项目实施与管理方法论
华为项目管理方法论及流程
华为项目管理方法论及流程
一、华为项目管理方法论
1. 项目管理理念：通过提高质量水平、支持准确的成本，减少周期时间，以实现可持续发展和竞争优势。
2.研发协议：采用灵活的研发协议模式，尽量满足客户的有效需求。
3.项目范围决策：识别项目的目标，根据管理的要求经过决策，扩大或缩小项目的范围。
4.消息通信：消息及时有效地传递，确保高效的沟通以及按照要求的方式完成任务。
5.项目投资决策：有效的投资决策，包括规划、具体事例、审核流程及奖励璝等。
6.知识库管理：在知识库中收集、管理和分享关于产品开发和项目管理的知识。
7.会议管理：组织有效、及时会议，达到高效讨论及信息传递的目的。
二、华为项目管理流程
1.项目前期准备：确定项目的目的、范围、时间、成本，完成相关项目文件、项目组成员的分配，以及有效策划实施等准备工作。
2.需求及设计：分析和确定用户需求，基于现有技术和预定义的设计标准，设计解决方案。
3.构建和测试：开发项目功能，根据设计解决方案，构建系统编码，实行系统测试，以确保性能质量符合要求。
4.项目实施和发布：完成系统测试、报告和维护更新、完成项目的交付，获得用户验收签字，对项目及系统进行发布。
5.项目跟踪及结案：定期完成项目的跟踪，确保项目取得预期的成果，收集系统运行中发生的问题，并采取措施保证系统可靠稳定地运行，
完成项目正常结案。
项目管理实践经验与方法论
项目管理实践经验与方法论近年来，随着全球化和技术进步的加速，项目管理在各个领域中变得越来越重要。
在如此竞争激烈的时代，应对复杂的客户需求和市场环境，优秀的项目管理经验和方法论显得尤为重要。
在这篇文章中，我将结合自己的项目管理实践经验以及业内专家的观点，分享一些关于项目管理的实践经验与方法论。
一. 沟通与协作作为项目经理，沟通和协作能力是必备的技能。
项目涉及多个部门和团队，每个成员可能拥有不同的工作职责和需求，一个好的项目管理应能促进每个团队间的沟通和协作，以达到协同工作的目的。
1. 沟通沟通需要保证信息的及时性、准确性和全面性。
一旦发现问题，及时通知相关成员，协同解决，这可以提高工作效率，节约时间和成本。
如何做到沟通的及时性、准确性和全面性呢？首先，要建立严谨的流程，将完成的工作传递到目标相应的部门，同时建立沟通桥梁，确保各个团队之间的信息畅通。
在沟通过程中应注意避免直接或间接的批评、指责; 鼓励员工提出问题和建议，了解他们的想法、意见以及对项目的看法，鼓励员工主动沟通，促进信息分享，避免产生良性循环。
2. 协作协调不同部门的工作，形成相互配合的合作关系，产生产出共鸣，能够使项目顺利的完成。
重要的是建立从反馈和改进中获得共同的奖励和责任感，这可以通过定期会议、反馈以及座谈会等方式实现。
此外，必须倡导团队精神，使人员们能够以项目为中心，切实贯彻“项目成员工作”的原则，这意味着无论员工在多大的职位上，都应该把项目看作自己的任务和工作目标，从而增加协同工作的凝聚力。
二. 规划与执行1. 规划项目规划草案不仅是项目管理的开端，也是项目成功的第一步。
项目规划应该涵盖以下内容：项目愿景项目目标客户需求/实际情况项目阶段关键日期和时间表资源需求风险评估和管理项目执行方法2. 执行一旦项目规划完成后，执行就成了最终的目标。
这是实现质量、成本和时间等预期的主要阶段。
在项目执行的过程中，应充分考虑错误的纠正以及注意风险，同时发现问题及时采取适当的措施处理。
《项目管理方法论》课件
应对策略
发现延误时，及时调整资源、加 班、外包或寻求其他解决方案， 确保项目按时完成。
项目超预算应对策略
预防措施
制定合理的预算计划，严格控制成本 ，定期进行成本审计。
应对策略
发现超预算时，重新评估项目需求， 优化资源分配，寻求节约成本的方案 ，与相关方沟通并获得支持。
项目范围变更管理
预防措施
明确项目范围，制定详细的需求文档，加强与客户的沟通，确保双方对项目范 围的理解一致。
应对策略
当项目范围发生变更时，及时评估影响，重新协商合同和预算，调整项目计划 和资源分配。
项目团队冲突解决策略
预防措施
建立良好的沟通机制，加强团队建设活动，提高团队成员的 协作意识。
应对策略
执行过程组
组织与协调
确保项目团队成员明确各自职责 ，协调各方面工作，实现项目目
标。
实施质量保证
通过质量保证措施，确保项目成果 符合预定的质量标准。
变更管理
对项目过程中出现的变更需求进行 评估、批准和实施，确保项目顺利 进行。
监控过程组
监控项目进展
定期评估项目的进度、成本和质 量等方面的情况，确保项目按计
项目管理软技能
包括领导力、团队协作、沟通技巧等，这些软技能在项目 管理中同样重要，能够促进团队启动过程组
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定义项目
明确项目的目标、范围和 预期成果，为项目启动奠 定基础。
确定项目章程
制定项目章程，明确项目 的组织、资源、预算和时 间表等信息。
发现冲突时，及时进行调解，了解冲突原因，采取适当的解 决措施，如沟通、协商、调解或仲裁。
项目管理实施方法
项目管理实施方法概述项目管理是一种组织和规划项目活动的过程，旨在实现预期的项目目标。
为了确保项目的顺利进行和成功完成，需要采用一种科学的方法来进行项目管理实施。
步骤1. 项目目标设定在项目管理实施的第一步，需要明确项目的目标和愿景。
这有助于团队成员理解项目的核心目的，并为实现这些目标提供指导。
2. 项目计划制定项目计划是项目管理的关键组成部分。
在项目计划制定过程中，需要确定项目的范围、时间表、资源需求和风险管理等方面。
通过制定详细的计划，项目团队可以更好地组织和控制项目的进度和执行。
3. 团队组建与分工项目管理实施需要合适的团队成员和明确的分工。
团队成员应具备相应的技能和经验，以便能够有效地完成项目任务。
同时，合理的分工可以确保每个团队成员都清楚自己的责任和任务。
4. 项目执行和监控项目执行和监控是项目管理实施的重要阶段。
项目团队需要紧密合作，按照计划执行项目活动，并实时监控项目进展和质量。
如果出现偏差或问题，需要及时采取纠正措施，以确保项目的顺利进行。
5. 问题解决和风险管理在项目管理实施过程中，难免会遇到问题和风险。
