物料需求计划2012--(12.1-12.31)
七、物料需求计划
第七讲物料需求计划1、物料需求计划的基本原理用料预算方法□用料预算第一条常备材料：由生产管理单位依生产及保养计划定期编制"材料预算及存量基准明细表"拟订用料预算。
第二条预备材料：由生产管理单位依生产及保养计划的材料耗用基准，按科别(产品表)定期编制"材料预算及存量基准明细表"拟订用料预算，其杂务用品直接依过去实际领用数量，并考虑库存情况，拟订次月用料预算。
第三条非常备材料：订货生产的用料，由生产管理单位依生产用料基准，逐批拟订产品用料预算，其他材料直接由使用单位定期拟订用料预算。
□存量管理第四条常备材料：物料管理单位依材料预算用量，交货所需时间、需用资金、仓储容量、变质速率及危险性等因素，选用适当管理方法以"材料预算及存量基准明细表"列示各项材料的管理点，连同设定资料呈主管核准后，作为存量管理的基准，并拟"常备材料控制表"进行存量管理作业，但材料存量基准设定因素变动足以影响管理点时，物料管理单位应即修正存量管理基准。
第五条预备材料：物料管理单位应考虑材料预算用量，在精简采购、仓储成本的原则下，酌情以"材料预算及存量基准明细表"设定存量管理基准加以管理，但材料存量基准设定因素变动时，物料管理单位必须修正其存量管理基准。
第六条非常备材料：由物料管理单位依据预算用量及库存情况实施管理(管理方法由各公司自订)。
□用料差异分析第七条材料预算用量与实际用量差异超过管理基准时，依下列规定办理：(一)常备材料：物料管理单位应于每月10日前就上月实际用量与预算用量比较(内购材料用)或前三个月累计实际用量与累计预算用量比较(外购材料用)其差异率在管理基准(各公司自订)以上者，需填制"材料使用量差异分析月报表"送生产管理单位分析原因，并提出改善对策。
(二)预备材料：物料管理单位以每月或每三个月一期，于次月10日前就最近一个月或三个月累计实际用量与累计预算用量比较，其差异率在管理基准(各公司自订)以上者按科别填制"材料使用量差异分析月报表"，送生产管理单位分析原因，并提出改善对策。
物料需求计划
MRP(Material Requirement Planning 物料需求计划)是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统，它解决了如何实现制造业库存管理目标——在正确的时间按正确的数量得到所需的物料这一难题。
MRP是当今众所周知的ERP的雏形，MRP与ERP的库存管理思想又源于求解制造业基本方程。
目录从MRP到ERP制造资源计划（Manufacturing Resources Planning简称MRPⅡ：将公司高层管理与中层管理结合在一起,以制造资源计划为活动核心,促使企业管理循环的动作,达到最有效的企业经营。
其涵盖范围包含了企业的整个生产经营体系，包括经营目标、销售策划、财务策划、生产策划、物料需求计划、采购管理、现场管理、运输管理、绩效评价等等各个方面。
企业怎样才能在规定的时间，规定的地点，按照规定的数量得到真正需要的物料，换句话说，就是库存管理怎样才能符合生产计划的要求，这是物料需求计划所解决的。
MRP起初出现在美国，并由美国生产与库存管理协会倡导而发展起来的。
MRP是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统，它不仅是一种新的计划管理方法，而且也是一种新的组织生产方式。
MRP的出现和发展，引起了生产管理理论和实践的变革。
MRP是根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。
一旦作业不能按计划完成时，MRP 系统可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况。
物料需求计划（Material Requirements Planning），是一种企业管理软件，实现对企业的库存和生产的有效管理。
物料需求计划是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系，它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。
物料需求计划是一种以计算机为基础的生产计划与控制系统，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，编制所构成最终产品的装配件、部件、零件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。
