企业并购理论与案例
企业并购运作管理理论与案例分析
3
并购筹资方式
吸收资 普通股 金前
可转换公 司债
附认股权证 公司债券
单 位 ： 百 万 美 元
转换 转换 转换 转换 前 后 前 后
公司债
普通股（面 值10美元） 资本公积 留存收益 股本净值 资本总额 30
50 80 80
普通股发行 3 数（百万股）
吸收资 普通股 金前
可转换公 司债
附认股权证 公司债券
是指在对人事机 构、经营方式、 经营战略、产业 结构等进行调整 时发生的管理、 培训等费用
2
并购支付方式
现金 支付
股票 支付
并购支 付方式
混合证 券支付
现金支付
现 金 支 定 付
义
现金支付向目标企业支付 一定数量的现金，从而取 得目标企业的所有权，一 旦目标企业的股东收到了 对其所拥有的股权的现金 支付，就失去了任何选举 权或所有权。现金支付是 企业并购中最先采用的支 付方式，也是在企业并购 中实用频率最高的支付方 式。
现金支付时的筹资方式
增资扩股
向金融机构贷款
发行企业债券 发行认股权证
比较股票、可转换债券、认股权证三种筹资方式
Norway公司为筹集4000万美元资金，面临三种方 案：（1）发行可转换债券；（2）发行附有认股权 证的一般公司债券；（3）发行普通股票。公司筹 资前的财务状况见表1，其他财务资料如下：可转 换公司债券利率6%，转换价格为50美元；一般公 司债券利率为7%，且每1000美元公司债券可获3股 60美元的认股权证；普通股现行市价为每股40美元。 假定税前总额为2200万美元，4000万美元能使税前 收益增加到3000万美元。
普通股发行 3 数（百万股）
吸收资 普通 金前 股
6个成功的并购案例分析
6个成功的并购案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
一、吉利并购成功案例分析：看吉利如何“蛇吞象”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。
慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。
四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。
跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。
在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。
并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。
对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。
次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。
2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。
企业并购重组及案例分析
企业并购重组及案例分析企业并购重组是指两家或多家企业通过合并或收购等方式，形成一个更大的企业实体，以实现资源整合和经济规模效应，提高经营效益和竞争力的行为。
在市场经济发展的背景下，企业并购重组成为一种常见的战略选择，能够帮助企业实现业务扩张、降低成本、提高市场份额等目标。
下面将通过一些案例来分析企业并购重组的具体实施和效果。
首先，以中国银行收购巴西HSBC银行为例。
在2024年，中国银行以4.25亿美元的价格收购了巴西HSBC银行的资产。
这次并购使中国银行在巴西市场建立了强大的业务网络，并获得了巴西HSBC银行的客户资源和合规体系等重要资产。
这一并购重组不仅提升了中国银行在国际金融市场中的地位和影响力，也为巴西HSBC银行的员工和客户带来了更好的服务和发展机遇。
其次，以阿里巴巴收购菜鸟网络为例。
在2024年，阿里巴巴以145亿人民币的价格收购了菜鸟网络的剩余股权，实现了对物流领域的全面控制。
这次并购重组使阿里巴巴在物流方面实现了全链条的业务布局，使其能够更好地掌控物流环节，提高配送效率和用户体验。
同时，菜鸟网络也通过与阿里巴巴的合作，获得了更多的资源和市场支持，进一步加速了其物流服务的发展。
再次，以沃尔玛收购Flipkart为例。
在2024年，沃尔玛以160亿美元的价格收购了印度电子商务平台Flipkart的控股权。
这次并购重组使沃尔玛进军印度市场，获得了庞大的用户基础和供应链网络。
通过与Flipkart的合作，沃尔玛能够更好地满足消费者的需求，提供更广泛的商品选择和更高效的配送服务。
同时，Flipkart也能够借助沃尔玛的国际经验和资源，提高自身的运营效率和市场竞争力。
综上所述，企业并购重组是一种常见的战略行为，通过合并或收购等方式，使企业获得更多的资源和市场机会。
通过以上案例的分析，可以看出企业并购重组能够帮助企业实现业务扩张、降低成本、提高市场份额等目标，同时也能够带来更好的服务和发展机遇。
企业并购重组案例分析
企业并购重组案例分析企业并购重组是指企业通过购买、合并、吸收等方式，将两个或多个独立的企业进行整合，共同形成一个新的企业实体。
这种战略行为常常伴随着市场机会的利用、资源的整合和风险的分担等优势，进一步提高企业的竞争力和市场地位。
下面将以典型的企业并购重组案例，谷歌收购Motorola为例，分析其动机、目标和效果等方面。
谷歌是全球著名的科技公司，广泛涉及引擎、互联网广告、硬件设备等领域。
2024年，谷歌宣布以125亿美元的价格收购摩托罗拉移动（Motorola Mobility），这是谷歌历史上规模最大的一次并购。
这一举措引起了业界的广泛关注。
首先，谷歌收购Motorola的动机之一是为了获取其专利组合。
在当时，全球各大科技公司之间的专利战日趋激烈。
而Motorola拥有众多关键的移动通信专利，特别是在3G和4G技术方面。
通过收购Motorola，谷歌可以拥有这些专利，并加强自身在移动通信领域的竞争力，从而更好地抵御来自竞争对手的专利诉讼。
