公示和征求意见。
最后，需要对绩效管理制度进行公示和征求意见，让员工了解和参与到制度的制定过程中，确保制度的公平和合理性。
三、绩效管理制度的制定审批要点和注意事项在绩效管理制度的制定审批过程中，有一些要点和注意事项需要特别注意，包括以下几个方面：1. 制度的科学性和实效性。
绩效管理制度的制定应该科学合理，具有可操作性和实效性，能够实现组织的战略目标和提高员工工作表现。
绩效考核工具案例分析
案例分析——绩效考核工具绩效考核工具的运用，是推动绩效考核实施的重点。
通过绩效工具的运用，可以针对不同的部门，不同的工作岗位，对员工的工作业绩，工作能力，工作态度等进行全方位的评估，保证绩效考核的客观性和有效性。
那么，请问：1、你们公司在绩效体系建设时，有没有采用考核工具？∙A、有∙B、没有2、如何选择绩效考核工具，保证绩效考核工作的客观性，有效性，请结合实际，谈谈你的看法和实操经验。
解答一：A（仅供参考）下面我结合企业现有二维点阵的相关资料和个人理解予以分享二维点阵的关注点。
术语解释：单——以岗位价值为基础的个人价值；合同酬——类似最低生活保障，各级别的不同；经营体——各产业所在部门，自负盈亏；经营体长——类似于总经理级别；产品创新总监——产业负责人（类似于副总裁级别）。
我们的薪酬结构是：月度+季度奖+年终奖；自2000年开始，月度也开始采用绩效考核。
Q4季度奖金采用年度决算方式，（举例：员工薪酬标准10000，综合挣酬系数1.2年度总挣酬12万，Q4挣酬=12万-前面已兑现薪酬。
已兑现薪酬不包含项目激励、通报表扬激励等其他任何不在10万元标准中的个人所得）二维点阵全面实施之前，对各关键岗位的员工挣酬进行试套，对员工挣酬的影响进行分析，严格杜绝吃大数情况，当时并购海外某家电公司时，该国的文化是无法接受的，但随着文化和机制的推进，该考核工具被很好的认可。
调动了员工的激情，海外市场业绩大幅增长。
①二维点阵出发点：员工按照单的价值挣酬，价值大挣酬高，价值低挣酬也低，这种基于价值挣酬的方式，倡导和驱动员工抢高单。
避免了员工“吃大数”情况，促进员工提升个人绩效。
②二维点阵驱动员工关注重点，尤其是中层级别以上员工。
关键任务或主项指标不入围，则整体不入围，即使辅项指标完成好不可以。
并且对于经营体负责人以上级别纵横向区位就低挣酬（比如横向8区位，纵向6区位，整体6区位，挣酬亦然）；③实际取数源问题：明确的取数源是公开透明的前提，可以让员工明白个人单项指标是如何挣酬的。
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绩效管理实用工具分析 YKK standardization office【 YKK5AB- YKK08- YKK2C- YKK18】第一讲绩效管理面临的问题（上）?绩效考核中的三类障碍(一)?（一）技术问题技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。
在绩效管理中，这类问题通常由人事经理改变工作模式和工作方法予以解决。
?1.权重避难权重避难的内涵和影响权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法,为寻求部门平衡，给予员工普遍过高评价的现象。
这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。
同时，它也不符合企业的根本利益，不利于企业进一步的发展。
（具体对策,参见最后一讲中的介绍。
）那么，设计权重时,应该注意的事项有哪些呢?设计权重的主体图1-1 设计权重的主体?【图解】上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；员工——主管在作出决定前要与之沟通；主管——最终决定业绩所占的比例。
设计权重的本质本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。
①对于员工来说：员工不会赋予很难的工作以较大的权重。
因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变得很少。
②对于主管来说：主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效，采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。
所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质上却是一致的。
这也就出现了所谓的权重避难的现象。