物料需求计划方案
物料需求计划方案物料需求计划是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。
物料需求计划包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存记录。
为确保整个公司生产计划的顺利进行，使现有的人力、材料、设备等资源得到合理的运用，提高生产效率，保证品质，以满足客户的出货需求；入厂物流的高效管理就成了整个企业有效运转的前提。
入厂物流设计合理，可以在保证生产的前提下，降低仓储量，减少运输卡车出动频率，增大满载率，降低人员负荷。
公司标准的物料入场是时间流程如下：1，需求部门申请物料编码时间1-2天；2，总部技术分中心审核时间大约30分钟但总部骆原处理很慢；3.需求部门拿到物料编码通知物流采购时间30分钟；4.物流采购的周期标①标准件（螺丝接头等1-2天）②非标准（15-30天）。
为保证交期、保证质量、保证物料现针对公司情况做如一下方案。
1．技术分中心负责建立产品图纸和BOM（物料清单行）清单包括对应的成品料号、半成品和零件料号；即对应的产品组件、子件、零件、包装材料直到原材料的之间的关系，以及每个组装件所需要的各下属部件的数量，且BOM清单中明确规定哪些是自制件和外购件。
委外加工的产品需建立相应的委外BOM; 当BOM需变更时第一时间通知相关部门并发行。
2．运用管理部门负责制定生产计划和物料需求计划；生产计划包括主生产计划和周生产计划及日生产计划，运营管理部门接到销售订单后根据技术部门提供的相对应的BOM清单哪些需要外购，哪些需要自制；外购的部分由计划部门根据需求的数量，扣除相应的库存下单给采购并建立相应的物料跟踪表以便跟踪具体的物料到位时间，有问题及时反馈相关部门，并建立物料需求计划表。
3．生产车间负责建立生产领料和成品入库环节，生产部门接到生产任务单后由计划部门下达生产领料指令给产线，由产线开出对应的领料单去仓库领料，仓库根据相应的料号发料给产线；当制程过程中出现的不良品产线拿不良品及时去仓库换良品生产。
物料需求计划(标准范本)
绩效考核绩效管理企业建设企业管理招聘配置薪酬待遇薪酬管理培训开发培训与开发员工关系人事管理行政后勤行政管理制度规范招聘与配置实用表格规章制度管理制度建设方案方案书员工培训培训计划入职培训团队建设考核方法员工考核工资待遇工作计划工作计划表签到表考勤表工资表考核表申请表登记表检查表计划表报告表通知单日报表记录表审批表报销单绩效考核企业管理招聘配置薪酬待遇培训开发员工关系行政后勤实用表格行政表格办公常用人事报表财务报表物料需求计划（2019-2020年版）物料需求计划1.总则1.1.制定目的规范物料分析作业，制定计算物料需求数量、交期的作业流程，使之有章可循。
1.2.适用范围本公司用于产品生产使用的原物料的分析，并提出需求计划的作业。
1.3.权责单位1)生管部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。
2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。
2.各部门工作职责2.1.配合部门1)业务部提供销售计划、客户订单资讯。
2)资材部提供成品、半成品、原物料库存状况报表。
3)生管部提供生产计划。
4)技术部提供产品用料明细表。
5)采购部提供采购前置期、经济订购量、最小订购量。
2.2.责任部门生管部物控人员为用料分析之责任人员，负责制订物料需求计划。
3.物料需求计划步骤3.1.决定产品总需求量业务部决定产品总需求量。
总需求量一般由三个来源整合而成：1)某期间（如一个月或一季度）的实际订单量。
2)该期间的预测订单量。
3)管理者决策改变前述数量（如为平衡淡旺季或调整产品结需要）。
3.2.决定产品实际需求量根据3.1获得的总需求量，再依据该产品的成品存量状况予以调整，即得：实际需求量=总需求量-库存数量一般由业务部或生管部确认。
3.3.确定生产计划生管部依实际需求量确定生产计划，一般需做下述工作：1)产能负荷分析。
2)产销平衡。
3)中日程生产计划与细部生产计划。
3.4.分解出物料清单生管部物控人员负责物料清单的分析。
