美世评估工具介绍-现场解释 PPT

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美世国际职位评估工具IPE介绍

在开始评估之前，需要选择合适旳组织，作为被评估职位旳统一座标范围
组织 A
业务部门
人力资源部
销售部制造部研发部
财务部
预算会计税务财政
组织A、B、C属于Z集团，选用哪个做评估旳组织
组织 B
销售
生产
财务
产品 A 产品 B
制造
设计质量控制
人力资源
销售
产品 A 产品 B
组织 C 财务
人力资源
经过在某一工作范围内利用足够旳知识，或在几种有关工作范围内利用基本知识来领导团队
专业/管理宽度和深度
知识层次广阔旳操作经验组织通才
广泛而且进一步旳跨几种领域旳专业水平
资深专业知识
行业教授
专业知识
管
理
宽泛旳工作知识
宽
度
和
基础旳工作知识
深
度
有限旳工作知识
资深旳专业知识和应用水平
职能旳杰出人才
职级PC 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
评估旳例子
原因1－影响：原因2－沟通: 原因3－创新: 原因4－知识:
总分:
196 50 43 80
269
4 外部分歧
拟定一种岗位所要求旳沟通本质层次
沟通传达
=
性质
经过体现、提议、手势或外表来沟通
+
期望旳成果
了解信息
交互和交流
经过灵活和折衷旳交流达成一致
了解事实/操作/政策
影响商议策略性商议
不借助指令和外力而说服别人
经过控制和管理双向旳沟通，经过控制相互讨价还价，妥协达成协议

MERCER美世国际岗位评估系统V版ppt课件

*职级评定的理念：评岗不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
10
为了规范事业单位聘用关系，建立和完善适应社会主义市场经济体制的事业单位工作人员聘用制度，保障用人单位和职工的合法权益
经理人遇到的烦恼…..
公司头多外面人员工资高不同地区的薪资差异新增岗位的工资员工被外面高薪挖走员工薪资已高过最高档次如何激励员工 ……………
L
L1 L1 L1
LL21
L2
L1
L1
L1 L3
L1
L1
LL13
L2 LL21
L2
L1
L1
L2
21
为了规范事业单位聘用关系，建立和完善适应社会主义市场经济体制的事业单位工作人员聘用制度，保障用人单位和职工的合法权益
7.职位与任职者比较
61
60
59
58
57
56
HR经理
55
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
13
为了规范事业单位聘用关系，建立和完善适应社会主义市场经济体制的事业单位工作人员聘用制度，保障用人单位和职工的合法权益
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
美世国际岗位评估系统的历史
70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的纳维亚得到了广泛的应用
80年代，Business International购买了此系统，重新命名为BI/PERS，将将其推广到全世界

美世国际职位评估系统第三版IPEPPT课件

战略性的谈判意味的构架内，控制非常
重要的沟通
接受战略性协议
13
确定架构
首先，确定沟通是内部的还是外部的
架构
内部共享外部共享内部分歧外部分歧
内部的
或
者
或者
外部的
14
确定利益
接着，确定利益是共享的还是分歧的架构
内部共享外部共享内部分歧外部分歧共享的
或者分歧的
15
或者就依据定义选取
对于主要结在第一线或果的取得起根本的，权着决定性的威性的显著权威作用
贡献
10
或者就根据定义选取
影响的性质
1 有限
贡献程度
2
3
4
部分
直接
重要
1
交付性
2
操作性
建立和实施业务战略，对于事业部门/职能部门的结果有重大影响
3
战术性
4
战略性
5
远见性
5 首要
11
第二个因素：沟通
由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式通过测量：
3. 改进
- 每天的改进
4. 提高
- 显著提高
--------------------------------------------------------------------
5. 创新
- 新技术方法的发展
6. 突破
- 革命性进步
19
确定创新的程度
创新跟从核查改进提高创造/概念化科学的/技术的突破
1
技术知识局限在狭窄的范
围内
26
确定知识水平
知识有限的工作知识
基本工作知识广博的工作知识