③对于人力资源部门来说：他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方法，力求加强考核的区分度。
设计权重时应该遵守的原则在满分是100的指标体系中，权重最小不能小于5%。
因为，如果权重小于5%，指标的变动很有可能被意识不到。
最大的权重一般不超过35%。
否则，会使员工的精力过于集中。
因此，权重的变化区间应该为：5%~35%。
?2.目标平移目标平移的内涵及表现目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单的分配。
比如，公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，如果发生目标平移现象则会表现为：主管不对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、“乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。
目标平移的对策首先是选择指标,然后是分解指标。
选择指标时,要考虑到指标资源是有限的，所以，考核并不是考核本职工作，而是考核本职工作中那些难度较大、对提高绩效有意义的指标。
也就是说，员工一贯完成得很好的指标是不用考核的。
?3.目标无因果目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标，以及上级的目标有一定的因果关系。
反之，目标无因果是指这三者的目标之间不成因果关系，它表现为员工指标的完成情况，对主管和主管上级的影响并不明显。
目标无因果现象也是指标从下往上制定过程中一个最大的问题。
第二讲绩效管理面临的问题（下）?绩效考核中的三类障碍(二)?（二）制度问题人事经理的主要工作之一就是设计制度，而设计制度有时会产生一些普遍性的错误，这些错误包括：?1.考核无监督这种错误表现为：设计完制度，但是缺乏对制度执行的监督。
制定的制度和对制度的监督是不同的，因为制度是事先制定好的，属于事先管理；而对制度监督是在对比制度，属于事后管理。
?2.只考核业绩，不考核方法这种错误表现为：人事经理不对主管进行绩效考核方法的辅导，只对主管要求考核的结果。
?3.缺乏双重监督这种错误表现为：只对被考核者进行考核，缺乏对考核者的考核。
正确的做法应该是双重监督：用考核来监督员工业绩，用考核来监督考核者对下属的管理。
?【自检1-1】你们是怎么监督员工的并且，这种监督是否全面?（三）观念问题不仅要辅导员工方法，更重要的是改变员工的观念，也就是要在他们的头脑中树立崇尚数据和对指标量化的观念。
在现实工作中，却存在着对考核误解的一些观念问题。
?1.没有测量习惯在绩效管理的实践中，大家往往更相信经验，而不是数据，更没有测量的习惯。
但实际上，一方面，经验也有靠不住的时候，毕竟它代表的是过去，而非现在和未来；另一方面，即便有时候经验是有用的，但是有经验的人也往往并不愿意将自己最拿手的经验传授给别人。
?2.感恩型领导居多中国式的管理者，十分在意感情和情面，这种管理模式被称作感恩式的管理，这和西方的人际交往逻辑是不同的。
因为，西方人际中的施受有一种平均的感觉，而中国人之间的交往则是别人的滴水之恩，自己必将以涌泉相报。
因此，曾国藩经过研究曾这样总结道：“多施少受”。
即别人对你好，你就接受。
这并非是明智之举。
?【案例】在很多单位经常会出现这样的情况，领导说：“来，正好搭我的便车，我把你们送回家。
”这时候，作为员工的你是否答应呢？事情是一分为二的，答应坐领导的车，是和领导接近的好机会；但是，另一方面，一旦接受领导的好意，也就意味着有朝一日一定要回报领导。
这种受恩于人的情况，产生的风险是很大的。
因为中国回报的逻辑，就是讲究滴水之恩必将涌泉相报，滴水跟涌泉之间有无数倍的关系。
也就是说，一旦搭领导的车回家，领导对你回报的期望值会变得很高，而且你受得越多，他的期望值会越大。
以后无论你是加班，还是过节给他送礼，领导都会觉得你这样做是应该的。
因此，明智的做法，应该是——多施少受。
?3.改进方法不到位克服这三类问题，有各种不同的方法，只要能够达到同一个目的，就是可行的方法。
比如，在制度问题方面，就不一定非要采取末位淘汰，强制把人分成五类这一种方法。
?解决绩效管理中三大问题的对策?绩效管理中的三大问题主要是制度问题、技术问题和观念问题，针对不同的问题有不同的解决方式：?1.解决制度问题的对策解决制度上的问题要从根源上入手。
首先，要选择一种绩效管理模式。
常见的绩效管理模式有：平衡记分卡、目标管理模式和关键业绩指标分解模式。
然后，构建绩效管理体系，并且，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。