其次，谷歌收购Motorola还可以进一步整合硬件和软件资源。
Motorola作为一家具有悠久历史和品牌影响力的手机制造商，可以提供谷歌所需的硬件制造技术和渠道资源。
通过与Motorola合作，谷歌可以更好地掌握Android操作系统在移动设备上的应用和性能优化，更好地整合软硬件，提供更好的用户体验。
另外，谷歌收购Motorola还能进一步巩固自身在智能手机市场的地位。
Motorola在全球智能手机市场有一定的份额和声誉，谷歌通过收购可以扩大自身的市场份额，进一步与苹果等竞争对手展开竞争。
此外，Motorola在中低端市场也有一定的优势，这使得谷歌能够更好地覆盖不同层次的用户群体，提高市场占有率。
收购完成后，Motorola成为谷歌旗下的子公司，继续独立运营。
然而，在此之后的几年里，谷歌并没有像预期那样充分利用Motorola的资源和技术优势。
2024年，谷歌宣布将Motorola以29亿美元的价格卖给联想集团。
企业并购理论与案例分析
2、九江钢铁厂核心价值分析：符合产业政策的布局，可 以通过实施符合国家产业政策的技改来扩大规模而不 受限制，具有壳资源优势。九钢经历破产异地搬迁后， 已经成为一家纯粹的民营企业，其产权边界清晰、权 责关系明确；动力机制合理,反应机制灵活,对市场的 适应能力强。并且没有人员、历史债务、社会负担等 包袱，完全以经济效益为中心组织生产经营。对萍钢 而言，九钢具有较高的利用价值，即其壳资源、现有 一定生产能力、区域优势以及当地政府对萍钢介入的 强势支持，这样就能有效防范并购后企业运营中可能 发生的资金风险。
案例2：萍钢并购九钢案例
3、并购方式的选择：萍钢在并购上选择了“购买兼参股 式并购”的途径。即原九钢估价6个亿，萍钢出资3.9亿 元购买九钢65%的绝对控股权，并全面接管经营，原九 钢管理股东管全部退出，九钢原股东以35%的股权只参 股分红。
4、并购效益测算：萍钢并购九钢且使之达到100万吨的产 能后，可实现销售收入25.29亿元，利润总额1.72亿元， 净利润1.28亿元，较萍钢2006年预算数据分别高出72 元和61元。而且九钢的赢利水平，如果发挥出来，相当 可观。九钢今后可作为萍钢的出口材生产基地以及进行 新产品开发，盈利还将进一步增加；此外，并购后萍钢 进口矿的采购成本还将大幅度下降，因此，未来九钢将 会是一家盈利能力强、投资回报高的优势企业。
企业并购案例
企业并购案例企业并购是指一个企业通过购买、合并或兼并其他企业，从而实现企业资源整合、市场扩张和经营规模的增大的行为。
企业并购的目的主要有扩大市场份额、获取技术和品牌、整合资源、实现成本节约等。
下面将介绍三个具有代表性的企业并购案例。
一、中国五矿收购澳洲力拓中国五矿是中国最大的资源型企业之一，而力拓是全球最大的矿业公司之一。
2010年，中国五矿以19.5亿美元的价格收购了力拓15%的股份。
这笔交易使中国五矿成为力拓第一大股东，并对力拓的战略规划和经营决策产生了重要影响。
这次并购案加强了中国五矿在国际市场的影响力，提高了公司的市场竞争力和资源储备。
二、德意志银行收购英国汇丰银行部分业务德意志银行是德国最大的银行之一，而汇丰银行是英国最大的银行之一。
在金融危机后，德意志银行为了增加自身的稳定性和市场份额，决定收购汇丰银行的部分业务。
这次并购使得德意志银行扩大了巴尔干地区的业务，并且在交易支付业务、股票托管业务等方面增强了自己的实力。
三、谷歌收购Motorola移动通信谷歌是全球最大的互联网公司之一，而Motorola移动通信是一家领先的手机制造商。
为了进一步拓展移动设备市场和增强自身在硬件方面的实力，谷歌于2012年以123亿美元的价格收购了Motorola移动通信。
这笔并购让谷歌进一步扩大了自己的移动设备业务，并提高了自身在手机硬件领域的竞争力。
这三个案例都展示了企业并购对公司发展的重要意义。
通过并购，企业可以扩大市场份额，获取技术和品牌，实现资源整合和成本节约。
企业并购是企业战略中重要的一环，能够为企业带来巨大的发展机遇。
企业并购案例分析（五篇范例）
企业并购案例分析（五篇范例）第一篇：企业并购案例分析企业并购案例分析来源：作者：日期：2011-05-18 我来说两句(0条)如果可以使被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，随着企业整合的深入，两种相对独立的文化就会向着文化整合的核心目标不断融合。
当然这种“独立”的“度”必须是基于目标一致性和并购企业所能承受的范围。
如果简单地采取“同化”手段，文化整合往往不利于企业发展。
TCL的启示：文化定位是跨文化整合的灯塔2004年，对TCL来说是一个重要的历史年份，TCL完成了具有历史意义的收购，将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。
一时间，业界及外界好评如潮：TCL完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。
而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反：TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。
事实上，目前在中国企业进行海外扩张的过程中，必须面对一个问题：被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。
中国产品海外市场价格低廉，给不少人以错觉，认为中国企业会在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本，加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转，被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚薪酬，管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响，投资者担心自己的回报。