物料需求量=某期间之产品实际需求量*每一产品使用该物料数量3.5.区分物料ABC项目1)物控人员根据物料状况区分ABC项目，一般作如下区分：占总金额60%~70%的物料为A类。
物料管理-物料需求计划
目录
• 物料管理概述 • 物料管理概述 • 物料需求计划 • 物料需求计划的制定 • 物料需求计划的执行与监控 • 物料需求计划的优化与改进
01
物料管理概述
定义与特点
定义
物料需求计划是一种用于确定和安排 企业所需物料采购和库存控制的计算 机管理系统。
特点
能够根据主生产计划、产品结构文件 和库存文件，生成相应的物料需求计 划，帮助企业实现准时化生产。
实施步骤
分析现状
了解企业的生产计划、产品结构、库存状况 等。
制定计划
根据分析结果，制定相应的物料需求计划。
执行与监控
确保物料按照计划采购和供应，同时对实施 过程进行监控和调整。
注意事项
数据准确性
确保输入的数据准确无误，特别是产品结构文件和库存文件。
适应性
能够根据企业的实际情况进行调整和优化，以满足企业的实际需求。
强化供应商管理
与供应商建立长期合作关系，确保供应商具备快速响应能力，同时 通过供应商多元化降低供应风险。
采用先进的物流技术
利用物联网、大数据、人工智能等先进技术，提高物流配送效率和 准确性，缩短物料到达时间。
谢谢观看
计算物料净需求
根据产品结构、库存状况和主 生产计划，计算出原材料和零 部件的净需求量。
生成生产订单
根据物料净需求量和生产提前 期，生成相应的生产订单。
确定主生产计划
根据销售预测和市场需求，确 定未来一段时间内的产品生产 计划。
生成采购订单
根据物料净需求量和采购提前 期，生成相应的采购订单。
监控与调整
通过精确预测和计划，降低库存积压和闲置，从而降低库存成本。
提高生产效率
物料需求计划-原材料管理[五篇模版]
![物料需求计划-原材料管理[五篇模版]](https://img.taocdn.com/s3/m/2d7620e5d4bbfd0a79563c1ec5da50e2524dd186.png)
物料需求计划-原材料管理[五篇模版]第一篇：物料需求计划-原材料管理物料需求计划—原材料采购管理物料需求计划（MRP）：是一种以物料需求计划为核心的生产管理系统，主要针对多品种、小批量生产物流类型中、由于产品结构和物料清单对物料（采购品）在品种、数量、交货期（生产提前期）等方面要求的细化所带来的管理复杂度而开发的计算机信息管理系统。
它的基本原理是根据销售预测和生产订单制定出生产计划，然后根据生产计划对未来某一时段的完成品需求进行分解，成为对于半成品或者原材料的需要，从而推动生产制造部门进行生产，采购部门根据原材料的需要来进行原材料的采购。
对供应商的评审与管理是采购部门最重要的工作之一。
选择一个合适的供应商是采购成功的关键所在。
如果供应商选择错误，在工厂今后的生产过程中将会麻烦不断，问题百出。
对于纸箱制造企业来讲，生产中最重要的原材料就是原纸。
原纸的质量和价格在很大的程度上决定了瓦楞纸箱的产品质量和销售价格。
因此在进行原纸采购的时候必须十分谨慎，一般需要经过以下流程：原纸采购流程：（1）试用新厂商的原纸，需要经过试验阶段，试验完成后相关部门需填写并提交试验报告；试验合格后才可以将该新厂商列为合格供应商。
（2）询价采购部门向合格厂商说明需要原纸的规格，质量要求，购买数量，扣款规定，交货期以及付款方式等。
若同种规格原纸有几家供应商，则均要询价。
（3）购货协议谈判考虑影响采购价格和总采购成本的因素与供应商进行磋商，并核实厂商的供应能力是否能够按时并且按质交货。
金额较大的案件需要上交给厂长议价或者设定议价目标。
（4）申请审核采购合同上需要详细注明与厂商商议后制定的各项交易条件，按照相关审核决定程序进行审核。
（5）订购向厂商下发订单，订单内应包括：采购单价、采购数量、交货期、质量条件、交货地点等关键内容；通常以传真方式向厂商传递订单，并要求厂商回签确认。
（6）跟单催货在已经确认的交货日期前应再次与供应商确认交货时间及订单的完成情况，通过对厂商生产进度的跟踪可以有效的督促厂商加快生产进度，避免时间的延误。
物料需求计划
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模块五 物料需求计划
根据净需求量的计算公式、批量和提前期等条件，就可以推算出物 料需求计划，即产生零部件生产计划和原材料、外购件的采购计划。这 个推算过程是从最终产品开始层层向下，一直推算到所采购的原材料和 外购件为止的。具体计算过程如下。