图1-3 解决制度问题的对策?2.解决技术问题的对策解决技术问题，也就是要培训管理者掌握绩效工具，抓好绩效管理关键控制点。
常见的绩效工具有：分解图、指标库、目标卡、跟踪单。
?3.解决观念问题的对策解决观念问题就是要从感恩型领导转变到变革型领导。
?选择绩效考核模式?绩效考核当中的逻辑程序是首先选择一种考核模式。
因为，不同的模式，决定了不同的绩效考核方法。
?（一）三种考核模式从大的角度来讲，有三种考核模式可供选择：?1.综合平衡记分卡模式这种模式源于美国，实质是一种战略工具。
它有四个角度：财务表现、内部管理、员工学习和客户满意。
图2-1 综合平衡记分卡模式?2.目标管理模式这种模式源于日本，在目标管理中，指标分解的方向是自上而下的，它的难点不在于目标的制定，而在于目标的分解。
至于目标的执行情况，就不属于绩效考核体系本身能够解决的问题了。
?3.关键业绩指标分解模式在这种模式中，指标分解的方向是自下而上的，它的核心在于始终围绕关键职责进行考核。
?（二）各种模式的优势与使用条件?1.三种模式的比较综合平衡记分卡模式、目标管理模式和关键业绩指标分解模式，它们在工具技术、使用条件和主要优势方面均存在着差异：常用方法工具技术使用条件主要优势综合平衡计分卡四角度指标设计基础管理到位关注长期目标管理目标分解、杜邦分析任务性明显组织目标到个人目标KPI法格利波利四分法职责显着岗位核心职责?2.模式两两比较平衡记分卡和目标管理对于任何部门来说，并非都能涵盖平衡记分卡的四个方面。
运用平衡记分卡从企业层面往下分解通常是有效的，但是一般分解到部门以下的层面，它的作用就基本失效了，这时候，就需要转而运用目标管理模式。
目标管理和KPI法目标管理和关键业绩指标分解模式二者的考核难点不同：①目标管理更注重目标的分解，而关键业绩指标分解模式更注重抓住关键职责。
②目标管理的目标是上级赋予，部门再根据目标往下进行分解，而关键业绩指标模式的目标则是岗位本身所具有的。
所以，在现实的绩效管理实践中，一个岗位的考核指标常常是自身的目标和上级赋予目标的结合体。
表2-2 目标管理和KPI法的比较（三）模式选择中的注意事项?1.三种模式兼顾在做绩效考核的时候，这三种模式应该予以兼顾。
因为，所谓的某种模式只是一个名词而已，使用者不应该套用一种模式来管理企业，而是可以选取各种模式当中比较有效的部分来使用。
?2.相对比较和绝对比较之间没有可比性比如，回款率这个指标先预定为50%，考核这个指标是否完成，属于绝对比较；如果把大家的完成情况，再评出个优良中差，这时就属于相对比较了。
目标管理属于绝对比较；而关键业绩考核模式属于相对比较。
比如，一般考核指标被分成优、良、中、差、很差五个档，比例分别是5%，15%，60%，15%，5%。
有一个假设，通常企业80%的业绩是由20%的关键员工完成的。
因此，只奖励指标为优和良的职工（5%+15%=20%）。
总之，相对比较和绝对比较没有可比性。
因为他们的理论假设不同，数字基础不同，它们也就不能在一个平台相提并论了。
?【案例】一个主管销售的大区经理所在的企业搞五边形考核（包含五个指标），然后，再把所有大区的平均数算出来。
凡是结果在这个区域里面的，一律没奖金，凡是在这个区域外边的，也就是在平均数外边的，才可能有奖金。
这里运用的考核方法就是相对比较。
?3.模式选择要强调简单如果把人分成优、良、中、差和很差这五类，考核会变得很复杂，因为划分时并没有绝对指标可参考，是一种相对比较。
因此，为了降低难度系数，建议采用271法则：这种方法把员工分成优、中、差三类，它们分别占20%、70%和10%。
这样就减化了考核的分类，使得操作更加容易。
第三讲构建绩效管理体系的工具（上）?构建绩效管理体系?接下来，第二步就是构建绩效管理体系，借助“图、库、卡、单”工具进行有效管理。
?（一）指标分解图指标分解图中，每个指标都被赋予一个标记。
在每个数字标记中，数值的大小代表指标类型的个数，数值的位数代表指标之间的层次关系。
图2-2 指标分解图?1.指标分解的步骤从决策层开始，把经营班子中分管的副总设为1，一般三到五个指标即可。
如图，盈利率设为1；分解到主管中层，一般为两位数字。
如图，市场份额设为；分解到部门岗位，一般为三位数。
如图，人工成本设为2.1.1；还可以按照平衡记分卡包括的四个角度，赋予一个固定的数，代表指标的属性。
?2.分解图的好处有了指标编码，实际上就等于找到了管理指标的一张网。
比如，如果代码为1.2.1.的指标完不成，从其代码就能知道它会影响分管领导陈某和部门主管王某的绩效。
?（二）指标库?1.指标库的字段定义可以定义为如下的字段：分管领导、部门、岗位名称、指标类型、指标属性、关键业绩领域、指标名称、指标定义、计算公式、指标收集、指标来源、指标核对、统计周期、统计方式、相关说明。