人资规划专题-【案例】联想HR转型与HRBP模式
关于公司人力资源管理转型和HRBP的思考
关于公司人力资源管理转型和HRBP的思考摘要:人力资源管理想要在公司有稳固的地位和长远的发展，就必须寻求一种方式能为公司贡献更多的、直接的价值，特别是有利于公司发展的商业价值。
笔者认为，最有效的办法就是推行HRBP模式的人力资源管理方法。
本文分析HRBP的含义和职能，提出HRBP设想，实行委派人力资源经理制度。
关键词:人力资源管理；HRBP；人力资源共享服务中心人力资源管理想要在公司有稳固的地位和长远的发展，就必须寻求一种方式能为公司贡献更多、更直接的价值，特别是有利于公司发展的商业价值。
以笔者工作过的广物汽贸公司为例。
去年该司人力资源管理的问题是人员庞大、人工成本增长过快、基础管理不扎实、中层人员薪酬缺乏激励等。
这时期的人力资源管理，经常忙于事务性人力资源管理工作，难以主动服务于公司的战略目标和经营任务。
但是，从关注员工的激励性角度看来，公司的人力资源管理理念中已经出现了价值导向的理念与思想的萌芽。
那么，如何把这个价值导向的人力资源管理理念推向壮大发展呢？我认为，最有效的办法就是推行HRBP模式的人力资源管理方法。
HRBP 模式作为企业人力资源管理部门与业务部门之间的关键连接点，是实现人力资源管理变革的重要工具。
企业可以在各个业务部门安排 HRBP，为其提供专业有效的人力资源方案和服务，使企业的人力资源管理工作更具科学性、针对性，同时也促进业务部门工作顺利开展，最终实现企业的战略目标[1]。
一、关于HRBP的含义和职能HRBP ( Human Resource Business Partner) 又称为人力资源业务合作伙伴，是指企业派驻到各个业务部门或事业部协助部门经理的人力资源管理者。
其本质是通过紧密地参与业务部门日常工作，了解业务发展的方向和重点，并且从人力资源的角度方面发挥自身专业特点支持业务发展，满足业务部门对其提出的需求[2]。
简而言之，如果把HRBP放到广物汽贸，推动人力资源管理转型，就是要把公司的人力资源管理人员，派驻到公司专卖店或者事业部，成为公司的业务合作伙伴，实行委派人力资源经理制度。
联想的人力资源管理案例
内部推荐机制：联想重视内部员 工的推荐，认为这是发现和吸引 优秀人才的有效途径。
联想的人才选拔标准
标准一
专业技能：选拔的人才需要具备扎实 的专业知识和技能，能够胜任联想的 工作。
标准二
团队合作精神：联想强调团队合作， 选拔的人才需要具备良好的团队合作 精神。
联想的校园招聘和社会招聘流程
校园招聘流程
机遇
随着数字化技术的发展，联想人力资源管理有更多的机会采用先进技术提高管 理效率和员工满意度。同时，随着企业国际化进程加速，联想人力资源管理也 有更多的机会与国际接轨，提升管理水平和竞争力。
02
联想的人才招聘和选 拔
联想的人才招聘策略
策略一
多元化招聘：联想积极从不同地 域、不同教育背景、不同年龄段 寻找优秀人才，以构建多元化的 团队。
定期跟进与反馈
联想定期跟进员工改进计划的进展情况，及时给 予反馈和调整。
联想绩效管理的成功案例和经验
成功案例
联想在绩效管理方面的成功案例包括某部门通过绩效改进计 划实现业绩大幅提升等。
经验总结
联想在绩效管理实践中总结出一些经验教训，如要重视员工 参与、持续改进等。
05
联想的员工关系和企 业文化
联想的员工满意度调查
根据市场情况和员工绩效，制定具有竞争力的薪 酬福利体系。
实施员工关怀计划
关注员工家庭、健康等方面，提供必要的支持和 帮助。
3
鼓励员工参加培训和进修
为员工提供职业发展机会，提高员工的综合素质 和竞争力。
联想的企业文化建设和传承
明确企业文化价值观
01
制定清晰的企业文化价值观，明确企业的使命、愿景和核心价
联想在人力资源管理方面也曾遭遇过失败。例如，在某次组织结构调整中，联想 对部分员工进行了不合理的岗位调整，导致这些员工的工作积极性和效率大幅下 降，给公司带来了负面影响。
HR转型HRBP如何突破
HR转型HRBP如何突破？最近一段时间因咨询辅导项目繁忙，没有和大家一起分享交流已有两月有余，趁今日休息半天之际，再和各位新老伙伴们重新交流沟通一二。
今天这个话题案例中的小伙伴“是一家创业型公司的HRBP”，而这位小伙伴现在的主要工作是“每天的工作就是招人，都没多余的精力去做其他的事情，感觉自己是招聘专员而不是HRBP”，因此他在困惑，应该“怎样调整让自己的状态回归正常，而不是只做个招聘专员？”相信在现实中，有很多公司都在顺应潮流，将HR转变成HRBP，但各位伙伴可以回忆一下，多数公司的HRBP也只是将传统HR的名字改了一下而已，实际上，他们的工作内容和以前并没有什么不同，还是跟以前一样，并没有真正地对各部门起到什么支持作用。
而这也是为何诸多公司的HRBP被公司各部门所嫌弃、不重视、以及边缘化的重要原因之一。
据我辅导的多家企业所见，很多企业都在抱怨他们的HRBP空有其表、徒有其名，对企业的业务发展促进力度并不大。
而HRBP也觉得自己除了做做业务部门的招聘，参加一下各部门的例会，好像也没有任何话语权，久而久之就沦为部门的大文员，看起来好像很忙，实则在各业务部门眼中变得可有可无，不成为边缘化的角色又会将成为什么、又能成为什么呢？其实当初将HR职能划分为COE、HRBP、SSC三大支柱，就是对他们的重点工作进行了规划分工。
比如COE，主要是收集问题，提供解决方案，利用专业的工具将HRBP反馈的问题进行分析，并提供解决方案；而所谓HRBP，其重心工作便在于洞察业务、发现组织问题，因此其能否解决问题的起点便在于能否深入业务、理解业务，从而将人才管理、激励管理等问题反馈给COE，将事务性问题反馈给SSC，由其利用集成化、标准化的工具和手段进行汇总处理，从而让COE聚焦在战略层面的工作上，HRBP聚焦在各业务部门的问题解决上，SSC 聚焦在模块化、标准化的工作承接上，使每个支柱都能发挥出其应有的作用。
然而事实上，对于大多数中小型企业而言，很难有资源能将COE、HRBP、SSC这三种职能切分得很清楚，而给各支柱都配置充足的专业人才，这显然是不太可能的，大多数情况下，很多中小型企业的做法，稍好一点的是将将这三种职能合而为一，就是我们大家所常说的“兼职”；而采用更多的一种做法则是企业只设HRBP一职，而没有SSC，更没有COE，所有大事小情，一切均由HRBP 负责处理，这种所谓的HRBP，实际上和以前的传统HR也并不什么区别。
经典的联想人力资源管理案例
系 部
客 户 关
部
公 关
源 部
.