(1)计算物料毛需求量。考虑相关需求、低层码和用量因子，推算 计划期全部的毛需求。其公式为：
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模块五 物料需求计划
3.低层码
在基于物料清单的物料需求计划计算过程中，不可避免地会遇到同 一种物品分散在同一个物料清单的不同层级中或不同物料清单的不同层 级中的现象，处理好这种现象是合理安排作业计划、简化作业管理、降 低库存量和减少企业流动资金积压的重要前提。实际工作中可以采取低 层码来解决这个问题。
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模块五 物料需求计划
为了保持MRP的准确性，在发生上述变化时必须更新MRP系统。目前 更新MRP系统的方式有两种：一种是再生式，另一种是净改变式。
1.再生式
再生式(Regenerative)MRP，是更新计划的整个系统，生成全新的 MRP，覆盖原来的所有数据。在运算时，MPS中列出的每个最终产品项目 的需求都进行分解，每个需要的物料清单文件都被访问，每个相关物料 的库存状态记录都要更新，每个物料的毛需求量和净需求量都要重新计 算，每项作业计划的日程都需要重新安排，系统输出大量的相关报告。
3.MRP的意义 MRP是生产管理的核心，它将MPS安排生产的产品分解成各自制零部 件的生产计划和采购件的采购计划。
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模块五 物料需求计划
MRP能帮助企业摆脱陈旧的按台、套组织生产的管理方式，为企业 提供一套全新的科学管理方式。MRP的计划周期可以是周、日，也可细 化到小时。
物料需求计划
物料需求计划物资需求计划的含义及内容其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存纪录。
其中客户需求管理包括客户订单管理及销售预测，将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合即能得出客户需要什么以及需求多少。
物料需求计划（MRP）是一种推式体系，根据预测和客户订单安排生产计划。
因此，MRP基于天生不精确的预测建立计划，“推动”物料经过生产流程。
也就是说，传统MRP方法依靠物料运动经过功能导向的工作中心或生产线（而非精益单元），这种方法是为最大化效率和大批量生产来降低单位成本而设计。
计划、调度并管理生产以满足实际和预测的需求组合。
生产订单出自主生产计划（MPS）然后经由MRP计划出的订单被“推”向工厂车间及库存。
制订物料需求计划前具备的基本数据制订物料需求计划前就必须具备以下的基本数据：第一项数据是主生产计划，它指明在某一计划时间段内应生产出的各种产品和备件，它是物料需求计划制订的一个最重要的数据来源。
第二项数据是物料清单(BOM)，它指明了物料之间的结构关系，以及每种物料需求的数量，它是物料需求计划系统中最为基础的数据。
第三项数据是库存记录，它把每个物料品目的现有库存量和计划接受量的实际状态反映出来。
第四项数据是提前期，决定着每种物料何时开工、何时完工。
应该说，这四项数据都是至关重要、缺一不可的。
缺少其中任何一项或任何一项中的数据不完整，物料需求计划的制订都将是不准确的。
因此，在制订物料需求计划之前，这四项数据都必须先完整地建立好，而且保证是绝对可靠的、可执行的数据。
物料需求计划的基本计算步骤1.计算物料的毛需求量。
即根据主生产计划、物料清单得到第一层级物料品目的毛需求量，再通过第一层级物料品目计算出下一层级物料品目的毛需求量，依次一直往下展开计算，直到最低层级原材料毛坯或采购件为止。
2.净需求量计算。
即根据毛需求量、可用库存量、已分配量等计算出每种物料的净需求量。
3.批量计算。
第五章物料需求计划(MRP)
Y：产出量
投入量
4200 四周 4200 4250
原材料采购计划 （MRP）
现有量 = 3600 订货批量=10000 提前期 = 15天
需求量
预计库存量
三周
1050 1050 1050 1050 1100 1100 1100 1100 1100 1100 4350 2550 1500 450 9400 8300 7200 6100 5000 3900 2800 8450 10000
6
7 20
