人力资源案例之联想的薪酬就这样和
人力资源管理-薪酬福利管理之联想公司福利(实例)
人力资源管理-薪酬福利管理之联想公司福利政策人力资源管理划分为6大模块，而薪酬管理则作为补偿、激励和收益员工激励的最有效手段之一，同时薪酬也是员工为之奋发一生的目的。
福利是为薪酬管理中的一部分，从除薪水以外的各个方面，对员工工作的进行肯定与激励，更能提高员工斗志。
下面罗列一些联想公司部分福利政策。
福利一：联想员工团购作为大企业，必须照顾到员工的方方面面，每个月总有那么几十天购物欲飙升：音乐游戏发烧友必备耳机、商旅办公必备利器、居家日用各种电器、甚至送女票的小礼品、开学季小朋友的文具打包、装修温馨小家所需零零总总、火遍娃娃界的玩具好伙伴，统统都有，价格实惠品质不俗，员工团购绝对会让你流连忘返。
福利二：内部购机为鼓励员工购买并使用公司的自有产品，通过使用公司产品体验并展示公司的技术研发成果，公司为员工提供了内部优惠购机的福利待遇，员工可以以优惠的价格购买联想的产品，包括手机、数码产品、台式电脑、外部设备和笔记本电脑等。
福利三：夜宵吃到饱每晚8点-9点，大厦将供应夜宵，什么豆沙包、酸奶、八宝粥、皮蛋粥、银耳羹...应有尽有。
福利四：健康体检“身体是革命的本钱”，公司非常关注员工的身体状况，每年都组织员工进行常规的身体检查。
福利五：带薪休假“工作是为了更好地生活”，在工作之余，公司提倡员工充分地休息。
每位员工入职后即享有带薪休假，随着工龄的增长，带薪假的天数也将增加。
福利六：节假日慰问中秋、春节、妇女节、儿童节……，传统节日里，公司为享有节日福利的员工准备一份精美的礼品。
在福利发放这件事上，企业希望可以在控制成本又让员工满意，员工希望能够得到更定制化的企业福利。
联想公司在员工福利方面的“精心设计的福利计划”，让员工享有自主选择福利的权利，得到真正的定制化“照顾”，实现企业福利成本与员工满意度之间的平衡。
但有很多企业在员工福利上显得十分的苦恼，难以一一满足员工的福利需求。
所以，专业化福利管理工具是弹性福利平台的重要发展方向（关于“关于弹性福利”解析可以查看另外一篇文章《人力资源管理-薪酬管理之弹性福利》）。
联想集团人力资源管理案例分析报告 (1)
联想集团人力资源管理案例分析报告专业：14市场营销老师：***组员：温琦、吴文杰、徐晨柯、叶振军、申姚、游凌波、吕炳升目录联想集团 (1)一．前言 (2)二．公司概况 (2)(一)：公司背景 (2)（二):企业文化 (3)三．人力资源状况及管理分析 (4)（一）HR招募、甄选和再配置 (4)（二）绩效管理 (7)（三）薪酬管理 (9)（四）员工培训 (11)联想集团人力资源管理案例分析报告一．前言联想集团成立于1984年，由柳传志等10余名计算机科技人员创办而成，经过20多年的发展，已经成为国际性高科技企业集团、全球第三大个人电脑厂商，名列世界《财富》500强。
联想集团是国内高科技企业创业成功的代表，是本土企业与跨国公司在中国市场“与狼共舞”进而取胜的代表，是成功迈向国际化的代表。
联想公司之所以能够成为今天国内信息产业的一个奇迹，正是因为它确立了与众不同的管理战略和以人为本的人力机制。
因此，本文主要从人力招募甄选和再配置、绩效管理、薪酬管理以及人员培训四个方面分析其人力资源管理体系，为国内人力资源管理发展和国内企业发展提供借鉴和学习。
二．公司概况(一)：公司背景公司名称：中国联想集团联想英文名称：Lenovo公司口号：“never stand still”（永不止步）[2015]成立时间：1984年公司总部：中国北京经营范围：IT行业创始人：柳传志“中国IT教父”、“中国人的骄傲”联想集团CEO和董事长：杨元庆年营业额： 387亿美元(2014年)员工数： 4.2万人（人含国际员工7千人）联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想人力 联想薪酬福利体系
人才在联想的发展道路
加入 联想
入职培训 指导人
个人 发展 计划
轮岗 培训
行政升迁
实 现
绩效
个
管理
人
专业发展
价 值
具有竞争力的发展机会
强大的发展动力
薪酬必须结合并支持业务
工薪调整导向重点业务员工 奖励分配中不同业务比例不同 薪酬结构随业务发展而不断变化
薪酬不单是人力资源部的工作
定薪过程中直线经理的作用 让员工了解如何被激励
薪酬管理流程图
制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价
制定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制
各薪酬要素特点