人 力控 资部
财 务 监
勤 部
行 政 后
理 部
信 息 管
理 部
大 区 管
22
河南理工大学
如何带队伍
组织结构及岗位
总经理室
1999年公司组织结构图
秘书处
OEM QDI
品牌推广部 商用市场本部 消费市场本部 QDI中国市场部 技术服务本部
台
笔
服软
式 电
记 本
务 器
件
脑 事 部电 部网 事 事
如何带队伍
岗位职责
第二部分：岗位职责
•联想的岗位职责 •讨论归纳
.
28
河南理工大学
如何带队伍
岗位职责
联想的岗位职责
•岗位责任是什么 •岗位职责制定的好处 •岗位责任书的内容 •岗位责任书制定的步骤
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29
河南理工大学
如何带队伍
岗位职责
联想对岗位职责的解释
为实现部门职责， 该岗位应承担的 工作责任和工作范围。
岗位职责
部 门 部 处 1.岗 位 职 责
1. 1 岗 位 基 本 职 责
处
执行人
1. 2 负 责 监 控 的 管 理 规 章 ：
2. 任 职 条 件 2.1 岗 位 基 本 条 件 和 要 求 2.2 对 品 德 的 特 殊 要 求 2. 3 岗 位 技 能 要 求
3． 岗 位 工 作 条 件 3. 1 通 讯 ： 3.2 办 公 ：
对企业管组理模织式结的构分析及与岗认位识
总结
企业开展某项或某几项业 务，必须针对业务进行产品链、 供应链、市场等直接增值活动， 以及企划、信息、人力资源、 财务等间接增值活动。
以联想为例，读懂HR-BP
以联想为例，读懂HR-BP今天，跟大家分享一篇文章——来自联想集团的资深人力资源从业者宋洁阐述她对HR-BP的理解以及联想人力资源工作的特色。
A1：说到传统的人力资源管理，大家都清楚包含着若干个组成部分，选育用留等等，但是当谈到HR-BP的时候，许多人都不太清楚到底应该怎么做。
而且，很多HR-BP 老是把握不好度的问题，应该秉持怎样的立场？宋女士：我觉得从字面来理解，作为HR Business Partner （BP），他的胜任力可概括为HR、B（Business）和P（Partner）三部分。
首先，必须具备HR的专业知识和技能，要对各个HR专业模块有一定的理解，这样才能提供到位的人力资源解决方案。
其次，要了解业务（Business)，对业务的敏锐度和战略思考能力非常重要。
第三，既然是伙伴（Partner)，首先你要有建立信任的能力，让别人愿意把你当成伙伴；还要有影响力和咨询能力，能够帮助业务分析诊断组织与人才发展等方面的问题，影响业务作出正确决定并推动业务去实施。
我觉得HR-BP的定位是非常重要的，这真是一个度的问题，要拿捏好分寸。
很多HR在做业务伙伴的时候，特别想去做决策。
但我自己在带团队的时候，都会跟我的团队讲，我们不是业务的决策者，我们的角色是根据业务的策略或需求，提供专业的支持，帮助业务去实现战略目标，最终的决定和ownership是在业务方面。
其实有很多情况，我们觉得他们做得不对，就很着急，就想去替他们做这个决定。
这种冲动是可以理解的，但我们要认真分析一下谁对最终结果负责；其次，你做的决定，即便是对的，可能帮他们暂时解决了这个问题，但是业务方面没有真正看到问题的实质，或者他们没有这样的体验，没有感受到那个痛，很难进到心里，也很难培养能力，下一次遇到问题的时候还会回到老路上。
所以很多情况下，我们更多地是给他们提供咨询、建议、工具、方法，去培养他、武装他，帮助他去做一个正确的决定。
这是非常重要的，实际上比你自己做决定要难得多。
【干货】人力资源转型：HR如何才能成为HRBP？
人力资源转型：HR如何才能成为HRBP？随着人力资源转型，外包模式兴起，企业HR也面临着前所未有的挑战。
如何才能顺利转型，成为一个高逼格的HRBP是HR的当务之急。
HR自我认知与规划1. 认识并规划自己首先认识自己，找到自己的兴趣，肯定自己的优点，正视自己的缺点。
并加强自己的优势，规避自己的不足，认识自己之后可以更清晰的确定自己的发展方向。
这里总结的主要有两种：第一种对专业研究感兴趣，并愿意一直坚持学术之路。
这类HR可以从事专业工作，如测评、薪酬、绩效、发展、培训、教练辅导等专业设计方面的工作，发展为专业专家、咨询顾问、教授等。
第二种对解决问题、与人相处更喜欢，这类HR可以从事HR运营工作，即HRBP，如市场、工厂、研发等模块或者领域的HR运营管理方面的工作，解决业务运营发展的困境和需求，后期发展为商业管理专家、CHRO等。
2. HR的成长阶段HR的成长阶段主要分为三个时期。
第一个时期为HR成长期，该阶段的HR一般为刚步入社会阶段，主要是依托于企业品牌或光环，没有明显的个人主张，或者个人主张带有明显所在企业的烙印。
第二个时期HR长成期，这一阶段HR通过企业的历练、个人的自修、对外的交流，逐渐融会贯通形成带有明显个人价值主张的观点，并形成一套自成体系的人力理念、思考方式和行为方法。
第三个阶段伯乐或教练时期，此时的HR已经精通HR运营管理，并在某一专业模块成为行业知名专家，受人尊敬。
以分享自己经验及知识为乐，喜欢帮助同行人才并指导HR后辈成长。
3. 了解HR与业务的关系关于HR和业务的关系，不同的人有不同的见解，个人观点认为这种关系为共生的关系。
所谓共生，一定是互利共生的，这种关系就类似于水稻和鱼的关系，水稻可以为鱼保温，遮阳，鱼可以通过依附水稻生活，并维护水稻生存环境的平衡。
HRBP的角色与定位有人说是双面胶，不做双面胶老好人，工作过程中像是夹心饼干，两头受气，或者说是老好人，各方都不得罪。
1. HRBP的处境与思考其实HRBP的价值到底是什么？HR应该要去解决业务问题的，HR可以提高组织效率，让员工成为最佳雇主，这个是站在专业角度去解决专业问题。
联想公司的人力资源战略
为了激发员工的积极性和创造力，联想公司推行内部竞聘制度，鼓励 员工参与岗位竞聘，实现个人价值的最大化。
领导力培训与培养
高层领导力培训
联想公司针对高层管理人员开展领导力培训，提升他们在战略规 划、团队管理、决策制定等方面的能力。
中层干部培养
针对中层干部，联想公司通过开展管理技能培训、团队建设活动等 方式，提高他们在团队管理、沟通协调等方面的能力。
联想公司的人力 资源战略
目录
• 联想公司概况 • 联想公司人力资源战略概述 • 联想公司招聘与选拔战略 • 联想公司培训与发展战略 • 联想公司绩效与激励战略 • 联想公司员工关系与企业文化战
略
01
联想公司概况
公司历史与发展
01
1984年，联想集团成立 ，成为中国科学院计算 技术研究所投资设立的 高科技企业。
企业文化建设
1 2 3
核心价值观
联想公司强调企业文化建设，树立以客户为中心 、创新、诚信等为核心价值观，引导员工的行为 和决策。