8
20
提前期=2
20 3 4 20 5
20 6 20 7
采 购 计 划
O
时 段 毛 需 求 计划接收量 预计库存量 净 需 求 计划产出量 计划投入量
批量=40 现有量=10 批量
1
2 20
8 20
9 10 11 12 10 10
40 50 30 30 10 10 30 30 10 10 0 0 30 10 10 40 40 2010-12-18 40 40
X A (1) C (2) 批 提 前 量 期 现 分 有 配 量 量 安 全 库 存 0 0 低 层 码 物 料 号 当 时 段 期 1 2/03 2 2/10 10 10 20 10 15 15 5 5 5 5 5 10 20 20 10 50 5 5 20 50 3 4 5 C (1)
Y
多个产品MRP运算 运算 多个产品
6
7
8
2/17 2/24 10
3/03 3/10 3/17 3/24 20 20 20 20 20 250 20 20 10 250 10 35- 350 0 10 10 10 20 10
1 1
1 2
物料需求计划
ERP的演变
二、时段式MRP （一）时段式MRP的发展缘由 20世纪60年代中期，美国IBM公司的管理专家约瑟夫. 奥利佛博士首先提出了独立需求和相关需求的概念，将企业 内的物料分成独立需求和相关需求物料两种类型。 在此基础上，人们形成了“在需要的时候提供需要的 数量”的重要认识。 时段式MRP是在解决订货点法缺陷的基础上发展来的 ，亦称为基本MRP，简称MRP。MRP是Material Requirements Planning的缩写，译为“物料需求计划”。
ERP的演变
数量 最大库存量订货点源自安全库存量 时间 订货提前期
ERP的演变
（三）订货点的基本公式：
订货点=单位时区的需求量×订货提前期+安全库存量
【例】某独立需求物料的需求量为每周30件，提前期为3周， 要求保持2周的安全库存量。 则该物料订货点为： 30 ×3+30 ×2=150（件）
ERP的演变
闭环MRP流程 示意图
生产规划 需求信息 修改 主生产计划 （MPS） 产能负荷分析 （RCCP） N 可行 Y 必要时修改
物料需求计划 （MRP）
调整能力数据 能力需求计划 （CRP） 可行 Y 作业计划与控制 （采购、车间加工 ） 投入与产出控制 （I/O） N
修改
ERP的演变
四、MRPⅡ （一）MRPⅡ概述 MRPⅡ又称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning），是于1977年9月，由美国著名生产管理专
第一节 ERP的演变
JIT的目的不仅是为了减少库存，乃至消除库存，它 的价值还在于发现瓶颈并及时消除。瓶颈有如暗礁，降低 库存犹如降低水位，可以尽早发现并及时解决企业中生产 与管理方面的问题与薄弱环节，提高企业在突发事件出现 时的应变能力。
物料需求计划
• （一）MRP的输入和输出 • （二）MRP的基本处理逻辑 • （三）MRP计划的编制和需求计算
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（一）MRP的输入和输出
主生产进度计划
产品结构 文件
MRP
库存状态 文件
发出经计划的订单
生产批量 工作单
采购单
重新计划的通知
23
MPR的输入：
（1）主生产计划(MPS)
（2）物料清单(Bill of materials, BOM)
9
△提前期是已知的和固定的 这是订货点法所作的最重要的假设。但在现实 中，情况并非如此。 △库存消耗之后，应被重新填满
按照这种假设，当物料库存低于订货点时，则
必须发出订货，以重新填满库存。但如果需求是间
断的，那么这样做非但没有必要，而且也不合理。
因为很可能因此而造成库存的积压。
10
订货点法处理相关需求库存问题的局限性
•
决定订货时的数量和时间即定货点。
7
订货点法理论
库存量
订货点
安全库存量
时间 订货提前期
8
订货点法的基本假设
△对各种物料的需求是相互独立的
订货点法不考虑物料之间的关系，每项物料
的订货点分别独立地加以确定。
△物料需求是连续发生的、均衡的 按照这种假定，必须认为需求是相对均匀，库 存消耗率稳定，每次发货的数量都远远小于订货 总数。
求则依附于某一独立需求，取决于生产运作系统的
运营。
6
2、订货点法理论
• 20世纪40年代初期，西方经济学家就推出了订货点