项目团队应及时识别和解决问题，并采取适当的风险管理措施。
这可以帮助降低项目风险，并保证项目高质量地完成。
6. 项目总结和评估项目管理实施的最后一步是项目总结和评估。
通过对项目的总结和评估，可以得出项目管理的经验教训，并为未来项目提供参考。
这有助于不断改进项目管理实践，并提高项目的成功率。
结论项目管理实施是确保项目成功的关键。
通过制定清晰的目标、制定详细的计划、合理组建团队、严格执行和监控项目活动，解决问题和管理风险，以及总结和评估项目，可以提高项目管理的效果和效率。
项目管理方法论
4、技术创新、服务创新——“新三个和尚规则”
➢ 技术创新的步伐某种程度上决定着项目管理的变革幅度、收效的大小， 是项目管理的灵魂。
➢ 服务创新，关键是要做出特色。我们要时刻把企业信誉、顾客满意度 放在首位，为用户提供全方位的个性化服务，企业才会赢得用户，赢 得市场。
5、项目沟通——"Internet法则”
➢ 建立“前期策划、过程控制、完工复盘”的全过程管理模式，形成总 进度计划与资源匹配计划、质量计划、测试计划相互支持，总进度计 划与各业务模块计划相协调的计划管理体系。
3、成本控制、信息管理、资源管理——“新龟兔赛跑规则”
➢ “新龟兔赛跑规则”告诉我们：分开竞争要么你赢，要么我赢，甚至 可能是双输；但合作竞争则会出现双赢的和谐局面。
项目管理 “方法论”
汇报人：xxx
2021-8-31
项目管理是企业管理之基、效益之本，但企业的项目管理失衡、创 效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看，项目管理优劣决定了企业效 力与可持续发展能力。
项目管理优，则企业强大兴盛、政通人和； 项目管理劣，则企业动力缺失、举步维艰。
项目管理“方法论”--“抓两头，带中间”--“跳绳法则”
核心，编好质量计划，用好质量控制与处置措施、做好质量改进工作。
2、进度控制——"飞机定律 ”
➢ 项目的进度也必须在工期定额范围之内才能承接任务。也就是说，效 率达不到，成本再低、质量再好，项目管理这架“飞机”也不可能脱 离跑道，更谈不上实现“飞天”梦想。
➢ 尽快健全工期管理体系，形成部门领导宏观监控，项目经理具体指挥， 各业务主体分片包干。
➢ 项目是否按照既定的计划完工收尾；
➢ 上线计划安排是否合理；
➢ 能否顺利通过验收；
软件项目管理方法论
软件项目管理方法论一、项目启动与规划项目启动是软件项目管理的首要步骤，主要任务包括确定项目目标、定义项目范围、确立项目团队以及制定初步的项目计划。
在此阶段，需要对项目的可行性进行评估，确保项目与组织的战略目标相符，并对项目的资源、时间、成本进行初步规划。
二、需求分析与定义需求分析是项目管理的关键环节，涉及到与客户的深入交流，以理解并明确项目的具体需求。
通过需求调研、需求分析和需求定义等步骤，确保项目需求清晰、完整，并为后续的设计和开发工作奠定基础。
三、项目估算与预算项目估算和预算是确定项目所需资源及成本的关键步骤。
通过工作分解结构（WBS）对项目进行分解，对各项任务进行估算，得出项目的总成本和所需时间。
同时，还需要制定预算计划，确保项目在预算范围内进行。
四、项目进度管理项目进度管理包括制定项目时间计划、监控项目进度以及调整项目计划。
通过制定详细的项目时间计划，明确各项任务的开始和结束时间，确保项目按计划进行。
同时，还需要定期监控项目进度，对偏差进行及时调整，保证项目的顺利进行。
五、风险管理与控制风险管理是项目管理中不可忽视的一环。
通过对项目可能出现的风险进行识别、评估、应对和监控，确保项目在面临风险时能够及时应对，降低风险对项目的影响。
六、质量保证与测试质量保证和测试是确保项目质量的关键步骤。
通过制定质量保证计划，明确项目的质量标准和质量保证措施。
同时，进行严格的测试工作，包括单元测试、集成测试和系统测试等，确保项目满足质量要求。
七、人力资源管理人力资源管理是项目管理的核心部分，包括组建项目团队、分配任务、进行人员培训和绩效管理等。
通过合理的人力资源管理，确保项目团队的高效运作，提高项目的执行效率。
八、沟通协作机制沟通协作机制是确保项目团队之间有效沟通的关键。
通过建立明确的沟通流程和协作机制，确保项目信息的及时传递和共享，提高项目团队的协作效率。
九、变更管理与控制在项目实施过程中，可能会出现需求变更、资源变更等情况。
信息系统集成项目管理中的项目管理方法论
信息系统集成项目管理中的项目管理方法论在信息系统集成项目管理中，项目管理方法论起着至关重要的作用。
它是一套有组织、系统化的方法和技术，旨在管理和引导项目团队有效地实施项目任务，实现项目的目标和交付成果。
本文将探讨信息系统集成项目管理中常用的项目管理方法论。
一、敏捷项目管理（Agile Project Management）敏捷项目管理是一种灵活且集中于价值交付的方法论，强调团队合作、快速反馈和频繁交付。
敏捷方法论适用于涉及需求变化频繁、不确定性较大的信息系统集成项目。
通过迭代开发和持续集成，敏捷项目管理能够快速适应变化，提高项目执行的透明度和灵活性。
二、瀑布项目管理（Waterfall Project Management）瀑布项目管理是一种线性、阶段性的项目管理方法论，以严格的计划为基础，依次进行项目的不同阶段，例如需求分析、设计、开发、测试和部署。
瀑布方法论适用于需求稳定、可预测的信息系统集成项目。
通过明确定义每个阶段的要求和交付物，瀑布项目管理能够确保项目按计划有序地进行。
三、增量项目管理（Incremental Project Management）增量项目管理是一种渐进式的项目管理方法论，将项目分为多个较小的“增量”，每个增量都包含了一部分需求和功能。
增量方法论适用于信息系统集成项目需求较为复杂，但又需要快速交付部分功能的情况。
通过反复迭代，增量项目管理可以提高项目的可交付成果和客户满意度。
四、里程碑项目管理（Milestone Project Management）里程碑项目管理是一种基于时间节点的项目管理方法论，将项目划分为多个关键里程碑，每个里程碑代表一个重要的阶段或目标。
里程碑方法论适用于时间要求严格、重视阶段性成果的信息系统集成项目。
通过明确里程碑并制定相应的时间计划，里程碑项目管理可以提高项目的进度掌控和风险管理能力。