基薪：保障性收入，有“刚性”，体现岗位价值和胜任力的 差异 津贴：补偿性收入，金额少，灵活可变动 奖金：短期刺激性收入，与业绩挂钩，后发性，风险小，可 以波动 福利：员工关怀性收入，与业绩无关 持股：长期激励性收入，尤其适合对专业骨干或高层管理人 员的激励
• 细分业绩单元，鼓励团队协作
原来，根据集团总体业绩决定全员红包系数 现在，集团根据业务特点与协同效应划分了若干个业绩单
元，员工奖金多少首先取决于业绩单元的总体业绩
我的奖金是怎么来的?
奖金提取比例类比桥牌的记分办法， 提 取比例既与考核业绩预算相关，也与考核业绩 完成情况相关。
我的奖金是怎么来的?
失效
时间
授予日
行权日
联想报酬体系－福利
工作环境
学习与发展
福利
工作环境 认Biblioteka 权奖金工资社会福利层面
整 体•• 养失报老业保保酬险险
• 医疗保险 • 住房公积金
公司福利层面
总 收 入••出 优国惠休购假机
人力资源案例之联想的薪酬就这样和国际接轨
⾃联想收购IBMPC业务后，⼀家中国企业如何设计⼀种兼顾本⼟和国际⾏情的国际薪酬体系，⼀直受到⼈们关注。
如今，杨元庆2175万港元的⾼薪再⼀次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。
“这样的收⼊在美国也不算低了，但我们内部员⼯的⼯资却⽐美国低多了。
”⼀位不愿透露姓名的联想集团员⼯说。
联想集团虽然从收购IBMPC时就进⾏了薪酬的国际化调整，员⼯薪酬体系也发⽣了相应变化，但与国际化接轨的⽬标还没有实现。
⾼管率先与国际接轨 联想集团⽇前披露的年报显⽰，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。
联想集团董事及⾼薪⼈⼠的酬⾦，由前年度的1270万港元，升⾄去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。
杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝⼤部分。
很显然，联想⾼管的薪酬率先与国际化接了轨。
由于涉及商业机密，记者⽆从得知杨元庆等⾼管薪酬的具体构成⽐例。
但众所周知，⼀般情况下，国际通⾏的CEO年薪是以底薪为基础，佣⾦很⾼，股票期权在⼯资构成中所占⽐例较⼤，⿎励薪⽔与业绩挂钩，毕竟管理层与业绩密切相关。
但奇怪的是，联想第⼀季的利润跌了很多，杨元庆等⾼管的薪酬却并没有相应下浮。
联想收购IBMPC后，对国内员⼯的基薪和福利都有所调整和补充，⽐如增加年⾦、养⽼⾦、补充医疗保险。
⽽对国际员⼯，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
不久前，联想集团正式对外发布了其“企业年⾦”计划，联想是国内第⼀家推出“企业年⾦”计划的企业。
在联想集团主管⼈⼒资源的副总裁乔健看来，“企业年⾦”计划不过是联想并购IBMPC之后多项薪酬调整计划中的⼀项。
但⽐起⾼管薪酬的国际化速度，员⼯还是落后了许多。
员⼯薪酬国际化需要软着陆 联想认为，国际化不是⼀蹴⽽就的事情。
联想收购IBMPC后，薪酬制度⼀直是个令⼈关注的话题，毕竟，双⽅的收⼊落差太⼤。
据了解，联想的策略是原IBM员⼯薪酬在3年内（⾄2008年）不变。
薪酬水平及其外部竞争性(ppt65张)
企业特征要素对薪酬水平的影响
行业因素。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行业
的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是不同的行
业所具有的不同的技术经济特点。 企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企业 所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。 企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平的影响无 疑是非常直接的。 企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响
劳动力需求理论及其启示
理 论 推 论 怎么办？
在职位评价中，报酬 要素必须能够反映工 作的这些负面特征。 甄选配置方案必须能够挑 选出最好的员工。工作的 结构设计必须能够利用效 率工资所引发的劳动者的 更大努力程度。 薪资管实践必须用更高 的薪资、更多的奖金以 及其他形式的报酬来认 可员工的这些行为。