法,并将其用于企业的库存计划管理。订货点方法是基
于库存补充的原则，目的是在需求不确定的情况下，为 了保持供应而将所有库存都留有一定的储备。 • 订货点方法的理论基础比较简单，即库存物料随着 时间的推移而使用和消耗，库存逐渐减少，当某一时刻 的库存数可供生产使用消耗的时间等于采购此种物料所 需要的时间（提前期）时，就要进行订货以补充库存。
物料需求计划（MRP）
物料需求计划（MRP）1.MRPⅡ的发展经历了哪几个阶段？MRPⅡ的发展大体经历了从订货点法到库存订货计划（即物料需求计划MRP）、从MRP到作为一种生产与控制系统的闭环MRP、从闭环MRP到作为一种生产管理信息系统制造资源计划（MPRⅡ）等几次飞跃。
（1）订货点法。
订货点法是一种库存量不低于安全库存的补充方法。
（2）物料需求计划（MRP）。
是依据市场需求预测和顾客订单制定产品生产计划，然后基于产品生产进度计划，组织产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算出所需材料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的种实用技术。
（3）闭环MRP。
闭环MRP系统是在基本MRP系统基础上，把能力需求计划、执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路。
（4）制造资源计划（MRPⅡ）。
闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。
但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。
这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。
于是，在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRPⅡ。
2. 物料需求计划MRP的基本内容有哪些？MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。
然而，要正确编制零件计划，必须做好以下三方面的工作：⑴主生产计划(Master Production Schedule, 简称MPS)。
主生产进度计划是指在每个时间段根据各种终端物品（一般是最终物品）的需求数量和需求时间，在平衡企业资源和生产能力的基础上制定出的生产进度表。
这是MRP展开的依据。
⑵物料清单(Bill of Material, 简称BOM)。
第10章 物料需求计划
供求关系、可预见、供方按需方要求。
四、订货点方法在处理相 关需求时的局限性
订货点法适合于具有独立需求特点（即外部需求）的物料。 在实际生产中，不仅要解决满足外部的需求库存控制问 题，而且要满足相关需求特点（即内部需求）的库存控制 要求。
订货点的局限性具体体现在： 盲目性 高库存与低服务水平 形成“块状”需求
• 早期MRP：订货管理和库存控制（粗略估计） • MRP的局限性：未考虑生产能力约束（内部、外部） 闭环MRP
– 不仅考虑物料需求计划,还考虑与之相关的能力需求、车间作业计 划和采购等方面； – 取得反馈信息，修改计划与实行控制。 – 使得生产计划与经营计划保持一致。
• MRPⅡ把生产活动与财务活动联系到一起，是从 闭环MRP向MRPⅡ迈出的关键一步。 • MRPⅡ整合了包括销售、生产、库存、生产作业 计划与控制等整个企业系统。 • 是在MRP的基础上发展起来的一种新的生产方式。
执 行
二、为什么要围绕物料转化组织准 时生产
• 如何组织生产：
以物料为中心；以设备为中心 强调以物料为中心组织生产，体现了为顾客服务的宗旨和按需定产 的思想 MRP强调以物料为中心组织生产。 两个原因： 一、是需求决定生产； 二、是物料的运动状态反映了企业内部人流、资金流、信息流的运 、 作状态，为资源的投放、控制和评价提供了依据。
表10-3：库存状态文件
部件C LT=2周 1 总需要量 预计到货量 现有数 20 净需要量 计划发出订货量 2 400 420 3 4 周 5 300 次 6 7 8 300 9 10 300
20
420
420
120 120 120 －180 －180 －480 180 300 180 300
工厂制作物料需求计划范文
工厂制作物料需求计划范文