五、风险驱动项目管理（Risk-Driven Project Management）风险驱动项目管理是一种以风险管理为核心的项目管理方法论，强调在项目早期识别和管理潜在的风险。
实施方法论完整版
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SCM系统实施的目标是优化 供应链流程，降低成本并提
高响应速度。
实施过程中需与供应商建立 紧密合作关系，实现信息共
享和协同作业。
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通过物流优化降低库存成本， 提高订单履行率和交货准时
率。
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实施方法论的挑战与解 决方案
人员培训与技能提升
总结词
提供培训和技能提升计划，确保团队具备实施方法论所需的知识和技能。
提高团队能力
实施方法论提供了一套完整的培训和 指导材料，有助于提高项目团队的专 业能力和管理水平。
实施方法论的适用范围
各类项目
无论是大型还是小型项目，无论是技术、管理还是组织方面的项 目，实施方法论都适用。
不同行业
实施方法论适用于各个行业，如IT、制造业、服务业等。
不目的实施和管理。
方案设计
根据需求规格说明书，设计系统的功 能模块和业务流程，绘制功能流程图 和界面原型。
考虑系统的安全性需求，制定安全策 略和安全措施，防止潜在的安全风险。
架构设计
功能设计
数据设计
安全设计
根据需求分析结果，设计系统的整体 架构和技术路线，包括系统结构、模 块划分、接口定义等。
设计系统的数据结构、数据库模式和 数据流图，确保数据的准确性和完整 性。
实施方法论完整版
目录
• 实施方法论概述 • 实施方法论的步骤 • 实施方法论的实践应用 • 实施方法论的挑战与解决方案 • 实施方法论的发展趋势
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实施方法论概述
实施方法论的定义
实施方法论是一种系统化的框架，用于指导项目实施和管理，确保项目按 照预定的目标、计划和资源进行。
它提供了一种结构化的实施流程，包括项目启动、计划、执行、监控和收 尾等阶段。
项目管理方法论
项目管理方法论企业项目管理体系建设的核心是建立企业的项目管理方法，目前,大部分组织缺乏系统的、统一的项目管理方法。
在我们咨询的几家公司中，我们常常会听到这样的质疑声：一套方法怎么可以管所有的项目吗？特别是IT项目，技术过程都不统一，如何用一套方法来管所有的项目，由此我们也看到很多朴素的管理方法在各个项目组织中自由成长，但在一个企业内，项目间的联系是不可避免的，相互间的协作、配合由于缺少系统的管理方法，往往顾此失彼，矛盾此起彼伏，项目经理和公司领导成为消防队员，责权不明，协调不畅, 常常陷于项目经理无法，公司管理层无奈，项目成员无所适从的状态，给项目成功实施带来了潜在的风险。
是什么原因导致这样的问题呢，是否有可行的办法来解决这个问题呢？一个完善的项目管理体系建设是与企业本身的行业背景、业务领域是分不开的，出现上面的问题的根本原因就在于项目管理和业务流程的交叉，导致项目管理过程复杂化，不可控，这也就是为什么大家说一套方法不可以适用所有的项目的根本原因。
企业的项目运作包括业务流程、项目管理、技术工作三个方面，业务流程是如何运作业务，是由企业的行业特点、业务背景所决定，项目管理是如何管理项目，而技术工作则是实现项目目标所需要的技术手段。
对于一个企业而言，建立企业的项目管理方法论就需要依照企业的业务流程、技术手段来设计相应的管理方法。
项目管理方法是一个结构化的方法，是可以在大部分项目中应用的方法，具体实践过程中，项目管理方法需要针对行业特点，建立适合行业特色的项目管理体系。
依照项目管理理论，项目管理过程按阶段划分为启动、计划、实施、收尾，对于任何一个项目我们都可以依此进行阶段的划分，这是项目的共性，而对于项目中的个性就是项目的业务和技术层面，对于具体的企业，项目阶段划分就需要由业务流程和技术方法决定，在实施过程中，针对具体的项目进行客户化，项目管理方法论的核心就是综合所有项目的特点，建立一套包括技术、工具、管理技巧在内的一站式服务的指南和模板。
工程项目管理实施方法论.ppt
计划阶段
工具方法和模板
计划阶段任务
工作分解结构/活动排序 资源，工期，成本估算
风险计划， 沟通计划 项目计划
计划阶段输出
WBS/甘特图 进度计划 风险计划 沟通计划
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计划过程
策划书
WBS分 解
启动阶段
活动排序
进度计划
资源/工期/ 成本估算
计划阶段
风险计划 沟通计划
项目计划 实施阶段
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WBS分解
收尾阶段输出
项目评估报告 项目总结表
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评估与验收
项目控制 项目计划
财务
时间 3 质量
环境 5
项目结项
4 团队
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项目收尾
收尾
项目总结会 文档归档
关键点
常见问题
顺利完成项目评估和验收 成功和失败的经验总结 完整的项目信息归档
经验教训总结和传承做的不够 项目组成员对文档的重要性认识不足
项目的移交不平滑
5
项目管理知识点
综合管理 范围管理 时间管理 费用管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理
项
目
监控
管
理
领
域
启动
计划
实施
收尾
项目管理阶段
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项目的三重制约
在预算内按时提交满足要求的产品，服务或成果
范围 （Scope）
质量 （Q（uQa质uliat量yli)ty）
风险
时间 （Time）
项一下子目要做的事情太多 想不清怎么办?