由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。
在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于各持己见状态，长此以往，会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合之后工作的难度也将大幅度增加。
TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态，但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整，引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。
企业并购案例分析范文
企业并购案例分析范文企业并购是指两个或更多单位，实施并购重组后形成新的经济实体，或由投资者投资购买另一个公司的股份，两者分别继续在市场上发挥自身的作用。
近年来，企业并购的频率在不断增加，发挥着重要的作用。
本文试图从企业并购的角度，结合实例进行分析，以期从案例中汲取经验教训，为其他企业进行参考与借鉴。
一、企业并购案例分析1、中粮集团与蒙牛乳业的并购案例：2016年，中粮集团宣布完成与蒙牛乳业的并购。
仅一年时间，中粮集团及其子公司收购了蒙牛乳业控股的股份，控制了蒙牛乳业的整个控股，宣布成功完成的并购案例。
中粮集团与蒙牛乳业的并购，使中粮集团拥有了强大的市场份额，因此，在这次并购案件中，中粮集团获得了巨大的商业好处。
2、腾讯与拼多多的并购案例：2019年，腾讯及其附属公司宣布收购拼多多的部分股份。
在该案件中，腾讯收购了拼多多的18.5%的股份，同时，拼多多也成为了腾讯的战略投资者。
在这次并购案件中，腾讯得到的优势是拥有了拼多多的数据，可以更好的服务于消费者，而拼多多也受益于腾讯的技术、营销和金融服务，从而提高自身的竞争力。
二、企业并购分析1、互补性：企业并购案件中，同行并购是最常见的类型，在这种情况下，被并购方企业和并购发起方企业的产品、服务、技术、资源等非常接近，甚至是完全重合的，此时，两个企业可以通过并购实现对方的资源、技术和市场的互补性，从而形成双赢。
2、规模经济：规模经济是指一家企业通过扩大营业面积或产品线，积累大量客户、数据，从而获得巨大的经济利益。
通过并购，被并购方能够从并购发起方获得更多的客户，这样能够有效提升其规模经济，从而提升整个企业的经济效益。
三、结语企业并购的类型和案件种类繁多，但是重要的是要选择具有互补性或规模经济的被并购企业，这样才能够真正发挥出并购的优势，获得潜在的效益。
另外，还需要从法律、协议、数据等多个层面角度综合考虑，确保并购安全可靠、有利可图，以求兼顾实际利益和合法权益，并维护并购过程正常进行。
企业并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景XX集团（以下简称“XX集团”）成立于20世纪90年代，是一家以房地产开发为主，涉足商业、金融、教育等多个领域的综合性企业集团。
YY公司（以下简称“YY公司”）成立于2005年，主要从事房地产项目开发，业务范围主要集中在南方地区。
2018年，XX集团决定收购YY公司，以扩大其在房地产领域的市场份额。
二、并购过程1. 初步洽谈：XX集团与YY公司就并购事宜进行了初步洽谈，双方就并购的基本框架、价格、支付方式等关键问题进行了初步协商。
2. 尽职调查：XX集团聘请了专业的法律、财务和业务顾问对YY公司进行了全面的尽职调查，包括但不限于公司历史、财务状况、法律风险、业务运营等方面。
3. 签订并购协议：在尽职调查完成后，XX集团与YY公司正式签订了并购协议，约定XX集团以10亿元的价格收购YY公司100%的股权。
4. 政府审批：由于并购金额较大，根据相关法律法规，XX集团需向国家发展和改革委员会、商务部等政府部门申请并购审批。
5. 交割过户：并购审批通过后，XX集团与YY公司办理了股权交割和过户手续，YY公司正式成为XX集团的全资子公司。
三、法律问题分析1. 反垄断审查：由于XX集团和YY公司在房地产领域具有较强的市场竞争力，并购完成后可能会形成市场垄断，因此XX集团在并购过程中面临反垄断审查的障碍。
为解决这一问题，XX集团与YY公司协商同意在并购完成后，将YY公司的一部分业务出售给第三方，以消除市场垄断的担忧。
2. 股权收购价格：在并购协议中，XX集团以10亿元的价格收购YY公司100%的股权。
这一价格是否合理，需要综合考虑YY公司的财务状况、市场价值、未来增长潜力等因素。
在尽职调查过程中，XX集团聘请的财务顾问对YY公司的财务报表进行了详细分析，并参考了同类企业的并购案例，最终确定了10亿元的价格。
3. 员工安置：并购完成后，YY公司的员工归属问题成为关注的焦点。
XX集团与YY公司协商，同意对YY公司员工进行安置，包括保留原班人马、提供培训和晋升机会等，以稳定员工队伍，确保业务顺利过渡。
并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景随着全球化进程的加快，跨国并购成为企业扩张的重要手段。
近年来，我国政府也出台了一系列政策鼓励和支持国内企业进行海外并购。
本案例以某跨国公司收购国内企业为例，分析并购过程中的法律风险及应对措施。
（一）并购双方基本情况1. 跨国公司：某跨国公司（以下简称“跨国公司”）成立于20世纪90年代，总部位于美国，主要从事高科技产品的研发、生产和销售。
跨国公司在全球范围内拥有众多子公司和分支机构，业务范围涉及电子信息、生物制药、新材料等多个领域。
2. 国内企业：国内企业（以下简称“国内企业”）成立于2000年，位于我国某沿海城市，主要从事电子信息产品的研发、生产和销售。
国内企业在国内市场具有较高的知名度和市场份额。
（二）并购原因1. 跨国公司：跨国公司希望通过并购国内企业，拓展我国市场，提高其在电子信息领域的市场份额，并获取国内企业的技术、人才和品牌优势。