薪资水平会影响企业的 招募能力。 为诱导人们通过培训 去胜任更为困难的工 作，就必须为受训者 支付更高的薪资。 雇佣劳动者的困难程度 越高，则雇主在培训方 面所要支付的费用就越 高。
保留工资 理论
求职者不会接受薪资低于 某一特定水平的工作，无 论这种工作的其他方面多 么吸引人。
人力资本 投资理论
一个人的技能和能力的价 值，是获取这些技术和能 力所需要的时间和费用的 函数。
第三节 市场薪酬调查
薪酬调查的定义与作用
薪酬调查（Compensation Survey）： 是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员 工的薪酬信息的系统性过程。 薪酬调查能够提供一个组织在制订相 对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策 转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要 的资料。
薪酬调查的实施步骤
补偿性工资 差别理论
联想的薪酬体系
联想销售督导的薪酬体系薪酬=岗位工资+奖励+认股权+福利一、个人定薪原则1.以岗定薪：为岗位付酬2.以业绩定薪：为业绩付酬3.以能力定薪：为能力付酬4.岗位评估5.利用CRG评估工具从以下7个方面进行评估对企业的影响监督管理责任范围沟通技巧工作复杂程度解决问题难度环境条件6.确定岗位工资：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础试用期个人定级转正后个人定级月薪=P*Q*个人级别工资P——部门极度业绩系数Q——极度绩效考核个人表现系数二、工资调整公司业绩外部环境员工岗位员工绩效工资总额增长率=销售总额增长率红包：红包=T*Q*H*个人级别工资T 时间系数，T=工作月数/12 工作月数=到岗月数-病、事确定月数Q 年度绩效考核表现H 年度公司业绩系数三、公平的福利政策1.五险一金；社会福利（公司主页）2.出国休假员工在联想工作每满五年即可获得出国休假机会一次。
在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路资费由公司承担。
休假期间工资照发。
3.带薪休假:员工工作满3个月后即可享受带薪休假。
员工当年因工作原因不能休假的由公司按休假天数计发工资。
员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。
4.外派津贴:异地工作奖享有外派补贴长期外派津贴、短息外派补助补贴数额与岗位工资呈线性关系。
（异地工作将享受外派津贴补贴数额与岗位工资呈线性关系长期外派津贴短期外派津贴）5.员工持股:遵循全员持股的原则只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分。
配到认股权利具体分配的数量根据岗位的价值决定。
6. 公司为每位员工提供免费工作午餐住房公积金：交存比例个人：岗位工资8%单位：与员工相同的数额个人缴纳的住房公积金税前扣缴用途：a 购买、建造自由住房 b 大、中维修自有住房 c 偿还用于本人住房方面的贷款d支付本人分摊房租中超过本人工资收入5%的部分。
E职工退休时，可将账户上的住房公积金一次支取。
联想销售督导的宽带薪酬联想根据CRG公司的人力资源三P理论（职位工资、个人技能工资、业绩工资），实施统一薪酬福利制度的第一步工作是通过进行岗位评估确定员工的职位工资。
联想薪酬福利体系解析
总则
个人定薪原则简介
1）以岗定薪:为岗位付酬 2）以业绩定薪:为业绩付酬 3）以能力定薪:为能力付酬 联想集团定薪原则 以岗定薪
岗位定级
1.进行岗位评估: 利用CRG评估工具从以下七个方面进行评估： 对企业影响，监督管理
责任范围，沟通技巧
工作复杂程度，解决问题难度，环境条件
2.确定岗位定级： 岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础
个人定级 岗位定级
员工能力
员工个 人定级
员工个人 级别工资
试用期个人定级
转正后个人定级
月薪
月薪 = P*Q*个人级别工资
P——部门季度业绩系数 Q——季度绩效考评个人表现系数
薪酬调查和调整
• 进行市场调查，修订个人定级 对应的工资，以保证具有竞争 力的薪酬水平。 • 根据公司组织结构和岗位的调 整，确定新的岗位定级。 • 根据员工的适岗程度，确定员 工的个人定级。
表彰奖
公司级表彰 公司级事件性表彰 公司年度表彰 部门级表彰 部门级事件性表彰 部门季度评优
认股权