团队文化
联想公司倡导团队合作，鼓励员工之间的交流与 合作，形成良好的团队氛围，提高工作效率和凝 聚力。
品牌文化
联想公司注重品牌文化的塑造，通过产品和服务 传递企业文化价值观，提升品牌形象和市场竞争 力。
早期阶段
联想公司成立于上世纪80年代， 最初的人力资源战略主要关注员 工招聘和培训，以及建立基本的
薪酬和福利制度。
发展阶段
随着公司规模的扩大和市场竞争 的加剧，联想开始注重人才的选 拔和培养，推出了一系列职业发
展规划和培训项目。
成熟阶段
近年来，联想公司更加注重人力 资源的战略性地位，通过制定和 实施全面的人力资源战略，提升 员工的归属感和忠诚度，增强企
【案例】联想人力资源转型与HRBP模式
【案例】联想人力资源转型与HRBP模式※联想公司简介这段简单说一下吧，源自官方介绍。
联想是一家年营业额达390亿美元的世界500强公司，在全球消费、商用以及企业级创新科技领域居领先地位。
全球员工约60000名。
直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。
※联想的组织架构的调整联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段：1、事业部制的组织架构2000年，联想集团的组织架构是事业部制。
最大特点“事业部+职能管理”。
事业部拥有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门主要是做好支持、辅助工作。
2、矩阵制的组织架构2003年，联想建立了矩阵制组织架构，主要三块，前端是客户关怀系统，中端是产品事业部系统，后端是专业系统，包括制造、运营、人财物管理等。
联想通过组织架构的调整传递着联想“服务转型”的态度和决心3、并购中的双组织架构2005年5月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。
这次组织架构的变化，是明显的“以流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组织均有联想总部的相关专业部门对应。
4、全球化的多维矩阵架构2005年9月，联想进入全球组织架构再造阶段。
一是联想全球总部职能与中国各职能系统垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供应链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研发中心，实现研发设计上的协同统一。
另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关事务，加强大本营建设。
这个组织架构吸收继承了IBM组织架构的特色和优点，将组织架构的多种设立方法冇机结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。
5、二元化三维矩阵的组织架构2009年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳体现。
针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其多年积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力的中国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。
联想集团人力资源调研及发展战略规划
联想集团人力资源调查及发展战略规划一、联想人力资源部分的主要职责目前联想的人力资源部门主要承担以下职责：1.人员招聘与调配现代企业的竞争说到底是人才的竞争，因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式，为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去。
联想在招聘的过程中强调正直诚信，对不同岗位的人具有不同的要求，并重视应聘人员的个人能力，个人素质以及英语水平。
2.制定合适的薪酬制度在联想，报酬共分工资，奖金和福利三种主要形式。
联想员工的奖金是工资的重要组成部分。
首先，联想的工资是按岗位定薪。
其次，奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的。
另外公司还有年度评优，一年中，工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励，他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外，诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多。
在福利方面，联想除了提供员工五险一金外，还提供员工带薪休假。
联想还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者，可享受一次由联想提供的免费出国休假。
3.员工培训联想对员工的培训主要有以下几种：①新员工入职培训。
教给新员工公司的要求，文化及历史，如何进行团队沟通等。
②通用技能培训。
比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等。
③专业技能培训。
不同专业序列，如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训。
④管理者培训。
联想针对各级管理者有详细的培训计划，从岗前培训，到上岗培训，从领导力培训到管理技巧培训等。
4.建立和实施绩效考核制度主要有以下四步：①设定目标。
目标是可衡量的，有明确标准的。
对不同人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
②过程辅导。
周期考核，可向上级寻求帮助，上级针对不同问题对此采取不同的辅导。
③绩效面谈。
考核实施“2”“7”“1”原则，即在所有员工中，依标准将有20%的人评为优秀，70%的人为符合标准，10%的人为尚待改进（即结果比较差），这些人都要由上级进行绩效面谈，找出优势和差距。
【案例】联想人力资源转型与HRBP模式
【案例】联想人力资源转型与HRBP模式《中外管理》杂志专访联想人力资源总监蔡高峰先生下面，我重点谈一谈联想在收购IBM的PC业务前后进行的大规模人力资源转型。