美世IPE岗位评估系统V强力推荐(共93张PPT)可编辑全文

Job Evaluation has its Challenges
职位评估面临的挑战
Global cultural differences 全球文化差异
职位评估概述
❖
职位评估的目的
岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系
统地分析和判定的过程。基于每个岗位的工作职责和对组织的贡献，来确定
计算影响的方式
❖
❖
❖
❖
Take all positions with a strategic impact on the
organization
Attribute a weight to each impact level (in total 100
%)
Identify level of impact
Total point range
Position
Class
Total point range
Position
Class
Total point range
Position
Class
26
-
50
40
426
-
450
56
826
-
850
72
51
-
75
41
451
-
475
57
851
-
875
73
76
-
100
42
476
构图
❖ ３ Review Position’s Role 职位角色澄清
Organizations within Corporation
确定集团中的组织
An Organization Must Include

美世岗位价值评估工具-美世3.0_图文

影响：虽然所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的，但不同的职位将在不同的层面上对此作出贡献。
在组织纬度中，企业的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这一纬度的最终得分产生影响
单位：百万人民币
在组织纬度中，首先需要确定企业的经营方式，职位在不同形式的企业中所体现的价值是有差异的
通过分析使对方接受自己的观点
通过协商对讨论内容形成完整的协议
共同达成战略性协议
根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值
沟通
1 传达 2 适应和交流 3 影响 4 商议 5 策略性的商议
框架
1
2
3
4
内部共享的利益外部共享的利益内部分散的利益外部分散的利益
10
25
30
45
25
40
45
60
根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表一），同时在右侧的宽度表中确定相应的知识应用宽度
根据横坐标和纵坐标的描述，确定团队和知识的相应得分值（表二）
职位在团队的定位可从以下三个关系中考虑
团队成员
团队关系
团队领导
＋
或＋
多团队经理
＋
从一个组织结构示例中解释团队中的三类定位
多团队经理
景 16 164 188 212 236 260 284 308 367 391 415 439 463 487 511 535 559 583 607 631 655
17 172 198 224 250 276 302 328 389 415 441 467 493 519 545 571 597 623 649 675 701
权威性
<10%

MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)[优质ppt]

级销售工程
师
51
Training Engineer培训工程师
50
HR Admin.
Asst to
Director
49
48
Marketing
47
Admin Asst
HR
Secretary
行政助理
secretary
18
4.职称体系参考
Байду номын сангаас
级别 15
14 13 12
美世级别 62-65
59-61 56-58 54-55
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一致
9
第二部份：美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
客观：就职位差异的定义明确、系统、流程简明
普话：4个因素，10个维度的因素打分法准确：直接导出代表岗位价值的岗位等级公平：内部比较与外部比较同时适用易于沟通：方法先进，但易懂易学
7
美世国际岗位评估系统的历史
70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的纳维亚得到了广泛的应用
业绩评估
5
IPE 系统是……
一个用于客观评定职位级别关系的因素评分系统
IPE： • 使在各种不同类型的组织中进行准确的职位级
别评定成为可能 • 使将大公司和小公司的职位放在一起进行比较
成为可能 • 使对各个不同部（如制造部、销售部、财务部