分解方法：自上而下法，头脑风暴法 表达形式：图形或者目录方法 分解方式： 按项目交付结果 1、按项目功能点 2、按产品本身结构 3、按项目交付顺序等
工程项目管理与实施方法论
目录1. 规划筹备阶段 (1)本阶段流程图 (1)本阶段目标任务 (1)1.1. 成立公司实施机构 (2)1.1.1. 任务描述 (2)1.1.2. 工作策略 (2)1.1.3. 角色与责任 (3)1.1.4. 交付成果 (3)1.1.5. 风险提示 (4)1.1.6. XXX经典案例 (4)1.2. 实施规划 (4)1.2.1. 任务描述 (4)1.2.2. 工作策略 (5)1.2.3. 角色与责任 (6)1.2.4. 交付成果 (6)1.2.5. 风险提示 (7)1.2.6. XXX经典案例 (8)1.3. 系统交接 (8)1.3.1. 任务描述 (8)1.3.2. 工作策略 (8)1.3.3. 角色与责任 (10)1.3.4. 交付成果 (11)1.3.5. 风险提示 (12)1.3.6. XXX经典案例 (12)1.4. 实施准备 (13)1.4.1. 任务描述 (13)1.4.2. 工作策略 (13)1.4.3. 角色与责任 (14)1.4.4. 交付成果 (14)1.4.5. 风险提示 (14)1.4.6. XXX经典案例 (15)1.5. 阶段总结 (15)1.5.2. 工作策略 (15)1.5.3. 角色与责任 (16)1.5.4. 交付成果 (16)1.5.5. 风险提示 (16)1.5.6.经典案例 (16)2. 现场实施阶段 (17)本阶段流程图 (17)本阶段目标任务 (17)2.1. 现场工作准备 (18)2.1.1. 任务描述 (18)2.1.2. 工作策略 (19)2.1.3. 角色与责任 (20)2.1.4. 交付成果 (21)2.1.5. 风险提示 (21)2.1.6.经典案例 (21)2.2. 数据采集 (22)2.2.1. 任务描述 (22)2.2.2. 工作策略 (22)2.2.3. 角色与责任 (23)2.2.4. 交付成果 (23)2.2.5. 风险提示 (24)2.2.6. 经典案例 (24)2.3. 客户培训 (25)2.3.1. 任务描述 (25)2.3.2. 工作策略 (25)2.3.3. 角色与责任 (27)2.3.4. 交付成果 (27)2.3.5. 风险提示 (27)2.3.6.经典案例 (28)2.4. 确认试运行/上线条件 (28)2.4.1. 任务描述 (28)2.4.2. 工作策略 (29)2.4.3. 角色与责任 (29)2.4.5. 风险提示 (30)2.4.6.经典案例 (30)2.5. 阶段验收总结 (30)2.5.1. 任务描述 (30)2.5.2. 工作策略 (31)2.5.3. 角色与责任 (31)2.5.4. 交付成果 (31)2.5.5.经典案例 (31)3. 上线运行阶段 (33)本阶段流程图 (33)本阶段目标任务 (33)3.1. 系统试运行 (34)3.1.1. 任务描述 (34)3.1.2. 工作策略 (34)3.1.3. 角色与责任 (35)3.1.4. 交付成果 (36)3.1.5. 风险提示 (36)3.1.6.经典案例 (37)3.2. 系统上线 (38)3.2.1. 任务描述 (38)3.2.2. 工作策略 (38)3.2.3. 角色与责任 (39)3.2.4. 交付成果 (39)3.2.5. 风险提示 (39)3.2.6.经典案例 (40)3.3. 阶段经验总结 (40)3.3.1. 任务描述 (40)3.3.2. 工作策略 (40)3.3.3. 角色与责任 (40)3.3.4. 交付成果 (41)3.3.5. 风险提示 (41)3.3.6.经典案例 (41)4. 验收移交阶段 (42)本阶段流程图 (42)本阶段目标任务 (42)4.1. 系统运行评估 (43)4.1.1. 任务描述 (43)4.1.2. 工作策略 (43)4.1.3. 角色与责任 (44)4.1.4. 交付成果 (45)4.1.5. 风险提示 (45)4.1.6.经典案例 (46)4.2. 项目验收 (46)4.2.1. 任务描述 (46)4.2.2. 工作策略 (46)4.2.3. 角色与责任 (47)4.2.4. 交付成果 (47)4.2.5. 风险提示 (47)4.2.6.经典案例 (48)4.3. 项目经验总结 (48)4.3.1. 任务描述 (48)4.3.2. 工作策略 (48)4.3.3. 角色与责任 (49)4.3.4. 交付成果 (49)4.3.5. 风险提示 (49)4.3.6.经典案例 (50)4.4. 运维移交 (50)4.4.1. 任务描述 (50)4.4.2. 工作策略 (50)4.4.3. 角色与责任 (51)4.4.4. 交付成果 (52)4.4.5. 风险提示 (52)4.5. 持续优化 (53)4.5.1. 任务描述 (53)4.5.2. 工作策略 (53)4.5.3. 角色与责任 (53)4.5.4. 交付成果 (54)4.5.5. 风险提示 (54)4.5.6.经典案例 (54)4.6. 阶段总结 (55)4.6.1. 任务描述 (55)4.6.2. 工作策略 (55)4.6.3. 角色与责任 (55)4.6.4. 交付成果 (56)5. 实施管理 (56)5.1. 概述 (56)5.2. 过程组 (57)5.2.1. 启动过程组 (57)5.2.2. 规划过程组 (58)5.2.3. 执行过程组 (58)5.2.4. 监控过程组 (59)5.2.5. 收尾过程组 (59)5.3. 管理领域 ................................................................................... 错误!未定义书签。
项目实施方法
项目实施方法项目实施是指将项目计划转化为实际行动的过程，它是整个项目管理过程中至关重要的一环。
一个成功的项目实施需要科学合理的方法和策略，下面将介绍一些常用的项目实施方法。