2. 国内企业：国内企业希望通过并购，提升自身竞争力，实现跨越式发展，并借助跨国公司的全球资源，拓展国际市场。
二、并购法律风险及应对措施（一）反垄断审查风险1. 法律风险：根据我国《反垄断法》，涉及经营者集中达到国务院规定的申报标准的，经营者应当事先向国务院反垄断执法机构申报，未申报的不得实施集中。
若跨国公司收购国内企业未履行申报义务，可能面临反垄断执法机构的处罚。
2. 应对措施：在并购前，跨国公司应进行充分的尽职调查，了解国内企业的市场份额、业务范围、竞争优势等，确保并购行为符合反垄断法的规定。
同时，在并购过程中，跨国公司应积极配合反垄断执法机构的审查，提供必要的文件和资料。
（二）知识产权风险1. 法律风险：并购过程中，若国内企业存在知识产权侵权、技术泄密等问题，可能导致跨国公司遭受经济损失。
2. 应对措施：在并购前，跨国公司应进行全面的知识产权尽职调查，包括专利、商标、著作权等，确保国内企业的知识产权状况合法合规。
并购完成后，跨国公司应加强对国内企业知识产权的管理，防止侵权行为的发生。
企业并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景甲公司是一家从事电子产品研发、生产和销售的高新技术企业，成立于2000年，总部位于我国东部沿海地区。
经过多年的发展，甲公司已经成为该领域的领军企业，拥有先进的技术、丰富的产品线和稳定的客户群体。
乙公司成立于2005年，主要从事电子产品零部件的研发、生产和销售，拥有较强的技术实力和市场份额。
2018年，甲公司决定并购乙公司，以扩大自身规模、提升市场竞争力。
经过多轮谈判，双方于2018年10月达成一致意见，甲公司以1.2亿元的价格收购乙公司100%的股权。
2019年1月，并购正式完成，乙公司成为甲公司的全资子公司。
二、案例分析（一）并购过程中的法律问题1. 估值问题在并购过程中，估值是一个关键问题。
甲公司聘请了专业的评估机构对乙公司进行估值，评估结果为1.2亿元。
然而，乙公司认为该估值偏低，双方就估值问题产生了分歧。
最终，双方通过协商，甲公司同意支付1.3亿元的价格收购乙公司。
2. 交易结构设计在交易结构设计方面，甲公司采取了股权收购的方式。
具体来说，甲公司以现金支付1.3亿元，购买乙公司100%的股权。
在交易过程中，甲公司还应注意以下法律问题：（1）股权过户登记：甲公司需按照《公司法》和《公司登记管理条例》的规定，办理乙公司股权过户登记手续。
（2）债权债务处理：甲公司需对乙公司的债权债务进行全面调查，并明确约定债权债务的归属和承担。
（3）知识产权转让：若乙公司拥有知识产权，甲公司需与乙公司协商知识产权的转让事宜。
3. 合同签订与审批甲公司与乙公司签订了《股权转让协议》，明确了双方的权利义务。
在签订合同过程中，甲公司应注意以下法律问题：（1）合同条款的完整性：合同条款应包括交易价格、支付方式、交割时间、违约责任等。
（2）合同审批程序：根据《公司法》的规定，甲公司需将股权转让协议报送给公司董事会和股东大会审议。
（3）合同效力：甲公司需确保合同符合法律法规的规定，不存在无效或可撤销的情形。
企业并购理论与案例
海尔并购的基本策略——吃休克鱼
无形资本运营
这种资本运营方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，通过 “强强联合”，优势互补，新造一条活鱼。
海尔彩电“探路者”是强强合作的结晶。海尔没有走建立 厂房、招募工人、把产品推向市场、广告促销的传统 路子，而是将精力投放到科研开发、高新技术的攻关 上。到具备了一定的技术实力、人才积累后， “借鸡生 蛋”，1997年9月和拥有17亿元固定资产的杭州西湖电子 集团合作，共建一条生产线，首推中国数字化丽音大 屏幕彩电。
海尔并购的基本策略——吃休克鱼
人们习惯上将企业间的兼并比作“鱼吃鱼”。从国际上看，企业间的兼并可 以分成三个阶段： 先是“大鱼吃小鱼”，即大企业兼并小企业； 再是“快鱼吃慢鱼”，即资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业； 然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，即“强强联合”。 海尔人认为，他们吃的是“休克鱼”。（活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子， 因此只有吃休克鱼）
并购的概念
二、并购的概念
并购，又称兼并与收购（Merger&Acquisition）， 指企业 通过购买另一家企业的全部或部分资产、股份，以获得对 企业控制权的一种投资行为。
兼并（Merger）是指两家或者更多的独立的企业合并组成 一家企业，通常由一家占优势的企业吸收另一家或更多的 企业。
收购（Acquisition）是指一个公司通过购买股票或者股份 等方式，取得对另一家公司的控制权或管理权，另一家公 司仍然存续不必消失。
海尔并购的基本策略——吃休克鱼
鱼的四种吃法
整体兼并 投资控股 品牌运作 无形资本经营
海尔并购的基本策略——吃休克鱼
整体兼并
即依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器公司曾是我国三 大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机70多万台，拥有3500多名职工，但 由于经营不善，企业亏损1亿多元。
企业并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景A公司，一家成立于20世纪90年代的中型企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，A公司已在行业内建立了良好的品牌形象和稳定的客户群体。
然而，随着市场竞争的加剧，A公司面临着产品更新换代、市场拓展等方面的压力。
B公司，成立于20世纪80年代，是一家具有深厚历史底蕴的传统企业，主要从事家电产品的生产和销售。
尽管近年来B公司业绩有所下滑，但其产品线丰富，品牌知名度高，且拥有一定的市场份额。