认股权（Stock Option） 即股票期权，是指公司为了激 励员工，使员工的个人利益与公司的 整体利益有机的结合起来，允许满足 一定条件的员工以公司规定的优惠价 格，认购一定数量的公司股票的权利。
住房公积金
住房公积金的转移
• 转入：在原单位有住房公积金，等在公司开
始缴纳住房公积金后，向原单位提供账户信息，
原单位负责转入。 公积金到帐后，以邮件的形式通知员工。 • 转出：提供新单位的住房公积金账户信息， 公司负责转出。
住房公积金
住房公积金贷款 • 贷款对象：在北京市购买自住住房
的公积金交存人。 • 办理手续：公司提供收入证明，由 员工自行办理。
企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例（2）
企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例(2)
联想薪酬管理案例分析
一、薪酬结构
①基本工资
在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。
为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用(过密就起不到框定作用、达不到标杆效果)、适用(上岗人员的资质同岗位要求基本一致)、好用(岗位具有横向可比性)的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。
在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。
②基本工资调整
1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况：
(1)工资标准的调整。
联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。
为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。
根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。
3. 工资调整具体参考因素：
1) 公司的业绩 2) 外部环境 3) 员工的岗位 4) 员工的绩效奖金
③奖金
如何实施：
1. 在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。
联想的奖金分配分为两个层面。
集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金包，制定自己的奖金分配方案进行自主分配。
原则上，员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。
④公平的福利政策
1) 出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会
一次。
在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由公司承担。
休假期间，工资照发。
联想薪酬福利管理方法技巧范文3份
联想薪酬福利管理方法技巧范文3份联想薪酬福利管理方法技巧 1第一章总则第一条为使员工薪酬管理规范化，特制定本__。
公司有关薪酬核定、薪酬计算、薪酬发放，除另有规定外，一律按本__执行。
第二条原则:1、建立明确的分配__。
根据不同部门的工作性质与特点，建立合理的分配方式与__，以适应不同部门的需要。
薪资管理__。
同时利于各级管理者有效管理员工，以实现关键目标。
2、建立合理的工资构成体系并与企业效益、个人业绩挂钩。
员工收入不仅体现工作能力与所承担责任，而且更强调对绩效的倾斜。
3、建立积极的激励机制。
鼓励员工提高自身能力，承担更大责任，从机制上激发员工的上进心。
同时建立完善合理的考核机制，做到多劳多得按能取酬。
在准确传达公司管理要求的基础上，表彰绩效突出的优秀员工。
薪资管理__。
第三条公司采用月薪__，即每月发放工资及相应的福利。
第四条严格遵照国家有关法律法规，由企业与个人分别缴纳各自所应承担的税费(如个调税、社保等)。
第五条本规定适用于与公司签订正式劳动合同的员工。
兼职员工可参考本规定参照执行。
第二章薪酬的构成第六条员工薪酬由月薪资、福利、奖金组成。
月薪资由基本工资、岗位工资、绩效工资、司龄工资、区域津贴、特殊津贴与其他津贴组成。
第七条薪资各部分组成及定义:1、基本工资:根据员工所获得的国家承认的最高职称或__、结合任职资格体系的有关规定来确定。