首先，项目实施的第一步是明确项目目标和范围。
在项目启动阶段，需要明确定义项目的目标和范围，确保所有参与者对项目的目标有清晰的认识，并明确各自的责任和角色。
只有明确了项目的目标和范围，才能有针对性地制定实施计划和具体的行动方案。
其次，制定详细的项目实施计划。
项目实施计划是项目实施的路线图，它包括项目实施的时间安排、资源分配、风险管理等内容。
在制定项目实施计划时，需要充分考虑项目的实际情况和各种不确定因素，确保计划的可行性和有效性。
接下来，是团队建设和管理。
一个成功的项目实施离不开一个高效的团队。
在项目实施过程中，需要建立起一个团结合作、有效沟通、各司其职的团队。
团队成员需要清楚自己的任务和目标，相互协作，共同推动项目的实施。
此外，项目实施过程中需要不断进行监控和调整。
监控项目的进度、成本、质量和风险是项目实施过程中至关重要的一环。
及时发现问题，采取有效的措施进行调整，确保项目能够按计划顺利进行。
最后，是总结和反馈。
项目实施结束后，需要对整个项目进行总结和评估，及时发现问题，总结经验，为以后的项目实施提供借鉴。
同时，还需要向相关利益相关者进行反馈，让他们了解项目的实施情况和成果，建立良好的合作关系。
总之，项目实施是一个复杂而又关键的过程，需要科学合理的方法和策略来推动。
只有在项目实施过程中不断完善和调整，才能确保项目能够顺利实施并取得预期的成果。
希望以上介绍的项目实施方法能够对大家有所帮助。
项目实施与管理方法论
主要工作任务包括：
一、数据准备内容包括两方面：1、确定各类数据的编码方案；2、是基础 数据的收集及整理。 二、安排数据准备活动并建立数据文档（1.部门档案、2.职员档案、3.客 户分类、4.供应商分类、5.地区分类、6.客户档案、7.供应商档案、8.存货分 类、9、计量单位、10.存货档案、11.外币设置、12.会计科目、13.凭证类别、 14.项目目录、15.结算方式、16.开户银行、17.仓库档案、18.收发类别 、19.采购类型、20.销售类型。 三、期初数据整理（1.总帐及辅助帐期初数据准备、2.客户往来明细数据 、3.供应商往来明细数据、4.采购期初数据准备：1.期初暂估入库数据、2.期 初在途存货数据）、5.销售期初数据准备、6.存货、库存期初数据准备。 备注：针对财务业务一体化同步实施的企业，如果对方的业务处理不十分规 范，或者对方的业务流程比较复杂，并既有其行业的特点，就一定要在基础数 据准备完成之后做近一部的测试，将既有代表性动态数据录入系统以检测数据 运行的正常与否。
。
七、日常操作 八、成立项目验收小组 九、组织项目验收 十、工作总结、项目归档
验收交付售后服务
使用情况跟踪了解 定期培训 专题讲座 《回访记录》
日常问题的解决
新需求新方案的提出 二次拓展实施的会议 回到项目实施流程
《售后维护单》
《新需求解决方案》 《会议记录》
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培训
培训的内容一般可包括：ERP原理、用友实施方法培训、产品功能培训 等。具体可以根据应用方案进行取舍，没必要通盘都讲，有用的讲、没 用的不讲，以免客户产生新的想法或需求，或者使客户产生混乱。培训 老师一定要选择有丰富经验的咨询实施顾问进行担当，务必保证让关键 用户听明白。 附：《培训需求表》格式
项目实施方法论
项目实施方法论(总77页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--项目实施方法论未找到目录项。
前言手册使用说明ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。
对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。
因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规范。
2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规范化实施迈出了可喜的一步。
通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规范实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。
同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作内容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。
为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。
编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。
需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。
并没有分行业的版本介绍。
在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。
所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。
我们的建议：项目环境千变万化，咨询实施顾问，尤其是项目经理要根据实际情况随机应变，《指南》提供了一些解决问题的方法和建议，并不一定对所有客户都适用。
项目实施方法论
项目实施方法论项目实施过程说明SAP为独立实施的项目提供了面向过程的、清晰的、准确的实施路标。
这个路标起到了项目向导的作用，用来确定步骤，明确转折点，并且通常用来设定整个项目的进度，使得可以使用最优的预算和资源，快速高质量的生成一个新的系统。
ASAP路标包括下面几个阶段：项目准备，业务蓝图，实现，最后准备以及上线支持。
1、项目准备阶段项目准备阶段主要是建立项目组织，包括项目团队、角色和职责。