2019年，A公司决定收购B公司，希望通过这次并购，实现优势互补，扩大市场份额，提升品牌影响力。
二、法律问题分析1. 并购方式选择在本次并购中，A公司面临两种主要的并购方式：股权收购和资产收购。
（1）股权收购：A公司通过购买B公司的全部或部分股权，实现对B公司的控制。
（2）资产收购：A公司购买B公司的全部或部分资产，实现对B公司业务的控制。
从法律角度来看，股权收购和资产收购各有优缺点：- 股权收购的优点在于收购方可以全面了解被收购方的经营状况，有利于后续整合；缺点在于股权收购涉及的法律程序较为复杂，且收购成本较高。
- 资产收购的优点在于收购方可以针对B公司的优质资产进行选择，降低收购成本；缺点在于收购方难以全面了解被收购方的经营状况，后续整合难度较大。
综合考虑，A公司选择了股权收购方式。
2. 尽职调查尽职调查是并购过程中的关键环节，旨在全面了解被收购方的经营状况、财务状况、法律风险等。
在本次并购中，A公司委托了专业的法律、财务、审计等机构对B公司进行了尽职调查。
主要调查内容包括：（1）公司章程、股东会决议、董事会决议等公司治理文件的真实性、合法性；（2）公司资产、负债、所有者权益等财务状况的真实性、准确性；（3）公司是否存在未决诉讼、仲裁等法律风险；（4）公司是否存在环境污染、知识产权侵权等法律风险。
经过尽职调查，A公司发现B公司存在以下问题：（1）部分财务报表存在虚假记载；（2）存在未决诉讼，涉及金额较大；（3）存在环境污染问题，需承担一定的法律责任。
企业并购与重组的成功案例
企业并购与重组的成功案例随着全球经济的发展和市场的竞争加剧，企业并购和重组已成为推动企业发展和提升竞争力的重要手段。
在这个过程中，一些成功的案例不仅为其他企业提供了经验和启示，同时也展现了企业并购与重组的潜力与成功之道。
1. 腾讯收购Supercell腾讯是中国互联网巨头，其收购Supercell这一案例引起了广泛关注。
Supercell是一家芬兰游戏公司，其打造出了全球热门的游戏《英雄联盟》和《部落冲突》。
腾讯以84亿美元的价格收购了Supercell，使其成为全球最大的游戏开发者之一。
这次收购成功的原因在于腾讯在中国市场的强势地位和对全球市场的战略布局。
腾讯利用自己在中国市场积累的用户资源和运营经验，帮助Supercell进一步扩大了全球市场份额。
同时，这个案例也展示了跨国企业并购的潜力和好处。
2. 阿里巴巴收购盒马鲜生阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，而盒马鲜生则是一家以线下实体店为基础，融合线上线下的新零售食品超市。
阿里巴巴于2017年收购了盒马鲜生，这一并购案例为阿里巴巴进一步扩展零售业务提供了强有力的支持。
阿里巴巴通过收购盒马鲜生，不仅获得了全新的线下实体店渠道，也进一步加强了自己在食品零售领域的地位。
同时，盒马鲜生也借助阿里巴巴丰富的资源和技术能力，进一步提升了其在市场竞争中的地位。
这一案例展现了企业并购对于产业整合和协同发展的重要性。
3. 谷歌和Android的合并在移动互联网时代，谷歌的成功离不开其与Android的合并。
Android是一款开放源代码的操作系统，成为了全球最大的智能手机操作系统。
2005年，谷歌收购了Android，并将其打造成为了全球移动互联网的领导者之一。
通过与Android的合并，谷歌得以进一步巩固了自己在移动互联网领域的优势地位，同时也提供了更为多样化的服务和产品。
这一案例体现了企业并购对于技术创新和市场拓展的重要性。
企业并购与重组是企业发展的重要手段，成功案例的背后蕴含着深厚的经验和智慧。
公司并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、背景介绍随着全球化进程的加快和市场竞争的加剧，企业并购已成为企业扩张和优化资源配置的重要手段。
本文将以一家知名企业A公司并购另一家同行业企业B公司的案例为切入点，分析并购过程中的法律问题及应对策略。
二、案例概述A公司是一家成立于20世纪80年代的老牌企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，A公司已成为该领域的领军企业。
B公司成立于20世纪90年代，是一家新兴的电子产品研发企业，具有较强的研发实力和市场潜力。
为了扩大市场份额，提升品牌影响力，A公司决定并购B公司。
三、并购过程中的法律问题1. 尽职调查在并购过程中，尽职调查是至关重要的一环。
A公司对B公司进行了全面的尽职调查，包括财务审计、法律审查、业务评估等方面。
以下是尽职调查过程中发现的主要法律问题：（1）B公司存在一定的财务风险，如应收账款回收困难、存货跌价等。
（2）B公司部分业务存在法律纠纷，如专利侵权、合同纠纷等。
（3）B公司员工劳动关系复杂，部分员工存在未签订劳动合同、社保缴纳不规范等问题。
2. 股权结构在并购过程中，A公司需要关注B公司的股权结构。
以下是股权结构方面可能存在的法律问题：（1）B公司存在多个股东，股权分散，可能导致决策效率低下。
（2）部分股东对公司经营存在重大影响，可能对并购后公司的整合产生不利影响。
（3）部分股东存在潜在的股权纠纷，可能影响并购后的公司稳定性。
3. 合同审查在并购过程中，合同审查是确保交易安全的重要环节。
以下是合同审查过程中可能存在的法律问题：（1）B公司与供应商、客户等签订的合同存在潜在的法律风险，如合同条款不合理、合同期限过长等。
（2）B公司内部管理合同存在漏洞，如劳动合同、保密协议等。
（3）B公司与关联方签订的合同可能存在利益输送，损害公司利益。
4. 员工安置在并购过程中，员工安置是影响并购成功的关键因素。
以下是员工安置方面可能存在的法律问题：（1）B公司员工数量较多，安置难度较大。
企业并购与重组案例精选
企业并购与重组案例精选一、背景介绍企业并购与重组是现代商业中常见的经营策略，通过并购与重组，企业可以实现快速扩张、优化资源配置、提高市场份额和提升企业价值等目标。
以下将精选几个具有代表性的企业并购与重组案例进行介绍。