※联想人力资源转型后的角色定位联想在企业人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变，角色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，主要包括：1.从管控导向到业务导向。
联想人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。
2.从事务性到战略性。
联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性人力资源管理。
3.从大包大揽到聚焦核心。
联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务，将部门事务性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。
※联想人力资源从业者的再定位联想人力资源转型中，人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变化。
各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管理意识增加，并对人力资源管理人员的要求提高，这就要求联想人力资源人员承担多种角色，具备多种技能：1、角色变化：联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，人力资源管理人员必须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：即战略伙伴、管理专家、变革推动者和员工激励者。
2、能力要求：人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。
一是人力资源专业能力；二是企业运营能力；三是管理变革的能力；四是整合能力。
这些能力要求不仅让联想人力资源人员成为一个专家，更是一位通才。
※联想人才理念和策略的变化2001年，联想提出企业愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
在三大愿景不断地追求过程中，联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联想的专业能力。
2002年，联想开始大批引进高素质的职业经理人，而之前的联想几乎没有“空降兵”，全都自己培养。
2004年，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者；但是，这期间由于联想人才引进的文化准备不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。
联想集团的人力资源管理案例
联想集团的人力资源管理案例立于1984年北京中关村，现在已经发展成为一家在信息产业内多元化发就有句名言：小公司做事，大公司做人。
我们今天就来与大家分享一下联想集团的人力资源管理案例。
一、联想的选人机制在“选”人方面，联想制定有针对性的招聘策略，主要的招聘渠道包括猎头和内推和校招，当然也会采用网络招聘渠道。
联想集团与全国30所重点高等学校进行深入的校企合作，建设实验实训室，合办软件学院，建立企业人才信息库，实现资源的共享等。
通过这种方式一来扩大联想在年轻学子们心中的影响力，二来为联想集团可以培养、输送更多的高端人才。
联想还提出员工价值承诺（Employee Value Promise），简称EVP：为员工创造发展空间，提升员工价值——“联想，成就人，成就于人”，倡导员工“将个人追求融入到企业的长远发展之中”。
二、联想的用人机制在“用”人方面，联想建立适合业务当前需要并不断发展的绩效评估机制，对员工的业绩、能力和态度三方面进行评估，并建立有效的沟通反馈机制保证绩效评估的公正和透明。
评估结果将运用于员工的工资、奖金、晋升等方面，还特别作为轮岗、培训、个人发展的依据。
在绩效评估的基础上。
制定适合不同岗位特点的薪酬体系，特别通过认股权计划，将员工与企业的长远利益紧密结合。
联想每季度、年度对部门进行绩效评估从经营指标、业务进展、客户满意度调查、费用率等方面考评和量化，对全体员工进行业绩评价，通过目标达成、态度、能力评价量表，用自评、上级评价及上下级面谈的方式，确定考核结果。
对于中高层干部运用360度干部民主评议结果、部门绩效评估结果和团队氛围指数调查报告，通过公开述职的方式，全方位地进行个人绩效的评价；在能力体系的评价方面，借助世界一流顾问咨询公司．通过专家小组进行评审。
建立技术职称序列，技术序列的层次级别与行政职务之间有对应的关系门主任工程师相当于总经理．收入待遇对等为员工提供多途径的发展空间，使其充分体现个人价值。
案例分析：联想人力资源管理
案例分析：联想⼈⼒资源管理案例分析：联想的⼈⼒资源管理联想集团从1984年创业时的11个⼈、20万元资⾦发展到今天已拥有近7000名员⼯、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有⼀定规模的贸、⼯、技⼀体化的中国民营⾼科技企业。
当外界纷纷探索“联想为什么？”的时候，当⼀⼤批优秀的年轻⼈被联想的外部光环吸引来联想的时候，我们不妨⾛⼊联想内部，去看看联想的⼈⼒资源管理。
（⼀）观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”和每⼀个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟⼏个阶段。
在企业成长过程中，随着企业规模扩⼤，企业领导层越来越认识到⼈的作⽤。
1995年，集团“⼈事部”改名为“⼈⼒资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是⼀种观念的更新。
蒋北麒先⽣说：“过去的⼈才管理把⼈视作蜡烛，不停地燃烧直⾄告别社会舞台。
⽽现在，把⼈才看作是资源，⼈好⽐蓄电池，可以不断地充电、放电。
现在的管理强调⼈和职位适配，强调⼈才的⼆次开发。
对⼈才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的职位，最⼤地发挥⾃⾝潜能，体现个⼈价值，有利于⾃我成长。
”中关村是⼈才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中⼼等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。
在这场⼈才抢夺战中，联想并不是被动挨打，⽽是主动迎战。
他们认为这些跨国公司的进⼊，刺激了中国的⼈才市场搞活，同时也给国内企业提供了⼀个更新⼈才观念，改变管理机制的学习机会。