基本工资金额对应表公司任职资格评定的薪等国家承认的职称国家承认的__基本工资(元)1、2薪等__高级职称博士__中级职称硕士1800初级职称本科1500技术员大专1300技工中专1100高中(含以下)__、司龄工资:司龄工资体现公司对长期服务员工的奖励，初始额为50元，每增加一个年度，增加50元，满__年后不再增长。
司龄工资从转正后第二年开始核发。
3、区域津贴与其他津贴组成:1)区域津贴体现公司对驻外员工的生活补贴;区域津贴为每月300元(其中__、广州地区为每月500元);在本地招聘的员工不享受区域津贴。
《薪酬管理》刘昕
2020/11/6
《薪酬管理》刘昕
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1）
自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本 土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。
“这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”
薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水 平高，在年底与市场水平持平。
《薪酬管理》刘昕
竞争性薪酬政策选择之二：追随政策
力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争 对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳 动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方 面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。
《薪酬管理》刘昕
开篇案例—联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）
高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万 港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬 金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。 杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然， 联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充， 比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降， 但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
外部竞争性与劳动力市场
第五章：薪酬水平及其外部竞争性
❖ （三）劳动力供给 ❖ 指特定的人口群体所能够承担的工作总量。受四个
方面因素的影响： ❖ 1、劳动力参与率
劳动力参 有与 工率 作 1岁 6的 以 人 上 在 数 的 找 ＋ 总 工 目 人 作 前 1口 的 0％ 正 0
2、人们愿意提供的工作时数 工作决策实际上是一种时间利用方式的选择
3、员工受过的教育训练及其技能水平 决定劳动力质量的最重要因素是劳动力队伍的人
二、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型
（一）薪酬领袖政策：支付高于市场平均水平的薪酬。 效果：吸引留住人才的能力强。但管理压力大。 实施要点：提高管理水平，发挥人才优势。（P196图5－1） ●市场追随政策：根据市场平均薪酬水平来确定本企业的薪酬 水平。 效果：能避免用人成本风险，但难有吸才优势。 实施要点：及时掌握市场薪酬动向。 （P197图5－2） ●拖后政策：大多数职位的薪酬水平低于市场平均水平。 效果：对吸引和留住员工不利。 实施要点：对未来报偿的承诺；提供其他激励。 （P198图5－3） ●混合政策：对不同对象或薪酬的不同构成部分组合运用多种 薪酬政策。 效果：具有较好的灵活性和针对性。 实施要点：着眼于总体薪酬制定薪酬水平政策。
●3、调查报告的撰写 （1）综合性调查报告； （2）专项调查报告。（P233－235表5－7）
薪酬调查的实施步骤
××职位基本薪酬调查数据
单位：元
公司代码
员工数
平均工资
A
2
600
B
5
587
C
20
552
D
24
551
E
35