二、案例分析1. 腾讯控股收购Supercell（超级细胞）收购方：腾讯控股被收购方：Supercell收购时间：2016年收购金额：86亿美元收购背景：腾讯一直在全球范围内寻找优质的移动游戏开发公司，以补充其在游戏领域的实力。
Supercell是一家芬兰移动游戏开发公司，拥有《部落冲突》、《皇室战争》等多款热门游戏。
并购过程：腾讯通过其子公司腾讯移动游戏平台向Supercell投资了86亿美元，获得了Supercell的%股权。
并购后影响：腾讯收购Supercell后，将有助于其进一步巩固在全球移动游戏市场的地位，同时也为Supercell提供了更大的发展空间和资源支持。
2. 万科企业股份有限公司收购美国国际房地产投资信托公司收购方：万科企业股份有限公司被收购方：美国国际房地产投资信托公司收购时间：2017年收购金额：27亿美元收购背景：万科作为中国房地产行业的龙头企业，一直在寻求海外扩张的机会。
美国国际房地产投资信托公司是一家总部位于美国纽约的房地产投资信托公司，拥有大量的商业地产和住宅地产。
并购过程：万科通过其子公司万科美国控股公司以27亿美元的价格收购了美国国际房地产投资信托公司的全部股份。
并购后影响：万科收购美国国际房地产投资信托公司后，将有助于其进一步拓展海外市场，同时也将有助于提升万科在全球房地产行业的地位和影响力。
3. 滴滴出行收购Uber（优步）中国业务收购方：滴滴出行被收购方：Uber（优步）中国业务收购时间：2016年收购金额：未公布收购背景：滴滴出行和Uber（优步）在中国出行市场一直存在激烈的竞争。
为了进一步巩固市场地位和提升品牌影响力，滴滴出行决定收购Uber（优步）中国业务。
企业并购实务与案例
企业并购实务与案例今天咱们来聊聊企业并购这档子事儿。
这就像是商业世界里的一场场大戏，充满了各种精彩的情节、算计还有意想不到的转折呢！一、啥是企业并购。
企业并购啊，简单说呢，就是一家企业把另一家企业给收了，或者两家企业凑一块儿变成一家更大的企业。
这就好比你有一堆小乐高积木，现在把几块小的组合成一个大的超级乐高模型。
并购有两种主要形式，一种是兼并，就像是一个强壮的人把一个弱小的人直接给吞并了，弱小的那个企业就不存在了，变成了强壮企业的一部分；另一种是收购，就像是你花钱买了别人的东西，被收购的企业可能还能保留自己的一些独立性，但是呢，收购的企业在很大程度上就有了控制权。
二、为啥企业要搞并购呢。
1. 扩大规模。
企业嘛，都想变得更大更强。
比如说，有个小的食品加工厂，它只在本地有点小名气。
但是它要是并购了几个周边的小厂，一下子生产能力就变大了，能供应的市场范围也更广了，就可以从一个本地小厂摇身一变成为一个地区性的大企业。
这就好比是小蚂蚁变成了大蚂蚁，能搬更多的食物，占更大的地盘。
2. 获取资源。
资源这东西可太重要了。
比如说技术资源，有个科技公司一直想进入新的技术领域，但是自己研发又慢又费钱。
这时候它要是并购了一个已经有相关技术的小公司，那可就省事多了。
就像你想要一个会飞的能力，自己练要好久，但是直接把一个会飞的小生物的能力拿过来用就快多了。
还有市场资源，比如一个外国企业想进入咱们中国市场，但是它对这里的市场规则、消费者喜好啥的都不太懂。
那它并购一个本土企业，就相当于找了个本地的向导，一下子就知道怎么和中国的消费者打交道了。
3. 协同效应。
这个词听起来有点高大上，其实就是1 + 1 > 2的效果。
比如说一家生产汽车发动机的企业和一家生产汽车车身的企业合并了。
以前它们各自找客户、各自安排生产计划，可能还会有一些沟通不畅的问题。
现在合并了呢，它们可以更好地协调生产流程。
发动机生产出来就能直接装上车身，不用再等很久的运输时间和各种繁琐的对接流程。
国有企业的并购与重组案例研究
国有企业的并购与重组案例研究随着全球经济的快速发展和市场的竞争加剧，企业之间的并购与重组成为了一种常见的商业策略。
国有企业作为经济中的重要角色，也积极参与并购与重组活动以提升竞争力。
本文将通过分析一些具体案例，来探讨国有企业的并购与重组对企业发展的影响，并研究其所取得的成果与困难。
一、案例一：中国石油化工集团公司与中国石油天然气集团公司的合并重组1.1 案例背景中国石油化工集团公司（简称石化集团）和中国石油天然气集团公司（简称石油集团）是中国两大石油能源巨头。
为了提高国内石油行业的整体实力和国际竞争力，两家公司决定进行合并重组。
1.2 案例分析该合并重组使石油行业的资源整合更加高效，减少了重复竞争，提高了整体效益。
同时，两大企业的市场份额得到了进一步扩大，国际影响力也得以提升。
合并重组后的企业实现了资源共享和协同发展，进一步加快了国有企业的改革步伐。
然而，面临的困难也不容忽视。
合并重组需要整合两家企业的管理体系、企业文化等方面，这需要时间和精力。
企业文化冲突、人才流失等问题都对整合带来了一定的压力。
因此，在并购与重组过程中，对于文化融合和人才保留的管理非常重要。
二、案例二：中国宝钢集团公司与武汉钢铁集团公司的合并2.1 案例背景中国宝钢集团公司（简称宝钢）和武汉钢铁集团公司（简称武钢）是中国两大钢铁巨头。
由于国内钢铁行业面临着产能过剩和环境保护压力，两家公司决定进行合并以应对外部挑战。
2.2 案例分析通过合并，宝钢和武钢整合了两家公司的产能和资源，实现了合力并进、优势互补。
合并后，新组建的企业在市场份额、技术创新以及国际竞争力方面都得到了显著提高。
同时，合并后的企业还推动了钢铁行业的结构优化和升级。
然而，合并过程中也面临了一系列的问题。
一方面，由于两家企业在产业链和产品结构上存在差异，合并整合的难度较大。
另一方面，合并后的企业面临多重压力，如员工安置、产能整合等。
因此，在并购与重组中要进行充分的规划和准备，以确保合并后的企业能够实现长期可持续发展。
企业并购著名成功案例成功的并购案例分析企业并购中的案例分析
企业并购著名成功案例成功的并购案例分析企业并购中的案例分析【AN的前任CEO、国际航运巨头马士基的前任CEO、福特的前任高级副总裁等。
此外，管理团队面向全球招聘，基本上是由大众、福特、宝马等全球一流汽车公司著名的高级管理人才组成。