为此，联想提出了⾃⼰的崭新理论：项链理论。
就是说：⼈才竞争不在于把最⼤最好的珠⼦买回，⽽是要先理好⾃⼰的⼀条线，形成完善的管理机制，把⼀颗颗珍珠串起来，串成⼀条精美的项链。
⽽没有这条线，珠⼦再⼤再多还是⼀盘散沙。
没有好的管理形成强有⼒的企业凝聚⼒，仅仅依赖⾼薪也难留住⼈才。
（⼆）在赛马中识别好马联想为那些肯努⼒、肯上进、并肯为之奋⽃的年轻⼈提供了很多机会。
今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。
联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻⼈，他们各⾃掌握着⼏个亿，甚⾄⼏⼗亿营业额的决策权。
联想公司的人力资源战略
联想公司的人力资源战略联想公司的人力资源战略引言：人力资源是企业发展的核心竞争力之一。
作为全球知名的科技企业，联想公司一直致力于构建一支高效、创新且具备全球竞争力的人才队伍。
在全球化竞争加剧和企业发展快速变革的背景下，联想公司制定了一系列的人力资源战略，以确保公司长期稳定发展。
一、人才引进和培养战略联想公司注重吸引和培养全球优秀人才，为公司可持续发展提供有力支持。
在人才引进方面，联想公司采取了多样化的方法，包括校园招聘、全球招聘和外部顶级人才引进。
联想公司与各大高校建立了紧密的合作关系，通过参与校园招聘、校企合作等方式，吸引优秀毕业生加入公司。
同时，联想公司积极开展全球招聘，通过引进跨国人才，充实公司的国际化团队。
此外，联想公司还定期开展外部高层管理人员引进计划，依托全球化的招聘网络，吸引顶级人才加入。
在人才培养方面，联想公司重视内部员工发展。
公司设立了专门的人才培养项目，包括针对不同层次员工的培训计划、培养高潜力人员的人才发展计划和涵盖全员的技能培训。
联想公司还注重员工的职业发展和晋升机会，提供多种途径和机制，如内部晋升计划、职业导师制度等，帮助员工实现自我价值的最大化。
二、激励和留住人才战略联想公司秉持以人为本的管理理念，努力创造良好的激励和发展环境，留住优秀员工。
公司执行绩效管理制度，将员工的工作表现与激励机制相结合，通过绩效考核和绩效激励，激发员工积极性和创造力。
联想公司还鼓励员工参与项目，提供丰富的项目经验和良好的职业发展机会。
此外，联想公司注重员工的职业发展和成长。
公司提供完善的培训机制和职业发展通道，帮助员工实现个人职业规划。
联想公司重视员工的反馈和声音，建立了有效的沟通机制，通过定期的员工调研和团队活动，了解员工需求和意见，并及时作出改进。
三、多元化和共享人力资源战略联想公司致力于构建多元化和共享的人力资源体系。
公司鼓励员工分享知识和经验，建立了内部共享平台，促进员工之间的交流与学习。
人力资源如何从传统型的HR到HRBP的角色转换
人力资源如何从传统型的HR到HRBP的角色转换一、三支柱模型与HR团队角色二、HRBP与传统HR有什么区别三、优秀HRBP画像四、HR到HRBP的转变五、HRBP如何靠近业务圆心在讲如何从HR到HRBP的角色转变前，我们首先要知道什么是HRBP?如何正确理解HRBP?在市场上，经常有不同的角度来解读：1、HRBP是一种新的思维、理念。
2、HRBP是一种新的职能、岗位。
3、HRBP扮演不同的角色。
4、HRBP需要新的能力、素质模型。
一、三支柱模型与HR团队角色BP首先要挖掘各种需求，要主动挖掘，不是被动。
到了COE 开始做各种行业的调研、趋势的分析、竞争对手的画像，SSC就是做服务，最后做报表数据。
BP一定是以业务需求为核心导向，COE里面是导入强调专业导向和体验导向，SSC是服务导向，服务和专家、和BP是不太一样的。
二、HRBP与传统HR有什么区别1、关注用户——HRBP需要高度关注用户体验。
你首先关注是制度的守护，还是关注员工的需求、员工的状态。
但对于一线的BP来讲，是服务业务领导和员工，这个时候要对他们的需求敏感度高。
如果你都是守制度也不需要BP了，直接发一个通知就完了，那你BP Business Partner的温度感就没有了。
所以，如果做BP，他要学会迁移，不能只关注流程、制度硬的东西本身，还要关注员工的想法。
2、关注需求——HRBP能从需求侧出发，而不是供给侧。
换一种思考方式。
一个员工想请假的时候，他想干什么？他想回家？他回家干嘛？想看生病的家人或者想看他的小孩子，为什么要看小孩子？是想履行他某一种角色，比如可能挣到钱了或者刚上班了，要给家里人一种什么东西或者尽孝心、献爱心，你要把他背后的需求挖掘出来。
然后去落实各种方法解决。
3、关注问题——传统HR关注问题责任，HRBP更关注解决问题。
一定要从问题出发，感觉公司有很多问题？如果就给你一个月，应该解决哪一个最重要的问题？哪一个问题影响公司的命脉？这个时候HR的策略感就出来了，就不是像原来等着上面给你命令和答案那样了。
联想人力资源规划怎么做好
联想人力资源规划怎么做好联想之所以有今天的成功，是有深层次原因的。
联想是怎么规划好人力资源的？一起来看看下面店铺为你带来的“联想人力资源规划”吧！联想的人力资源战略分析联想之所以有今天的成功，是有深层次原因的。
在别人生病的时候，联想没事儿，这与联想一直十分注重完善的管理体制建设是密不可分的。
提到联想的管理，柳传志曾不无自豪的说：“尽管我和集团其他创始人是中关村研究人员出身，但在1984年下海以后，我们把最大的力量投入到了企业管理及其规律的研究上，经过不懈的努力，实践证明我们的管理十分成功。
”联想从创业至今实践确立了联想管理的核心理念就是联想管理的三要素：搭班子、定战略、带队伍。
联想管理三要素中两要素“搭班子、带队伍”深刻阐述了其人力资源战略的内容。
战略领导核心：搭班子所谓“搭班子”是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。
这个班子有集体智慧和德才兼备，能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事;能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化;能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我;有统一的地意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。
战略要靠班子来制定，队伍垚靠班子来带，所以搭班子是三要素中地第一位，班子不和，什么事都做不成。