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N/A
果
结果
工作结果对本工作单
元的结果有影响
• 通常不使用有限（1）和主要（5）两个极端层次。
• 同一影响层次内岗位贡献度得分满足一定的分布：得分为1.5/2/2.5/3的
岗位数目约占80％，得分为3.5/4的岗位数目约占20％
对整体团队工作结果有主宰作用的岗位
这意味着团队内其他岗位的贡献度基本不可见
交付性
基于明确的流程，在严密的监督和指导下交付个人工作结果
基于标准、流程工作，在一定的监督和指导下，交付个人工作结
基于具体的操作目标，偶尔需要一定的指导，交付工作
工作通常是一组多方面的事务或任务。依据标准，交付工作成果
把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程...
岗位评估重点的是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”，或“做得怎样” …
岗位评估的意义
——确定组织内各岗位的价值关系，而不是简单的汇报关系
部门负责人 PC
主管
职员
岗位的职责业绩的产出任职人的要求
岗位的相对价值
AAA ⇒PC63 BBB ⇒PC62
470 ⇒PC57 445 ⇒PC56 410 ⇒PC55 XXX ⇒PC54 YYY ⇒PC52 ZZZ ⇒PC49
※ 进一步对岗位的细分在下一个维度：贡献度
影响因素 ——维度二：在同一个影响层次内，细分岗位的贡献度
组织
5首要
4显著 3直接
2部分
战术性
1有限
岗位的相关领域
首要
显著直接
部分
运作性
有限
岗位本身
首要
显著直接
交付性
部分有限
选择贡献度级别 ——岗位的贡献度必须针对某一个影响层次而言的
1.有限
2. 部分
在评估之前，请各位先填写《空管局岗位评估表》的第一部分内容主要包括： – 评估人基本信息 – 岗位价值排序
IPE 岗位评估工具介绍
评估工具使用美世国际岗位评估系统（IPE） ——包含4个因素10个维度
Impact 影响
贡献 Contribution
Communication 沟通
框架 Frame
3. 直接
4. 显著
5. 首要
运作性
在日常性的、事务性、工作目标下交付工作成果
对本工作单元有可察觉的影响
基于日常性的目标，独立交付工作成果
对本工作单元有一些影响
基于年度等绩效目标工作，独立交付成果
工作结果对团队结果有直接，明显的影响
高级的专业岗位：对其他岗位有 4月
美氏岗位评估工作材料
美世, 北京
本资料中包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供空管局项目小组内部参阅。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。
岗位评估是...
衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业中岗位价值相对排序的过程...
Knowledge 知识
团队 Teams
创新 Innovation
Breadth 宽广度
知识 Knowledge
美世国际岗位评估系统（IPE） ——每个维度有不同的刻度
Impact 影响
贡献 Contribution
组织 Organization
影响 Impact
Communication 沟通
框架 Frame
组织 Organization
Innovation 创新
复杂性 Complexity
影响 Impact
沟通 Communication
Knowledge 知识
团队 Teams
创新 Innovation
Breadth 宽广度
知识 Knowledge
影响因素 ——维度一：影响层次
5、远见性
主要为企业的最高负责人岗位
4、战略性
主要为组织负责人层次岗位
3、战术性 2、运作性 1、交付性
主要是成熟业务部门和完整职能部门负责人岗位
即在给定的工作目标下工作，独立交付工作成果，仅有宽泛的原理和原则可以遵循。包含专业类岗位和带领专业团队的管理者岗位
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等亦步亦趋进行工作，交付产品或服务。包含非专业岗位、带领小型非专业团队的岗位
岗位评估的原理
岗位评估不是一门深奥的科学而是一个管理工具。是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大
小进行理性分析并给出判断。这个分析和判断的过程使用的工具是美世国际岗位评估体系。评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：
衡量的过程比较的过程分析的过程判断的过程以岗位的工作职责和要求为核心。
评估工具使用美世国际岗位评估系统（IPE） ——包含4个因素、10个维度
Impact 影响
贡献 Contribution
Communication 沟通
框架 Frame
组织 Organization
Innovation 创新
复杂性 Complexity
影响 Impact
沟通 Communication
沟通 Communication
Innovation 创新
复杂性 Complexity
Knowledge 知识
团队 Teams
创新 Innovation
Breadth 宽广度
知识 Knowledge
今天评估的步骤
根据每一个因素定义评估岗位，得到岗位在每一个因素上的等级： 15分钟——判定所有被评估岗位“影响”各维度的等级 15分钟——判定所有被评估岗位“沟通”各维度的等级 15分钟——判定所有被评估岗位“创新”各维度的等级 15分钟——判定所有被评估岗位“知识”各维度的等级
评估原则
岗位评估由上至下不可评估本人岗位要检验内部的平衡
– 跨部门对比岗位 – 校正异常岗位以确保内部平衡所有的评估在未获确认前都是尝试性的评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性 – 当组织发生变化及岗位增减时，需要重新开展评估工作
岗位评估的几点说明
评估的主体是岗位，而不是任职者的状态，也不是部门评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见评估过程中保持标准尺度一致性原则