533（中位数，众数）
F
25
521
G
17
521
H
联想集团的人力资源管理案例
联想集团的人力资源管理案例立于1984年北京中关村，现在已经发展成为一家在信息产业内多元化发就有句名言：小公司做事，大公司做人。
我们今天就来与大家分享一下联想集团的人力资源管理案例。
一、联想的选人机制在“选”人方面，联想制定有针对性的招聘策略，主要的招聘渠道包括猎头和内推和校招，当然也会采用网络招聘渠道。
联想集团与全国30所重点高等学校进行深入的校企合作，建设实验实训室，合办软件学院，建立企业人才信息库，实现资源的共享等。
通过这种方式一来扩大联想在年轻学子们心中的影响力，二来为联想集团可以培养、输送更多的高端人才。
联想还提出员工价值承诺（Employee Value Promise），简称EVP：为员工创造发展空间，提升员工价值——“联想，成就人，成就于人”，倡导员工“将个人追求融入到企业的长远发展之中”。
二、联想的用人机制在“用”人方面，联想建立适合业务当前需要并不断发展的绩效评估机制，对员工的业绩、能力和态度三方面进行评估，并建立有效的沟通反馈机制保证绩效评估的公正和透明。
评估结果将运用于员工的工资、奖金、晋升等方面，还特别作为轮岗、培训、个人发展的依据。
在绩效评估的基础上。
制定适合不同岗位特点的薪酬体系，特别通过认股权计划，将员工与企业的长远利益紧密结合。
联想每季度、年度对部门进行绩效评估从经营指标、业务进展、客户满意度调查、费用率等方面考评和量化，对全体员工进行业绩评价，通过目标达成、态度、能力评价量表，用自评、上级评价及上下级面谈的方式，确定考核结果。
对于中高层干部运用360度干部民主评议结果、部门绩效评估结果和团队氛围指数调查报告，通过公开述职的方式，全方位地进行个人绩效的评价；在能力体系的评价方面，借助世界一流顾问咨询公司．通过专家小组进行评审。
建立技术职称序列，技术序列的层次级别与行政职务之间有对应的关系门主任工程师相当于总经理．收入待遇对等为员工提供多途径的发展空间，使其充分体现个人价值。
联想薪酬体系设计方案
建立预期效果评估机制，定期对培训 宣贯工作进行评估和总结，及时发现 问题并进行改进。
通过多种渠道进行宣传贯彻，如内部 会议、培训课程、宣传资料等，提高 员工对薪酬体系的认同感和满意度。
持续改进机制建立及后续跟进计划
建立薪酬体系的持续改进机制， 定期对薪酬体系进行审查和调整 ，确保其始终与公司战略和市场
。
企业经营状况
结合企业盈利状况、支付能力等 因素，确定实际薪酬水平。
员工能力与绩效
考虑员工技能水平、工作经验、 绩效表现等因素，对薪酬进行个
性化调整。
员工晋升通道及相应薪酬调整机制
晋升通道
设立管理、技术、销售等多条晋升通道，满足不同岗位员工的晋升需求。
薪酬调整机制
根据员工晋升情况、市场变化等因素，定期对薪酬进行调整，保持薪酬体系的 动态平衡。同时，设立年终奖、绩效奖金等激励机制，鼓励员工积极工作、提 升业绩。
设立多层次的薪酬结构，包括基本薪 酬、绩效奖金、津贴补贴、股权激励 等，以满足员工不同层次的需求。
注重长期激励与短期激励相结合，引 导员工关注公司长期发展，同时保障 员工短期内的收益。
薪酬体系实施保障措施
3
组织架构调整及人力资源配置优化方案
设立专门的薪酬管理部门，负责薪酬体系的设计、实施和维护工作。
环境相适应。
收集员工反馈和市场信息，对薪 酬体系进行动态调整，以满足员
工需求和市场变化。
制定后续跟进计划，明确各项工 作的责任人和时间节点，确保薪 酬体系的顺利实施和持续改进。
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THANKS
绩效考核与薪酬挂钩方案设 计
3
绩效考核指标体系构建原则和方法
原则
以公司战略为导向，体现岗位核心价值；定性与定量相结合，公平、公正、公开 ；具有可操作性和可衡量性。
联想、惠普、贝尔员工福利案例
联想、惠普、贝尔员工福利案例精品文档就在这里-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------案例一合理的薪酬，贴心的福利——联想的薪酬福利计划为了应对不断变化的经营需求和外部市场因素，更好地吸引、保留、激励优秀人才，联想建立了一套比较完善和有竞争力的薪酬体系，一方面保证了内部薪酬福利的公平、合理，同时保证公司员工收入在中国IT产业中的竞争力。
联想薪酬体系由四部分组成:月薪、年底红包、福利和认股权。
其中月薪包括工资、表彰奖和津贴，福利包括社会福利和公司福利。
以岗定薪联想员工的月薪计算是按标准评估确定的定级工资，乘以部门业绩系数，再乘以个人绩效考核系数，最后加减其他应得奖和应扣款。