搭班子的主要内容包括：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养?第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不符合标准怎么办?班子成员如何进行考核?没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。
宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
”搭班子事实上就是要建立一套集体领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。
因为柳传志明白“自己再怎么能干，也比不上李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。
集体的智慧绝对是重要的。
国际商务案例：联想公司的人力资源定位
联想公司的人力资源管理
案 例 1
1.定位为公司的战略合作伙伴 联想人力资源体系设计的基本理论是,把人力
资源部门定位成公司整个战略的合作伙伴,它为企 业各项业务提供整体咨询方案。联想在具体企业 人力资源操作时采取一把手负责制,各部门总经理 就是各部门人力资源工作的第一负责人。另外联 想要求中高层每一级干部向下看两级,对向下两级 人员的发展负责。在联想的人力资源组织架构中, 公司的一些战略其实就是依靠部门的一把手即人 力资源的负责人来实现的。首先他会根据这个战 略来制定一些体系架构,包括怎么招聘，绩效管理， 薪酬培训等规划,然后由人力资源部门为业务部门 提供人力资源方面的咨询方案和管理工具.
案 例 1
联想公司的人力资源管理
3．培训以能力提升为核心联想员工 培训是以能力提升为核心,而且所有的专业能力培 训和管理者培训都突显个性化,对不同的员工采取 不同的培训方式。联想所有的培训以及培训的结 果都要和员工的任职资格，晋升发生联系。联想 目前的培训工作基本上是公司先制定发展战略,然 后人力资源部会把它梳理成流程,流程里每个环节 上的员工都有不同职责,然后根据岗位需求进行评 估找出差距,这样就可以设计出培训需求和整个培 训课程，然后分析个人,分析个人包括专家评价, 也包括360度评价,分析出该员工有哪些方面需要 加强。正是由于以上战略人力资源管理政策的实 行,联想集团才能从跋姗起步到培养出数千名骨干 员工,才能从一个有小型贸易公司,建成为拥有 1200多名权威专家的公司。
ห้องสมุดไป่ตู้
案 例 1
联想公司的人力资源管理
联想集团成立于1984年,是一家在IT产业内多 元化发展的大型企业集团“于1994年在香港上 市(编号992),目前拥有员工11200余人”2000 年7月,联想入选香港恒生指数成份股;截至2001 年,联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国 内市场销量第一,并连续7个季度获得亚太市场(除 日本外)第一时至今日,联想拆分之后拥有联想集 团、神州数码。联想投资等等一些子公司,成为中 国最具影响力的高科技公司之一。目前联想集团 整体员工的平均年龄是28岁,800多位中高层干部 的平均年龄是33岁,从总裁到副总裁这些最高层 干部的平均年龄是38岁。作为一家学习型企业, 联想能在人员都很年轻的情况下这么快地发展起 来,与其引进了先进的战略人力资源管理方式是分 不开的"联想集团的人力资源管理主要有以下方 面的特点:
联想人力资源案例分析1
2001年4月1日，联想集团实行资产重组、分拆上市 2003年4月1日，联想的英文名称改为现在的“Lenovo”。。 2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协议。 2010年1月联想在美国拉斯维加斯正式发布移动互联网战略，并推出其 第一代移动互联网终端产品：智能本Skylight、智能手机乐phone和全新 创意的双模笔记本电脑ideapad U1。其中联想ideapad U1双模笔记本电 脑荣获CNET颁发的电脑和硬件类“CES最佳产品奖”。 2011年6月9日，由全球知名杂志《福布斯》联手国际信誉研究院 （Reputation Institute）评选出的“2011年全球最具声望企业排行 榜”100强榜单揭晓。联想集团首次入选该排行榜，在国内上榜企业中排 名第一。 2011年10月13日，国际著名的市场研究公司IDC今日发布初步统计数据 表明，联想出货量已经超越戴尔，成为全球第2大PC厂商。 2012年7月7日，在2012年《财富》世界500强中联想集团的排名提升了 80位至第370位。
（1）人力资源管理要求我们以全球化的发展视野来 看待人才的流动。 （2）人力资源管理不仅仅是人员的简单整合，还包 括各自的企业文化整合； （3）人力资源管理需要根据实际需要和各自的特点， 在制度、政策、组织体系等方面取长补短； （4）人力资源管理需要重视新的组织和工作流程对 员工的新要求，以及如何培养员工使之获得更多的 机会。
谢 谢 观 看
3、在职人员的发展舞台
联想集团用人要的是“发动机”而不是“螺丝钉”。这就要求员工能吃 苦耐劳又有创新精神，而且是善于学习和总结的。在此基础上，联想为 员工提供了一些特殊的培训课程，为所有员工开放。 有上进心求职者通常关注的是两个方面，一是合理薪酬；再有就是发展 的空间。在联想，企业为员工提供了学习的机会，许多年轻人因此而成 长了起来，并在重要的岗位上担任管理层，这对年轻人极有吸引力的。 有关报道说，在联想中层以上的管理者有９0％都是联想公司自己培养 起来的，他们每年每人要接受４０—５０小时的培训，这使得管理者更 加了解自己的公司，也便于他们更好的管理。 如果是金子，很快就会发光的，而联想做了一个掘金人的角色，它的回 报也是巨大的。
HR转型HRBP,第一阶段
2022BY：集团人力资源部CONTENTS34 12PART01传统人力资源人力资源管理由之前的人事管理发展而来，人力资源管理是将人上升到资源的角度进行配置和管理。
若实现对人力资源的有效配置和管理，需要建立完善的热力资源体系。
人力资源日常招聘、日常入转调离的办理，日常薪酬、社保的办理、基础培训。
人力资源规划、岗位说明书、胜任力模型、招聘制度、薪酬制度、绩效制度、人才盘点、培训项目、人才管理等是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。
人力工资成本、社保成本、福利成本等人与事总量配置分析、人与事结构配置分析、人与事质量配置分析、人与工作负荷状况分析建立人才测评体系、建立面试手册等确认招聘信息、招聘渠道、开始招聘—邀约面试、录用、背调，建立招聘台账、建立外部人才池入职引导直至转正企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。