这有效保证了沃尔沃的独立性和高效的运营管理。
同时，吉利本土对人力资源的管理之道也够格写进教科书。
第一，惜才、聚才。
并购之初，李书福汇聚了顶尖的专业团队，对并购成功功不可没，这里面既有李书福的个人魅力，也有他的驭人之道。
第二，量才、用才。
不同历史阶段，吸引不同的人才，使用不同的人才。
并购成功后，原并购团队的功臣无一人进入沃尔沃董事会，继续在原来的岗位为续写吉利并购史贡献。
第三，选才、育才。
吉利有一套独创的人力资源管理方式，搭建了一个人才评价中心，对于即将引进的人才进行评估，根据性格特点量能适用，同时注重人才的培养，建立了吉利大学和很多职业学校，培育小树苗在吉利长成大树。
这一切基础的人力资源工作，让吉利这家民企修炼出了蛇吞象的能力。
文化整合有方。
并购重组的案例中有一个著名的七七定律，70%的并购案以失败告终，失败的案例中有70%是由于文化整合不到位，可见文化整合对跨国并购是多么重要。
吉利能够实现并购的成功，在文化整合方面可圈可点。
吉利深刻认识到文化融合对并购带来的风险，倡导建立全球性的企业文化，包容不同的信仰和理念。
其管理层中，既有德国人又有瑞典人、英国人、法国人，即使吉利不是股东，也需要有跨文化的交流与融合。
为了建立全球企业文化，吉利在其拥有的海南大学三亚学院专门设立了全球型企业文化研究中心，聘请了将近20位来自美国、英国、加拿大、瑞典和__的香港与北京等著名大学和研究机构的教授任研究员，去探讨和研究全球型企业文化理念。
为了促进双方的有效沟通，李书福创新设立了一个全新的职位企业联络官，选取富有亲和力、工作经验、经历适合且丰富的人员担任，没有多大的权限，也并不在企业的管理层之中，主要用以传播吉利的基因，主要职责就是沟通。
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间接 收购
通过收购上市公 司大股东而获得 对上市公司最终 控制权，相对简 单。
江淮动力、南 钢股份、云南 铜业
根据收购形式划分
分类
定义和特点
并购企业对目标 企业所有股东发 出收购要约，以 特定价格收购股 东手中持有的目 标企业股份
并购案例
中石化要约收 购旗下子公司 （2006）
案例简介
2006年2月，中石化以现金要约的方 式收购齐鲁石化、扬子石化、中原油 气三家上市子公司的所有流通股，石 油大明的所有流通股和除自身持有的 非流通股，四家公司退市成为中石化 的全资子公司。
并购案例
案例简介
深宝安收购延 1993年9月，在政府宣布法人股东可以 中实业(1993) 进入二级市场后，深宝安就通过子公司 在二级市场暗中买入延中实业股票。 10月22日，宝安公司合计持有延中实 业的股份达到总股本的19.8%，成为延 中实业第一大股东 好谈判达成协议收购
并购企业直接向 目标企业提出并 国内企业间的兼并收购一般来说都是协议收购，通 协议 购要求，双方通 过股东间的协议，进行大宗股权的转让，达到控制 收购 过磋商商定并购 目标公司的目的。 的各项条件，达 到并购目的
并购的动因
效率理论 市场势力理论 代理理论和信号理论 税负考虑
效率理论
公司收购活动有利于提高管理层的经营业 绩；公司收购将带来某种形式的协同效应。 并购决策的净现值=并购协同效应—并购支 付的溢价
善意 收购
根据收购形式划分
分类 定义和特点 并购案例 案例简介
一是收购方直接收购上市公司大股东 股权。典型的江淮动力第一大股东江 动集团有限公司被重庆东银实业（集 团）有限公司等两家民营企业收购。 二是出资与大股东成立合资公司，然 后通过合资公司控制上市公司。典型 的是南钢股份被“复星系”间接收购， 民丰农化被外资间接收购。三是大股 东向收购人增资扩股。典型的是云南 铜业的收购模式。
并购的概念
二、并购的概念 并购，又称兼并与收购（Merger&Acquisition）， 指企业通过购买另一家企业的全部或部分资产、 股份，以获得对企业控制权的一种投资行为。 兼并（Merger）是指两家或者更多的独立的企业 合并组成一家企业，通常由一家占优势的企业吸 收另一家或更多的企业。 收购（Acquisition）是指一个公司通过购买股票 或者股份等方式，取得对另一家公司的控制权或 管理权，另一家公司仍然存续不必消失。
海尔并购的基本策略——吃休克鱼
无形资本运营
这种资本运营方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，通 过“强强联合”，优势互补，新造一条活鱼。 海尔彩电“探路者”是强强合作的结晶。海尔没有走建 立厂房、招募工人、把产品推向市场、广告促销的传统 路子，而是将精力投放到科研开发、高新技术的攻关上。 到具备了一定的技术实力、人才积累后， “借鸡生 蛋”，1997年9月和拥有17亿元固定资产的杭州西湖电 子集团合作，共建一条生产线，首推中国数字化丽音大 屏幕彩电。 设备、生产线、劳动力和所有有形资产都属于西湖电子， 海尔在硬件上没投一分钱，只是输出品牌、技术支持和 销售网络等无形资产。这是一次“以无形博有形”的行 动，海尔的“软件”与西湖电子的硬件相得益彰。
新设 合并
并购双方都解散， 中国第一航空工业集团公司与中国第二航空工业集团公司 重新成立了一个 合并组成中国航空工业集团公司 法人地位的公司
按照并购是否取得目标公司同意划分
分类
恶意 收购
定义和特点
并购企业在 目标企业管 理层对其并 购意图不清 楚的情况下 发起 目标企业接 受并购企业 的并购条件 并给预协助
市场势力理论
收购可以提高公司的市场占有率，减少竞 争对手，增强公司对市场的控制力
中国啤酒行业的并购策略 中国家电行业的并购策略
代理理论和信号理论
收购可以降低代理成本
收购提供一种控制代理问题的外部机制。
管理者主义
代理人的报酬取决于公司的规模，因此，代理 人有动机通过收购使公司规模扩大。
并购的分类
一、按照所属行业相关性划分
横向并购 纵向并购 混合并购
二、按照并购后双方法人地位的变化情况划分
吸收合并:一家企业被另一家企业吸收。兼并企业保持 其名称和身份，并且收购被兼并企业的全部资产和负 债。吸收合并的目标企业不再作为一个独立经营实体 而存在。即 A+B=A 新设合并:兼并企业和被兼并企业终止以法人形式存在， 共同组织一家新的企业。即A+B=C 收购控股