要生产成品就会有物料需求，其需求可以按照下面步骤进行：
（1）分为季、月、周计划建立生产计划表。
计划表内应有生产单号码、品名、数量、生产日期等内容。
（2）计算标准用量
将生产计划表内各品名、使用物料分析表，按照该品名的材料（BOM）的标准用料量进行备料。
（标准部门用料量×计划生产量）×（1+设定标准不良率）=标准用量。
也可以说生产某一产品的某项材料，生产部门按照生产计划的生产数所需要的材料标准领料。
（3）查库存数及调查该项材料，查出现有库存数及应发出还未发出的数量。
库存数-应发数≥标准需求，则表示此一材料，生产分析这张订单没问题，并记入物料分析表内。
库存数-应发数＜标准需求，其差数要提出申购。
（4）查订购方式。
从材料目录表内查出此材料是存量管制的方式，还是按照订单的方式订购。
假如此材料属于按照“存量订购”则此材料按照存量订购的方式订购。
如果是按照订单购材料，则进入下步骤，提出申购单。
（5）材料采购
采购按照申购单内的材料内容、数量及所要求日期，向供应商提出订购单，并按照申购者的要求，排定进货时间及数量，以配合已定的生产计划时间。
（6）进料控制
采购人员及物料控制（MC）人员按照进料时间控制。
遇有迟延状况时最迟应于三天前通知生管，以方便变更生产计划。
（7）收料
仓库管理部门使用收料单收料。
（8）生产备料
仓库按照生产计划或备料单的日期，于领用前一天准备好所需的物料。
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L=780mm/四座观光车 后主/L=2420mm/铁基 XQ-3-10/串励/方法兰/48V/3KW/3600rpm XQ-4.2-2A/串励/方法兰 /48V/4.2KW/2800rpm CTL/4840DDK/48V/405A/串励 JS-90/霍尔型/四线/康丘乐 CTL/4830DDK/串励/48V/300A 3-DG-210Ah/铅酸加液型/火炬 HWC4D-48V/30A/铅酸/车载/含充电线 GB25mm²/通用 尼龙8×400 φ 22/黑色 25mm²/Φ 8圆孔 橡胶件/红色 橡胶件/黑色 M8×310 黑色PVC/一字 黄色/Φ 100/12V/10W 镀铬/五线 左/黑色PVC外壳带镜片/通用 右/黑色PVC外壳带镜片/通用 右/Q235A/L型折弯 JK931/三档/前进后退标记 右/小/NC-088B/十四座观光车 JK422/三挡/通用 Curtis/1204M-5301/串励/48V/325A HXDC-C48V-12V/400W/隔离型 HXYB-B4800/速比12.49/4脉冲/含仪表线束 HXCD-48V/30A/便携式/含32A充电插座 HXDC-B48V-12V/300W/非隔离 ZJK250 HXDC-B72V-12V/400W/非隔离 Y-1030/12V/4Ω 伸缩型，6.3插头，线长1.8米 夹胶玻璃/四座观光车 80宽/橡胶件 聚氨酯/30mm长/内孔φ 11mm 聚氨酯/长/43mm 聚氨酯/短/34mm 1350×530/四座观光车 1350×350/四座观光车 四座观光车 “新日股份”字样 前进后退标 四轮车温馨提示贴花 警车用 15# 2T 13-15 17-19 19 10＃ 随车工具 十、一字 5×30/铝 10 8#/L型 M6/φ 6 M5/φ 5 2440×1220×10 四座观光车/焊接总成 六座观光车/焊接总成 HJYB-C48V/速比12.49/4脉冲/配轮胎直径 500mm/含仪表线/弧形/宏基/配电流传感器 HJYB-C48V/速比12.49/4脉冲/含仪表线/弧 形/宏基 3寸/不锈钢 蓝色/1140×420/四座警车 蓝色/1185×370/四座警车 蓝色/980×370/四座警车 蓝色/90×370/四座警车 第一排/L=1180/十四座观光车 灰色/460×630/八座观光车 灰色/460×450/八座观光车 灰色/一二排/1220×520/八座观光车 灰色/二三排/1200×460/八座观光车 灰色/1180/加高60/含扶手/八座观光车 第一排左/540×450/十四座观光车 第一排右/白色/600×450/十四座观光车 白色/420×600/六座观光车 白色/420×420/六座观光车 白色/1140×420/四座观光车 白色/1185×370/四座观光车
江苏新日电动车股份有限公司 Jiangsu Xinri E-Vehicle Co., Ltd.