这一阶段确定系统实施的目标。
还要确定项目的基本构造，包括硬件、网络要素。
执行正式安装的规模和指标，并且初始化SAP系统。
1.1 定义项目目标和范围SAP项目的任务和目标须与公司未来3-5年内的任务和目标一致。
指导委员会的重要责任就是决定SAP项目的实施范围。
SAP推荐使用“大爆炸”的方式，即公司一次性实施SAP大部分标准的功能和针对公司的特定行业解决方案。
只有通过“大爆炸”的方法才能使公司将SAP系统所获取的信息作为一项资源来使用，如人力、材料、资金，而不是把SAP当作是记录和报表系统。
一个综合系统的真正优势只有在公司的所有实施点和办公业务都在SAP平台上运行时才能得到真正的体现。
1.2确定项目组织和资源建立项目资源计划，项目资源需求包含以下几点：在合适的阶段分配和支付财务预算；获取并按照计划来配备相关的系统硬件、软件、网络系统；选出业务骨干，这些人是他们所在部门的主要成员，并且被任命为功能团队成员，他们被赋予为系统进行全面调试和对最终用户进行培训的任务；1.3 定义风险控制策略SAP实施项目是一个标准软件包的实施，主要风险包括：合适资源的缺乏；在实施范围和系统功能的问题上缺乏清晰性，完备性和明确性；需求获取和分析理解SAP系统所提供的功能功能上的差距评估和分析正确配置和定制SAP系统SAP系统的综合测试数据风险，特别是各种主数据的准确性通过制定有效的风险控制策略来控制上述可能的风险。
1.4准备项目计划建立项目工作计划：项目经理制定项目的主工作计划，包括各阶段的完成时间点以及要提交的主要工作产品。
实施方法论
实施方法论引言实施方法论是指在项目或任务执行过程中，采用的一系列规范和步骤，以确保项目或任务能够按时、按质地顺利完成。
实施方法论对于组织和管理项目团队非常重要，它可以帮助团队成员明确任务目标、规划资源、分配工作、跟踪进展，并在必要时进行调整。
在本文中，我们将探讨实施方法论的基本原则和常见步骤，并介绍一些常用的实施方法论模型。
实施方法论的基本原则1. 面向目标实施方法论的首要原则是要面向目标。
团队成员应该清楚地了解任务的目标和预期成果，并通过合适的方法和手段去实现这些目标。
为了确保目标的明确性，团队应该与项目发起人和相关利益相关者进行充分的沟通和讨论，明确需求和期望。
2. 分解任务为了更好地管理和执行任务，团队需要将任务分解为更小的可管理的子任务。
这有助于团队成员更清晰地理解任务的要求和规模，并能更好地规划资源和制定工作计划。
分解任务还有助于确保任务执行过程中的透明度和可追溯性，使得团队能够更好地监控和评估任务的进展。
3. 分配责任在实施方法论中，分配责任是一个至关重要的步骤。
团队领导者应该根据团队成员的能力和专业知识，将任务分配给合适的人员，并明确他们的责任和任务目标。
此外，团队成员应该清楚地了解自己在任务中的角色和责任，并与其他团队成员进行有效的沟通和协作。
4. 设定里程碑设定里程碑是实施方法论中的一项重要工作。
里程碑是项目执行过程中的重要节点，它能够帮助团队成员掌握项目进展情况，并及时调整工作计划。
里程碑的设定应该基于任务的关键性和优先级，并应与项目发起人和相关利益相关者进行共同确认和批准。
5. 监控和评估实施方法论的最后一个原则是监控和评估。
在任务执行过程中，团队应该建立有效的监控机制，及时收集和分析项目数据和进展报告，并进行必要的评估和调整。
通过监控和评估，团队能够发现潜在的问题和风险，并采取相应的措施进行处理，以确保任务能够按时、按质地完成。
常见的实施方法论步骤1. 确定任务目标在实施方法论的开始阶段，团队应该与项目发起人和相关利益相关者进行充分的沟通和讨论，明确任务的目标和预期成果。
做项目的方法论
做项目的方法论在项目管理中，方法论是指一套系统的、经过验证的方法和技术，用于规划、组织和控制项目的各个阶段。
一个好的方法论能够帮助项目团队有效地完成项目目标，并提高项目的成功率。
本文将介绍几种常用的项目方法论，帮助读者更好地理解和应用于实际项目中。
一、瀑布模型瀑布模型是最早也是最经典的项目管理方法论之一。
瀑布模型将项目分为需求分析、设计、编码、测试和维护等阶段，每个阶段按照严格的顺序进行。
瀑布模型适用于需求稳定、项目目标明确的项目，但在需求变更频繁或项目规模庞大时效率较低。
二、敏捷开发敏捷开发是一种迭代、增量的项目管理方法论。
敏捷开发强调团队合作、快速响应变化和持续交付价值。
敏捷开发采用短周期的迭代开发，每个迭代都能交付可运行的产品。
敏捷开发适用于需求不稳定、项目需要快速响应市场变化的情况。
敏捷开发方法包括Scrum、XP等。
三、精益生产精益生产是一种源自于制造业的项目管理方法论。
精益生产强调消除浪费，提高价值流动效率。
精益生产通过价值流图等工具，分析项目中的各个环节，找出并消除浪费的环节和活动。
精益生产适用于复杂的项目，能够提高项目的效率和质量。
四、融合方法融合方法是将多种项目管理方法论相结合的一种方法。
在实际项目中，往往会遇到不同的项目需求和情况，单一的方法论往往无法完全适应。
因此，融合方法将不同的方法论相互融合，根据具体项目的需求和情况进行灵活调整。
融合方法能够更好地满足项目的需求，提高项目的成功率。
五、风险管理风险管理是项目管理中非常重要的一个环节。
项目中存在各种各样的风险，包括技术风险、市场风险、人员风险等。
风险管理方法论包括风险识别、风险评估、风险应对等环节。
通过有效的风险管理，可以降低风险对项目的影响，提高项目的成功率。
六、项目评估项目评估是在项目执行过程中对项目进展、成果和效果进行评估和分析的方法论。
项目评估包括项目进度评估、项目成本评估、项目质量评估等。
通过项目评估，可以及时发现项目中存在的问题和风险，并采取相应的措施加以解决，确保项目能够按时、按质量完成。
项目实施方法论
1.1团队组建操作时机:用友方项目组织一般在合同签约后组建，有的项目在招投标或商务阶段组建。
客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。