其原则是以岗定薪，同时参考部门和个人绩效。
定级包括岗位定级和个人定级。
岗位定级针对岗位而非具体人员。
根据岗位描述，利用IPE评估工具从五个方面对某个岗位进行评估，从而确定级别。
个人定级是指在某个岗位工作的员工本人的工资定级。
部门考核业绩系数是根据满意度指标、财务指标、市场指标等，同时考虑各类部门的不同特点，确定不同权重，以最后确定其相应的考核系数。
整个评价由公司专门机构负责，能确保考评的相对公正、合理。
个人季度绩效考评系数是根据各级干部和员工各季度工作业绩和工作表现，在每季度末由直接上级和考核小组对其进行绩效考评确定。
表彰奖包括公司表彰奖和部门表彰奖两类，公司表彰奖主要对公司内重大事件进行表彰，部门表彰奖主要是对部门内表现非常突出的个人或团队进行表彰。
津贴是指因为公司业务发展需要对于异地派遣人员给予的外派津贴，同时对于生产线上特殊工种的工人给予一定的津贴。
联想薪酬体系设计方案1.doc
联想薪酬体系设计方案1联想集团薪酬体系设计一、公司背景介绍联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二、联想集团组织结构图三、联想公司薪酬战略分析战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计以及管理企业薪酬系统的一种新的概念。
它着眼于薪酬的战略支持功能。
作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不对的优化调整。
对于薪酬的设计最怕固有的政策，体系不变化，人力资源从业者最需要专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要的支持。
为IT 服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较对象，考核时间也不能像以往按季度进行，而是按照工程周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。
随着公司战略转型进一步深入，要不断运用一些先进工具来帮助这个体系不对优化，使它更公平，更合理，更有效。
四、重要岗位总经理、销售经理、人力资源主管五、重要岗位工作分析（一）总经理工作分析表表二：（二）销售经理工作分析表表二：（三）人力资源主管联信协同办公系统解决方案7 联信协同办公系统解决方案一、系统概述随着信息技术的发展以及信息化建设的深入，大部分政府机关和企事业单位都完成了网络系统的建设，如何有效的利用网络提供信息传输能力，建设成熟的网络应用系统，对内部运行和管理提供有效的支持，成为一个非常迫切的需求。
联想的薪酬管理
超额完成。
缺点：1、部门内部人员会对经营目标
有不同的选择，会导致部门内 部出现分歧。
2、有的部门会选择偏容易的经
营目标，无法实现组织目标， 不利于公司未来的发展。
隐忧 4——保密工资制度
优点：①避免职工内部相互攀比，减少矛盾。
welcome to use these PowerPoint templates, New ②由于工资是由厂方和员工直接协定的， Content design, 10 years experience 双方都能接受，一般都比较满意，有利
联想的薪酬管理
目录
联想背景 案例简介 案例分析 小结
联想公司的背景
联想集团是1984年中科院计算所投资20万元， 由11名科技人员创办，是一家在信息产业内 多元化发展的大型企业集团，富有创新性的 国际化的科技公司。从1996年开始，联想电 脑销量一直位居中国国内市场首位；2004年， 联想集团收购IBM PC（Personal computer， 个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售 量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂 商。2014年10月，联想集团宣布该公司已经 完成对摩托罗拉移动的收购。联想集团在 2014年10月30日，被小米公司超过，成为仅 次于三星苹果和小米公司的第四大智能手机 制造商
于调动员工的积极性。 ③改变员工的工资额能升不能降的弊病。 工资水平可以随着企业的经营状况和劳 动力市场供求状况而升降，促使员工转 向紧缺的工种，保持各类人员之间的合 理比例关系。同时，它也有利于职工在 最佳年龄期间取得最佳的报酬。
缺点 ：①容易出现从事同一工作而报酬差 welcome to use these PowerPoint templates, New
