2020最新自生第九章 工作分析与绩效管理

四、绩效评估人员的选择
• （一）直接上级：日常接触频繁，可能会掺杂个人感
情色彩（常用于对一线的员工）。
• （二）同事：同级或同岗位的职工之间相互考评和评
价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发 部门）和中层职员。
• （三）直接下级：弊病较多：下级怕被记恨、
穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕 失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名 评价表或问卷。
考评结果的反馈
1、考绩应与本人见面，具体方法有：
——通知和说服法
主管如实将考评结果的优缺点告诉被评人，并用实例 说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺、再 创佳绩。
——通知和倾听法
主管如实将考评结果（优缺点）告诉被评人，然后倾 听对方意见，相互讨论。
——解决问题法
主管一般不将考评结果告诉被评人，而是帮助其自我 评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性 的改正计划，激励、督促其执行。
二、源自文库效管理的意义
•（一）改进管理效率，提高工作质量 •（二）帮助员工改进工作，谋求发展 •（三）为制定激励措施提供客观依据 •（四）为员工培训提供明确方向 •（五）是融洽员工关系的桥梁
三、绩效管理体系
•（一）绩效计划 •（二）绩效辅导 •（三）绩效考核 •（四）绩效反馈 •（五）绩效结果应用
四、工作分析与绩效管理的关系
2、定期考评。企业视情况进行每周、月、季度、半 年、年度的定期考评，以此为基础积累考评资料。
3、书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。 4、考评表。设计单项考评主题或综合性的表单，为 方便应用可使用多项式选择 、评语、图表、标度或评分标 准。 5、重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记， 专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。 6、比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两
（三）解决途径
• 1、通过工作分析可以明确岗位的工作职责，从 而明确岗位需要评估的绩效类型和范围； • 2、通过工作分析可以了解岗位工作的特点，合 理确定绩效评价的方法和绩效评价的周期； • 3、通过工作分析可以在分析岗位职责的基础上 制定合理的绩效标准，并让员工了解组织的期望 和要求； • 4、通过工作分析可以明确岗位间的相互关系，
二、绩效信息的收集
•（一）绩效信息的来源 •1、工作职责和工作任务 •2、各种职责和任务所占的比重 •3、与组织内外其他部门和人员的联 系
（二）绩效信息搜集的方法
• 1、绩效评价表格 • 2、绩效评价表格的应用举例
三、关键业绩指标体系的确定
• （一）确定关键业绩指标体系的原则 • 1、关键性原则 • 2、可控性原则 • 3、注重行为原则 • （二）确定工作岗位关键业绩指标的范例P240
• （一）工作描述是影响绩效的最直接因素 • （二）岗位特点决定了绩效评估方式 • （三）工作描述是设定绩效指标的基础
第二节 工作分析与绩效管理的具体操 作
• 一、绩效管理中的常见问题及解决途径 • （一）绩效管理中的常见问题 • 1、缺乏明确的绩效标准 • 2、绩效标准不合理 • 3、绩效标准可衡量性差 • 4、评价者失误 • 5、消极沟通 • 6、使用多重标准 • 7、评价指标权重不合理 • 8、评价周期安排不当
（二）原因分析
• 1、没有明确的政策规定评估者的任务或在评估中的角色； • 2、没有明确的政策规定评估的频率； • 3、驾校管理系统不能反映工资的流动性和组织环境的变化； • 4、绩效管理系统过时，丧失可信度； • 5、绩效管理系统的主观性太强； • 6、业绩衡量标准模糊、不完善；
• 7、评估标准中存在一些不相关的业绩标准8、未将评估标准向被评估者准确传达； • 9、缺乏对被评估者工作的了解； • 10、信息错误或不完全； • 11、由于等级层次和角色不同，期望也不同； • 12、对人的判断存在偏见和错误； • 13、墨守成规，固守偏见； • 14、在实施过程中没有员工的参与。
• （一）卓越绩效管理模式的内容和核心价值观
• 1、领导
2、战略
• 3、顾客和市场
4、测量分析改进
• 5、人力资源
6、过程管理
• 7、经营结果
（二）卓越绩效管理模式的核心价值观
第九章 工作分析与绩效管理
•第一节 工作分析与绩效管理的关系 •第二节 工作分析与绩效管理的具体操作 •第三节 卓越绩效管理模式 •第四节 一岗一表能力绩效管理模式
第一节 工作分析与绩效管理的关系
一、绩效管理的含义 绩效管理是依据一定的标准，对单位或个人的工作业绩进行管理的过程。 目的：正确评价团队或个人的工作任务完成情况，促使组织成员产生与组织战略目标一致的行为，促进 员工的成长与能力开发，并为员工的奖惩、升降职提供依据。
2、为避免引起被评人反感、抑制，应注意： ——不要责怪和追究被评人的责任和过错； ——不要带有威胁性，教训下级； ——不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话； ——对事不对人； ——保持双向沟通，不能上级单方面说了算； ——创造轻松、融洽的谈话氛围。
3、典型考评后的面谈技巧：
——对考评优秀的下级 ●继续鼓励下级上进心，为其参谋规划 ●不必对下级许愿诱惑 ——对考评差的下级 ●帮助具体分析差距，诊断出原因 ●帮助制定改进措施 ●切忌不问青红皂白、兴师问罪 ——对连续绩差、未显进步的下级
——对老资格的下级 ●特别地尊重，不使其自尊心受伤害 ●充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路 或退体的焦虑 ●耐心并关心下级，并为他出些主意 ——对雄心勃勃的下级 ●不要泼凉水、打击其上级积极性 ●耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿 望与现实的差距
第三节 卓越绩效管理模式
• 一、 卓越绩效管理模式的内容和核心价值观
绩效管理时间
1、分定期考评（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考评； 2、基层人员考评可周期短、频繁些；中高层考评周期可长至3-4年；
考评指标体系 对不同考评对象：职务、岗位不同，选择考评指标有所区别和侧重。 对不同考评目的：奖金、晋升工资级别，选择考评指标权重不同。
考评办法
1、查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、 文件、出勤情况整理统计。