目标/价值:用友方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。
指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。
明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。
建立完善的汇报沟通机制，使项目有序稳健的展开。
工具与模板:工作指南:确认签签《1.01.01 用友项目组织与岗位职责.doc 》 《1.01.02 《1.01.02 «1.01.03用友项目经理任命书.doc 》 用友项目经理任命书.ppt 》 客户项目组织及岗位职责.doc 》《1.01.04 客户项目经理任命书.doc》《1.01.04 客户项目经理任命书.ppt》小贴士:好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。
优秀的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。
好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目。
客户方项目经理必须有利于项目实施客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。
在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争，避免增加实施推进的难度，但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。
方案经理负责方案质量综合考虑实施小组顾问资源，每个项目配备一个方案经理，总体负责项目全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保证方案的完整、准确、可行，为方案落地夯实基础。
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指导思想
1、简约而不简单
2、完整而不完全 3、适当而不适合 4、热诚而不热情
《实施记录》
动态数据测试
总结培训
日常操作（1-3月）
成立项目验收小组 组织项目验收 工作总结、项目归档 《双方验收组成员名单》 《验收报告》 《项目实施总结》
一、售前咨询、售前指导。
需求调研需求分析工作不应该停留在软件合同签订之后，应当在销售合 同签订之前就参与进来这样对，整个项目实施的事前事中事后的掌握控制将 起到至关重要的作用。 售前工作中应该通过与企业接触了解企业需求，并提出初步的实施规划，最 终达到现实需求与项目实施的最佳结合，这一过程主要达到最低层次的解决 问题。当然在这一过程中我们可以进一步了解到企业的潜在需求，可以对信 息加以收集整理并成为将来为企业作更深层企业规划的材料。 制作《售前调研报告》要求格式统一、标准。 售前报告应该包括的内容： 1.企业的名称、性质、规模、经营范围以及目前的经营状况。 2.企业的财务情况其中包括，企业内部机构框架、财务负责人情 况，财务人员数量，财务核算方面所适用的会计制度，日常业务情况比如说， 每月凭证张数，报送报表要求。 3.企业的最近时期的软件需求：所上软件模块数量、站点数量。 4.企业的硬件情况。 5.企业需求中有别于其他企业的特别之处。（为规范流程准备资料） 6.对方项目的负责人及联络人。
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培训
培训的内容一般可包括：ERP原理、用友实施方法培训、产品功能培训 等。具体可以根据应用方案进行取舍，没必要通盘都讲，有用的讲、没 用的不讲，以免客户产生新的想法或需求，或者使客户产生混乱。培训 老师一定要选择有丰富经验的咨询实施顾问进行担当，务必保证让关键 用户听明白。 附：《培训需求表》格式
看图
六、数据准备与指导建帐阶段
一、确立总帐模块启用时间，组织人员准备数据准备 准备数据主要是指静态数据。系统应用中静态数据一般不随时间不同而改 变，如会计科目、存货档案、客户档案、供应商档案、产品结构（BOM）、工艺 流程等。在整个项目实施过程中，静态数据的准备、整理、测试、完善等相关工 作是需要花费比较长的时间和耗费比较大的精力去完成的。因此静态数据准备工 作是项目实施中的基础工作，它的准备进度和准备质量直接影响到系统的上线进 度和项目的最后实施质量。
二、成立项目实施小组。
1.公司确立项目负责人,以及实施小组人员。明确个人的职责、任务。 2.与对方联络人的会面并介绍小组成员。 3.确立客户方项目组成。 制作《双方项目组成员名单》要求格式统一、标准。
三、制定企业项目实施方案
制作《企业需求解决方案》要求格式统一、标准。解决方案应该包括1.系 统配置方案（软件、硬件）、2.企业组织结构（软件功能、财务核算要求、 企业实际三者相结合）、3.企业流程、4.会计制度和行业属性、5帐套参数A、 科目体系的构建、B、存货计价方法、C、折旧计提方法 对于上一、二阶段工作的总结，将《售前调研报告》、《双方项目组成员 名单》提出《企业需求解决方案》制作提交《企业项目实施方案》。
2、对于私营企业中有第二方面特点的可以采用分步严谨的方式，对财 务业务一体化构想和实施。 原因：这些企业一般成立时间不长，大部分管理经验和方法都是短时间 内从外学来就加以实践应用并形成自己的方式，产生较的效果不理想。 或者就没有去学，目前的成绩主要来源于机会主义和多年的小心谨慎， 公司角度先建立相互信任，在建立长期合作关系，为企业保驾护航，分 担风险和责任。最终达到提升客户管理水平实现ERP管理的目的。 ——路遥知马力、日久见真行
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七、日常操作 八、成立项目验收小组 九、组织项目验收 十、工作总结、项目归档
验收交付售后服务