培训需求培训评估培训实施训前准备培训评估培训讲师培训项目薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定； 二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提 高业绩。
一个有效的薪资福利体系必须具有公平性 ，保证外部公平、 内部公平和岗位公平。
按时、准确发放工资建立科学、合理、公正、公平的薪酬制度， 对外有竞争性 ，对内有公平性。
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干货:揭秘联想HR转型与HRBP模式1联想公司简介这段简单说一下吧，源自官方介绍。
联想是一家年营业额达390亿美元的世界500强公司，在全球消费、商用以及企业级创新科技领域居领先地位。
全球员工约60000名。
直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。
2联想的组织架构的调整联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段：1、事业部制的组织架构2000年，联想集团的组织架构是事业部制。
最大特点“事业部+职能管理”。
事业部拥有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门主要是做好支持、辅助工作。
2、矩阵制的组织架构2003年，联想建立了矩阵制组织架构，主要三块，前端是客户关怀系统，中端是产品事业部系统，后端是专业系统，包括制造、运营、人财物管理等。
联想通过组织架构的调整传递着联想“服务转型”的态度和决心3、并购中的双组织架构2005年5月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。
这次组织架构的变化，是明显的“以流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组织均有联想总部的相关专业部门对应。
4、全球化的多维矩阵架构2005年9月，联想进入全球组织架构再造阶段。
一是联想全球总部职能与中国各职能系统垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供应链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研发中心，实现研发设计上的协同统一。
另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关事务，加强大本营建设。
这个组织架构吸收继承了IBM组织架构的特色和优点，将组织架构的多种设立方法冇机结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络----多维矩阵。
5、二元化三维矩阵的组织架构2009年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳体现。
针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其多年积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力的中国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。
6、业务集群的新组织架构2012年，联想集团再次进行架构调整，将全球业务按地区划分为中国市场、北美市场、EMEA 市场 (欧洲、中东及非洲) 和亚太拉美市场。
2013年，联想集团又进行新的组织架构调整，调整之后公司分成：Lenovo业务集团和Think业务集团。
2014年，联想集团组织架构再次革新，分四个业务集团：PC 业务集团（包括Lenovo品牌和Think品牌）、移动业务集团 ( 智能手机、平板、智能电视)。
3）企业级业务集团（包括服务器和存储器），4）云服务业务集团（包括安卓和Windows 软件契机）小结，联想组织架构的演变，始终以组织战略目标为导向，以服务企业业务流程为目的，建立了与企业流程相匹配的动态组织架构，基本延续了三维矩阵的架构模式，这既是一种柔性的组织架构模式，也是国际化企业通用的组织架构设计模式。
3联想成功的基石1、清晰的战略一是保卫核心的个人电脑业务，继续增强其盈利能力，二是积极进攻移动业务、企业级业务和生态/云服务业务这三大增长引擎，复制在个人电脑领域的成功，以赢得更广阔市场上的竞争。
2、创新的产品本年1月份的美国消费电子展(CES)上，联想荣获77 项大奖，遍及联想全线产品，本年3月在西班牙MWC 世界移动通信展上，联想和摩托罗拉共获33 项大奖，展示联想产品在广度和深度上独特的创新。
3、卓越的运营优化独特的双业务模式：通过关系型业务模式服务全球大企业客户，通过交易型业务模式服务中满足小型企业和消费群体。
此外，自主生产和代工制造相结合的混合生产制造模式让联想能够更灵活地满足客户需求。
4、多元化的全球团队最高管理层， 12 人来自7 个不同的国家；前100名高管来自20个国家，多元视野有助于做出最佳的决策。
，我们重点谈一谈联想在收购IBM的PC业务前后进行的大规模人力资源转型。
4联想人力资源转型后的角色定位联想在企业人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变，角色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，主要包括：1、从管控导向到业务导向。
联想人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。
2、从事务性到战略性。
联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性人力资源管理。
3、从大包大揽到聚焦核心。
联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务，将部门事务性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。
5联想人力资源从业者的再定位联想人力资源转型中，人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变化。