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人力资源案例之联想的薪酬就这样和
国际接轨
自联想收购IBMPC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。
如今，杨元庆2175万港元的高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。
"这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。
"一位不愿透露姓名的联想集团员工说。
联想集团虽然从收购IBMPC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。
高管率先与国际接轨
联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。
联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的
1.75亿港元，激增1
2.8倍。
杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。
很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。
由于涉及商业机密，记者无从得知杨元庆等高管薪酬的具体构成比例。
但众所周知，一般情况下，国际通行的CEO年薪是以底薪为基础，佣金很高，股票期权在工资构成中所占比例较大，鼓励薪水与业绩挂钩，毕竟管理层与业绩密切相关。
但奇怪的是，联想第一季的利润跌了很多，杨元庆等高管的薪酬却并没有相应下浮。
联想收购IBMPC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。
而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
不久前，联想集团正式对外发布了其"企业年金"计划，联想是国内第一家推出"企业年金"计划的企业。
在联想集团主管人力资源的副总裁乔健看来，"企业
年金"计划不过是联想并购IBMPC之后多项薪酬调整计划中的一项。
但比起高管薪酬的国际化速度，员工还是落后了许多。
员工薪酬国际化需要软着陆
联想认为，国际化不是一蹴而就的事情。
联想收购IBMPC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。
据了解，联想的策略是原IBM员工薪酬在3年内（至2008年）不变。
据原IBM员工透露：以基本工资计（不加奖金、员工福利与员工期权），IBM员工7倍于联想员工。
显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。
联想集团表示，公司一直在努力，员工薪酬一体化的目标正在一步步实现。
一位在联想工作多年的人力资源经理表示，薪酬国际化需要一个缓慢过程，联想采取的是"软着陆"方式，逐步过渡达成中国员工和海外员工薪酬政策和结构的一致性。
目前，联想集团内部员工薪酬两极分化相当严重。
为联想集团制定全新薪酬体系的是韬睿咨询公司，其咨询师柴敏表示，薪酬国际化确实不能操之过急，"联想的薪酬可分为两部分：一是临时措施，在并购整合这一特殊期间的保留计划中体现；另一个就是在未来，全公司统一的薪酬系统。
两套薪酬体系有一个过渡期。
"乔健也表示，收购前需要确认的是薪酬不会成为并购的风险因素，收购完成后需要确认的是，新的薪酬体系需要哪些技术细节实现。
而这些技术细节包括两方面：一是薪酬体系本身的技术细节，二是两套薪酬体系平稳过渡的技术细节。
这些细节的实现都需要员工的配合，因此联想对与员工的沟通面谈非常重视，每次方案出来后，人力资源部门会就该方案跟各个团队成员沟通，同时还以电子版等各种形式去通知员工本人，并给员工一页纸的任务书，由员工本人签字确认。
从而保证员工能够明确了解自己当前所做的任务与所得到奖金之间
的关系。
乔健透露，联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上（或对原联想员工），增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上（或对原IBM员工），降低固定工资比例，增加可变工资比例。
同时，逐步上调联想员工整体收入。
最终，所有联想员工实现薪酬一体化。
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