江苏新日特种车辆事业部制造部12月份物料采购需求计划
制表日期:2012年11月15日
供应商 物料名称 物料规格 单位 要求数量
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11-22 11-19 11-19 11-19 11-19 11-26 11-26 11-26 11-20 11-20 11-20 11-20 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-26 11-21 11-26 11-26 11-21 11-21 11-22 11-21 11-21 11-21 11-21 11-26 11-21 11-21 11-21 11-21 11-26 11-26 11-21 11-21 11-21 11-21 11-22 11-22 11-26 11-26 11-26 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-26 11-19 11-26 11-22 11-26 11-20
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到货及时率 %
计划到货日期
40
第一批
完成率 %
第二批
57
实际到货数量 是否按 时到货
下单日期
实际到货日期
恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 恒基 天昊 明日 五狮 晶华 新一轮 赛驰 赛驰 赛驰 赛驰 赛驰 赛驰 赛驰 赛驰 赛驰 赛驰 赛驰 赛驰 赛驰 赛驰
12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-4 11-30 11-30 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1 12-1
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售后配件
不合格
江西长力 后钢板弹簧总成
30
Y
赛驰 赛驰 杨氏 杨氏 康丘乐 康丘乐 康丘乐 火炬 华为 良芳 东南一方 东南一方 东南一方 宁昌 宁昌 宁昌 宁昌 宁昌 宁昌 宁昌 宁昌 宁昌 宁昌 宁昌 瑞安新东 环信 环信 环信 环信 环信 环信 环信 奥力 奥力 新惠 恒发 恒发 恒发 恒发 恒博 恒博
75 114 36 11 12 83 41 41
41 41 41 41 119 145 164 164 77 71
176 10 57 62 3 3 84 38 5 29 3 90 108 47 33 39 12 12 37 34 8 8 28 28 84 88 54 65 176 44 88 87 11 30 82 76 100 50 171
ห้องสมุดไป่ตู้
前手刹拉索 制动硬管 电机 电机 控制器总成 加速器总成 控制器总成 蓄电池 充电器 电缆线 扎带 热缩管 铜端子 电池极柱盖帽 电池极柱盖帽 电池拉杆 电池压板 前转向灯 手柄档位开关 后视镜总成 后视镜总成 后视镜固定支架 翘板开关 后视镜外壳 电源锁 控制器总成 DC-DC转换器 仪表 充电器 DC-DC转换器 急停开关 DC-DC转换器 扬声器 收放机天线 前挡风玻璃 边梁脚踏皮 板簧前衬套 板簧后衬套 板簧后衬套 前脚踏皮 后脚踏皮 控制器防水罩 电镀尾牌 贴花 贴花 贴花 塑料工具箱 千斤顶 呆扳手 呆扳手 L型套筒扳手 活动扳手 鲤鱼钳 螺丝刀 抽芯铆钉 两用扳手 内六角扳手 螺丝盖帽和塑料平垫 螺丝盖帽和塑料平垫 竹胶板 车架总成 车架总成 仪表 仪表 铰链 前排座垫 前排靠背 后排座垫 后排靠背 靠背架 前排左座垫 前排右座垫 靠背 座垫 后排靠背 座垫 座垫 前排左座垫 前排右座垫 前排座垫 前排靠背
11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-19 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-17 11-22 11-19 11-20 11-19 11-17 11-26 11-19 11-18 11-18 11-18 11-18 11-18 11-18 11-18 11-18 11-18 11-18 11-18 11-18
前减震器总成 羊角 前轮保险片 左大球头 右大球头 前制动鼓 左前刹车墙板 右前刹车墙板 前轮左前制动分泵 前轮左后制动分泵 前轮右前制动分泵 前轮右后制动分泵 制动蹄片拉簧 制动蹄片压簧撑杆 制动蹄片压簧 前轮制动蹄片 轴承 轴承 U型螺栓 倒车蜂鸣器 扶手支架 扶手支架 转向直拉杆 转向器 侧转向灯 制动总泵 三通 MP3收放机 电压表 继电器 扶手包边胶条 闪光器 倒车蜂鸣器 点烟器母座 刹车开关 左组合后尾灯 右组合后尾灯 左前大灯总成 右前大灯总成 前钢板弹簧总成 后钢板弹簧总成 左板簧托板 右板簧托板 板簧前销 后吊耳片总成 后减震器总成 三通 钢带箍 油杯 橡胶油管 制动踏板衬套 制动踏板扭簧 制动踏板胶垫 制动软管卡片 组合后尾灯 方向盘总成 喇叭 后桥总成 轮胎总成 总泵安装垫套 前轮制动油管 前手刹拉索 后手刹拉索 手刹手柄总成 制动硬管 制动硬管 制动硬管 制动硬管 制动硬管 制动硬管 制动硬管 制动软管 前轮制动软管