并购的分类
三、按照并购是否取得目标公司同意划分
善意收购 恶意收购
四、按照并购的形式划分
间接收购 要约收购 二级市场收购 股权拍卖 协议收购
按照并购双方所属行业的相关性划分
分类 横向 并购 定义和特点 并购双方处 于相同或相 关的行业 并购案例 案例简介
宝钢股份（2005）•宝钢股份于2005 年4月增发股票用于 向集团公司及有关下属子公司收购钢铁 类资产，实现集团内钢铁主业的整体上 市。 潍柴动力吸收合 2007年，潍柴动力在IPO上市的同时换 并湘火炬（2007） 股吸收了湘火炬从而拥有了中国重型卡 车最为完整的产业链。 借壳上市：在涉及上市公司并购的大部分借壳上市案例中 ，重组双方所属行业一般没有直接联系，因而借壳上市基 本都属于混合重组。
海尔并购的基本策略——吃休克鱼
人们习惯上将企业间的兼并比作“鱼吃 鱼”。从国际上看，企业间的兼并可以分 成三个阶段：
先是“大鱼吃小鱼”，即大企业兼并小企业； 再是“快鱼吃慢鱼”，即资本向技术靠拢，新 技术企业兼并传统产业； 然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，即“强强联合”。 海尔人认为，他们吃的是“休克鱼”。（活鱼 不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼）
要约 收购
二级 市场 收购
并购企业直接在 二级市场上购买 目标企业的股票 并实现控制目标 企业的目的
万科收购申华 实业（1993） HOLCHINB.V. 收购华新水泥 (2006)
1993年,万科用4000万元购进了申华实 业股票。11月深万科公布公告，称深 万科及其子公司合计持有申华实业普 通股135万股，占申华公司发行在外 普通股的5%，达到了控制申华实业 目的。 HOLCHINB.V.收购华新水泥的特点 是场内通过大宗交易增持B股。
并购的概念
三、兼并与收购的关系
兼并后，被兼并企业的法人实体不复存在；收 购完成后，被收购企业的法人实体依然存在。 兼并后，兼并方承担被兼并企业的全部资产和 负债；收购后，收购方成为目标公司新股东， 以掌握的股份为限承担有限责任。 兼并：目标公司处于经营困难、财务困境中； 收购：目标公司处于困难期或正常经营期。 兼并的范围更为广泛；收购通常发生在证券市 场，目标公司一般是上市公司。
海尔并购的基本策略——吃休克鱼
鱼的四种吃法
整体兼并 投资控股 品牌运作 无形资本经营
海尔并购的基本策略——吃休克鱼
整体兼并
即依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛 红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之 一，年产洗衣机70多万台，拥有3500多名职工， 但由于经营不善，企业亏损1亿多元。 1995年7月，青岛市政府决定将红星电器公司 及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后， 企业扭亏，半年后盈利151万元。 1997年海尔集团与合肥市政府签订资产重组协 议，合肥黄山电视厂整体划归海尔集团。
并购的概念
一、资本运营
“纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一
家不是在某个时候以某种方式通过资本运营发 展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身 利润的积累发展起来的。”（诺贝尔经济学奖 获得者，美国经济学家斯蒂格勒）
“资本是船，品牌是帆”（张瑞敏）
并购的概念
一、资本运营
“很多管理者显然在记事的童年受到青蛙王子 故事的很大影响，故事中受囚禁的王子受到了 美丽公主的一吻，因此摆脱了青蛙的形体。结 果他们确定他们的运营之吻一定会使公司的收 益率产生奇迹……我们已经看到了许多这样的 吻，但是绝少看到奇迹。”（奥伦.巴菲特） 资本运营的核心之一是并购
海信收购科龙 2005年，海信以6.8亿元受让格林柯尔持 电器（2005） 有的科龙电器26.43%的股份，成为科龙 电器第一大股东，控股科龙。海信以资产 置换的方式将其现有的空调类和冰箱类优 质资产注入科龙电器，同时将模具、配件、 小家电等子公司及相关资产和业务从科龙 电器中置出，在避免同业竞争的同时整合 双方的白色家电资源，提升整体竞争力。
自负假说
收购者在评估目标公司时往往过于乐观。
代理理论和信号理论
自由现金假说
在公司购并活动中，自由现金流量的减少有助 于降低经理人的权利，从而化解经理人与股东 间的冲突，降低代理成本。 公司通过购并活动，适当地提高负债比率，可 减少代理成本，增加公司的价值。
纵向 并购
并购双方处 于同类产品 生产的不同 阶段 并购双方所 属行业没有 直接联系
混合 并购
按照并购后双方法人地位的变化情况划 分
分类 吸收 合并 收购 控股 定义和特点 并购方存续，被 并购对象解散 并购双方都不解 散，并购方收购 目标企业至控股 地位 并购案例 TCL集团吸收 合并TCL通讯 （2004） 案例简介 2004年，TCL集团在IPO上市的同时换股 吸收合并了TCL通讯,TCL集团在深交所 上市，TCL通讯退市。
LOGO
企业并购理论与案例
目
1
2 3 4 5 3 6
录
企业并购概述
企业并购的动因 企业并购的效应 企业并购的程序 企业并购的风险及主要的反并购措施
企业并购典型案例分析
企业并购概述
并购的概念 并购的分类
并购的概念
一、资本运营
企业将自己所拥有的一切有形和无形的存量资 本通过流动，优化配量等各种方式进行有效运 营，变为可以增值的活化资本，以最大限度地 实现资本增值目标。 资本运营同生产经营一样，均是企业经营的手 段而不是目的。资本运营是企业外部交易型战 略的运用，生产经营是企业内部管理型战略的 体现，企业的发展和壮大有赖于这二种战略的 综合、有效的运用。