各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管理意识增加，并对人力资源管理人员的要求提高，这就要求联想人力资源人员承担多种角色，具备多种技能：1、角色变化：联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，人力资源管理人员必须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：即战略伙伴、管理专家、变革推动者和员工激励者。
2、能力要求：人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。
一是人力资源专业能力；二是企业运营能力；三是管理变革的能力；四是整合能力。
这些能力要求不仅让联想人力资源人员成为一个专家，更是一位通才。
6联想人才理念和策略的变化2001年，联想提出企业愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
在三大愿景不断地追求过程中，联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联想的专业能力。
2002年，联想开始大批引进高素质的职业经理人，而之前的联想几乎没有“空降兵”，全都自己培养。
2004年，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者；但是，这期间由于联想人才引进的文化准备不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。
2005年，联想制定了一系列的优惠政策，从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面，鼓励招聘、培养和储备未来的国际化人才，具体措施：（1）指标要求：招聘和培养数量的要求：联想每个价值链部门最少招聘、储备2名外部国际化人才和培养内部2名有国际化潜力的人才。
（2）氛围创造：联想设立外部招聘高级人才绿色通道、2in 1box (2人并行一个岗位），增设特殊岗位编制等，为国际化人储备创造环境。
（3）高管参与：联想高管主导外部人才招聘工作，内部进行国际化人才举荐，高管亲自担任指导人等。
2006年，联想开始储备的国际化人才，基本上是依托外部从跨国企业中空降的中高端人才；企业人力资源转型后，联想企业文化更加多元、包容、职业，空降加盟的中、高管人才相当多的一部分留在了联想。
2009年后，联想内部培养的本土国际化高管人才崭露头角，在联想全球不同领域承担重要的管理责任，联想国际化人才培养机制趋于完善。
总之，联想国际化人才理念的确立、人才引进、培养机制的完善，保证了联想人力资源转型中对高级人才的需求。
7联想组织与人才发展的转型联想的组织和人才发展，主要经历了三个阶段的发展：1、初创规范期：2002年之前，联想的组织和人才的发展，主要是在绩效管理基础上进行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。
2、发展规范期：2002年至2005年，联想在绩效管理和能力评测基础上，引入潜力评估的指标，完善了九宫格的人员评估工具的操作；在员工发展和晋升流程上，完善了专业序列的发展通道。
联想的组织和人才发展进入了一个相对规范的阶段。
3、深度整合期：2005年之后，联想将组织和人才发展工具深度整合，建立了OHRP模型，联想的组织和人才发展引入了一个更科学的评估机制。
8联想岗位职级体系的转型1、联想管理者的职位体系联想企业管理者的职位体系经历过扁平化的变迁。
2000年之前，联想管理者共有11个层级。
从2001年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦身，把11级汇报关系压缩到了5级，这个级别一直保持到2005年之前。
2005年联想并购IBM的PC业务后，发现方的内部职位体系存在很大的差异。
联想人力资源转型时认真分析评估了两者的职位体系与管理权限，认为IBM的职位体系将对外的职位称呼与对内的级别完全分开，既有利于内部的职系清晰、为员工提供明确的发展途径，也有利于员工对外开展工作。
联想非常认同IBM职位体系的这一特点，制定了联想新的职位体系。
新的联想职位体系在CEO下分为五级，分别是高级副总裁、副总裁、高级总监、总监、经理。
2、联想员工的专业序列IBM建有清晰的员工岗位序列，48个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，全球几十万员工使用统一的岗位序列体系和规则；IBM的专业发展道路清晰，并且每年根据变化情况及时调整更新。
2005年之前，联想65%的员工未建立与其岗位相对应的岗位序列，也未建立岗位称谓规则。
这已适应不了联想发展的新形势，因此，联想人力资源转型集成并改进了IBM的岗位序列，新联想这才真正意义上拥有了一套科学、规范的专业序列体系。
9联想激励政策的转型在2005年之前，联想的绩效管理体系比较完善，包括KPI目标分解和设定、绩效结果反馈、员工潜能评估，管理者还有民主评议和干部述能会。
在人力资源转型中，联想的绩效管理采用更细致扎实的做法，整合了 IBM成熟的国际化整体激励框架，提出了P3 (Priority、Performance、Pay)简称P3)计划，制定了动态目标管理绩效考核机制。
主要过程：1、虚心向IBM学习，暂时以牺牲一些效率为代价，保持原来IBM PCD的激励指标体系不变，以保证企业人员和客户的稳定。
2、派出老联想专业骨干，以轮岗/短期项目/长期外派等方式，到全球各个业务区域参与重大绩效政策的制定和推广。
3、在时机和员工能力成熟的条件下，逐步将老联想的效率目标植入联想整体的薪酬体系和绩效管理制度中。
总之，联想以其积极、有效的激励政策是联想人力资源再造高效运行的重要因素，其以退为进、稳步推进的战略战术也是联想企业流程再造成功的关键影响要素。
10联想薪酬福利的发展联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系，由于缺乏规范的岗位序列作为基础，定薪缺乏足够的客观数据依据；既不利于与市场薪酬做对比，也不利于以能力导向的绩效考核机制的建立，更不适应扁平化的、柔性组织架构。
岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础，联想人力资源转型时，基于岗位序列建立了宽带（broad-banding)的薪酬体系。
同时，为了让员工分享共同努力创造的价值，使收入水平在国际市场上更具有竞争力，联想员工福利制度经历了以下发展和完善：1、完善住房公积金计划：从2005年7月开始，联想提高住房公积金的缴费比例，从8%提到10%，以增加员工个人的现金福利收入，增加部分将在税前列支。