使用情况跟踪了解 定期培训 专题讲座 《回访记录》
日常问题的解决
新需求新方案的提出 二次拓展实施的会议 回到项目实施流程
《售后维护单》
《新需求解决方案》 《会议记录》
项目实施与管理方法分析
1、对国有大中型企业，可以采用两步走的方式，财务业务一体话分步 实施的方法。 原因：这些企业管理虽然规范科学但业务比较复杂先上财务，通过财 务了解业务，既降低实施的风险又保证企业在分阶段的实施中不断优 化管理达到真正意义上的ERP管理水平。从公司角度公司成立时间短， 必须走既稳健又不断向前的步子。 ——吃一头大象不是一天的事情 2、对于私营企业中有第一方面特点的可以采用大刀阔斧的方式财务业 务一体化构想和实施的方法。 原因：这些企业一般成立时间不长，大部分管理经验和方法都是短时 间内从外学来就加以实践应用并形成自己的方式，产生较好的成果。 因此这些企业有较强的学习实践的适应能力，是属于真正意义上实现 ERP的理想环境。从公司角度我们的创新思路回得到大力支持，ERP 理念可以通盘考虑。 ——对适合自己的人有什么不可以
二是企业老总比较保守，做事谨慎小心，在经常是在企业管理出 现问题时才亡羊补牢，寻找解决方法。比力求守主目前的产业，应变 市场风险。这种企业内部管理人员一般属于家族成员，自我素质一般 不高，是以人制的方式管理企业和部下，因为制度的不健全，必然导 致诸多管理上的弊病，虽然有共同的家族利益，但在处理内部利益是 难免缺少科学、合理的方法。 根据对曲靖地区的企业情况分析我可以得出一套比较具体项目实 施与管理方法。
四、召开项目启动会
1. 确定会议日程和参加人员。 2．提交《企业的企业项目实施方案》。 3．讨论方案，安排实施工作步骤
。
五、安装培训和测试环境。
五、安装培训和测试环境。 安装标准软件产品 安装标准软件产品，培训客户方系统管理员，确保应用程序运行正常。 主要工作任务包括： 1、 确认产品安装的软硬件环境； 2、 安装并调试产品和系统环境； 3、 对系统管理员进行相关知识和技能培训； 4、 帮助客户建立系统运行管理制度。 5、 角色与责任建立。
用友项目经理和客户项目经理
• • • • • • • • 客户项目经理应该负责落实产品安装的硬件和系统软件； 双方项目经理确认安装环境，签署《安装确认报告》； 对系统管理员的培训结果进行确认。 负责培训并指导客户方系统管理员进行系统的安装； 负责拟订系统管理员操作手册； （用于企业电算化验收以及今 后日常管理） 负责拟订系统运行管理制度；（用于企业电算化验收以及今后日 常管理） 考核客户系统管理员。 在产品安装调试之后，进行基本的功能测试，确保ERP系统可用
校验工作;数据校验;落实纠正措施;确认正确的数据，明确工作责任，避免 在出错后找不到原因而相互推诿。在数据准备完成后，项目经理至少指定一 名关键用户或亲自进行检查核对，条件允许的话，可以由相应的业务或技术 权威对准备的数据进行逐项核实。 校验过的数据由校验人签字确认，存档，等待下一步正式录入或导入新系 统。数据校验和确认包含的具体活动有： 1、数据校验工具的制作，如检查语句的编写等（可选）。工具的制作和测试 必须在检查活动开始前完成，不然可能影响数据准备的进度和质量； 2、进行数据校验，并由数据校验的负责人，编写数据校验的报告；描述和分 析数据校验的结果，针对数据准备存在的问题，提出相应的纠正措施； 3、落实数据准备的纠正措施 4、确认合格的静态数据
项目实施与管理方法论
项目实施与管理方法论是保证项目 实施按时按质完成以及项目日常管理科 学有效的重要前提，同时项目实施与管 理方法论也必须适合一定时期、一定社 会环境下的项目实施与管理方法，会对 这个特定环境项目实施与管理起指导作 用，否则将失去存在的现实意义。
景前提
曲靖市位于云南省东北部，是于工业为主的中型城市，地区范围内 的大中型企业主要以工业为主，由于国有企业的深化改革，市场竞争的 加急大部分国企经营都比较困难，于此同时私营经济的迅速崛起已经在 整个地区的经济总量中占有较大比重。 国有企业的特点有两种是有比较系统、完备的管理制度，有较深的 企业文化，人员的素质普遍要高。同时人员之间的关系比较复杂，利益 关系不容易发现。 私营企业的特点分两方面，一是企业老总比较开明，容易接受新事 物。支持通过企业技术革新、管理科学来实现企业的进一步发展壮大。 这种企业内部管理人员一般都比较年轻华，素质都会较高。即使受家族 血缘的影响也是积极方面，也就是在共同利益的启动下，一起发展的， 因此先进的管理模式无非是必经之路。
总之以上都是ERP123理念的现实体现。归纳为三步曲：1、解决财 务核算问题实现电算化普及电算阶。2、规范管理实现财务业务一体化普 及ERP。3、提升管理实现比较高级的ERP，及备三大特点，集团企业管 理需要、跨地域跨行业管理需要、生产制造流程管理需要。
2005项目实施管理流程图
V3.0
基本特点
主要工作任务包括：
一、数据准备内容包括两方面：1、确定各类数据的编码方案；2、是基础 数据的收集及整理。 二、安排数据准备活动并建立数据文档（1.部门档案、2.职员档案、3.客 户分类、4.供应商分类、5.地区分类、6.客户档案、7.供应商档案、8.存货分 类、9、计量单位、10.存货档案、11.外币设置、12.会计科目、13.凭证类别、 14.项目目录、15.结算方式、16.开户银行、17.仓库档案、18.收发类别 、19.采购类型、20.销售类型。 三、期初数据整理（1.总帐及辅助帐期初数据准备、2.客户往来明细数据 、3.供应商往来明细数据、4.采购期初数据准备：1.期初暂估入库数据、2.期 初在途存货数据）、5.销售期初数据准备、6.存货、库存期初数据准备。 备注：针对财务业务一体化同步实施的企业，如果对方的业务处理不十分规 范，或者对方的业务流程比较复杂，并既有其行业的特点，就一定要在基础数 据准备完成之后做近一部的测试，将既有代表性动态数据录入系统以检测数据 运行的正常与否。
有省时和省力的功效
有发挥和创新的环境 有阶段和步骤的考虑 有理智和原则的工作