企业并购案例分析高级财务管理

联想收购摩托罗拉一、收购简介

2014年初，联想集团宣布以29.1亿美元的价格从谷歌手中买下摩托罗拉移动业务，收购资产包括3500名员工、2000项专利、品牌和注册商标。联想董事长兼CEO杨元庆将此次交易视为复制十年前成功的机会——彼时联想收购了陷入亏损的IBM PC业务，随后将合并后的公司打造为全球最大的PC制造商。然而，收购摩托罗拉已成为联想的败笔。在收购摩托罗拉两年后，联想在美国裁员数已超过2000人，在全球智能机市场的排名也从第三跌到最低时候的第八位。2016年5月，联想遭遇了自2009年以来的首次年度亏损，这与收购摩托罗拉有直接的关系。

据统计，联想移动（含摩托罗拉）在2017年中仅售出179万台手机，排名中国市场第10，不及第一名华为手机销量的零头。和过去中国前三、世界前四的成绩相比，今天的联想手机（包括摩托罗拉）在国内毫无存在感。

二、收购背景及动因

（一）联想方面——PC市场不景气，寻找新的增长点

联想的PC业务下滑与全球PC市场有关。近年全球PC市场受智能手机的冲击很大，联想在商用电脑及消费个人电脑销量均出现了下滑； PC市场已经饱和，竞争极度激烈。整个PC市场在萎缩，联想也随之萎缩。

PC市场不景气，联想寻求新的增长点，摩托罗拉在2014年是美国第三大安卓手机厂商，而联想手机目前还没有开辟美国市场。联想希望通过这次收购加速自己在智能手机领域的进展，通过这项交易，联想希望在北美和拉丁美洲的市场会更加强劲。

（二）谷歌方面——战略调整

对于谷歌来说，这是一次战略的变化，谷歌当年收购Moto可以更接近智能手机制造

商实现软硬结合；但其CEO拉里佩奇表示，与联想达成这项收购协议后，谷歌将更专注安卓生态系统的优化和创新。

摩托移动现任CEO Dennis Woodside则表示，联想硬件的专业经验相信会加速业务的发展。

三、支付方式

此次收购采用的支付方式是现金支付方式和股权支付，期权支付，这种把各种支付方式组合在一起，既能集中各种支付方式的长处，又能避免它们的不足，对于并购方而言，采用混合支付方式可以避免由于大量现金流出造成的状况恶化，还可以防止原有股东的股权被大量稀释。联想集团宣布将以29亿美元的价格购买摩托罗拉移动控股公司100%的股份。其中14.1亿美元已支付，包括6.6亿美元现金和7.5亿美元联想普通股，其余15亿美元将通过三年期票支付。作为回报，联想拥有摩托罗拉移动的3500名员工、2000项专利、品牌和商标，以及与全球50多家运营商的合作伙伴关系。作为与谷歌长期合作的一部分，联想还将获得专利组合和其他知识产权的许可。采用这种全面的证券支付方式的优势在于，联想可以利用自己的货币资金来满足即时支付的需要，这无疑降低了集团的财务风险；同时，谷歌在收购完成后成为联想的大股东之一，两家公司的战略伙伴关系进一步加强。这张三年期票缓解了联想现金流的暂时压力。这将使联想能够在未来更多地关注摩托罗拉的整合。

四、融资方式

在这次联想收购摩托罗拉的例子中，主要涉及到了两种并购融资方式：购买式并购和股权交易式并购。联想在并购中一共支付了29亿美金，分为三个部分：1、6.6美元的现金用于直接支付2、7.5美元用联想的股份支付?3、15?亿美元是3年期的本票支付。

在本次并购之后，谷歌将得到联想大约5.94%的股份，对于联想而言，在使用股份作为收购支付的一部分代表着谷歌在这起交易中对联想的入股，这对于联想来说有重要的意义，本身联想在安卓圈中并不凸显其地位，然而一旦有谷歌入股，联想在安卓手机制造商中的地位将大大提升，在安卓阵营保持坐二往一的地位是很有保证的。而且站在联

想的角度来说，收购摩托罗拉也会得到一部分专利授权和摩托罗拉的移动通讯技术，还有运营商关系渠道关系、以及相关经验，无疑会大大加强自己在移动领域的竞争。

另外，采用价值15亿美元的三年期本票进行并购的一个重要目的是保证联想集团当前的流动性。这次收购的重点，不是价钱是否划算，而是联想手机能否生存。这不是简单的商品买卖，这是战略投资。

五、整合分析

（一）战略整合——完整整合

并购完成后，联想改变了公司的组织架构，把原来的两个业务集团变成如今的四个，分别是个人电脑业务，移动业务集团，企业级业务集团，云服务业务集团。联想以长期的战略发展视角，将摩托罗拉纳入了企业整体的战略框架内。联想在全球拥有强大的销售渠道网络，世界PC霸主的地位体量巨大，具有市场细分优势和低成本制造优势，以及强大的销售能力。但是在智能手机行业，无论是市场占有率还是技术研发等能力，都不具有优势。而摩托罗拉是曾经的移动终端霸主，拥有强大的技术专利库以及高水平的管理研发团队。而且在美国，拉美等市场仍具有相当的市场份额，摩托罗拉可以让联想迅速跻身高端产品市场和海外市场。联想和摩托罗拉有十分强的优势互补，联想顺利完成，合并的话，将会带来很好的协同效应，对未来移动终端市场的发展很有利。

（二）产业整合

并购后采取“两条腿走路”的发展模式。即：低端品牌与高端品牌系统发展，国内市场与国际市场协调互补，技术研发与产品制造皆不放松。对并购双方而言，各取所需，取长补短。

（三）存量资产整合

为了降低运营成本，提高资产的总体效率，缓解财务压力，并购后，联想开始裁员，调整人数占公司员工总数的2%左右，主要原因是业绩不佳，联想和过去中国前三世界前四的成绩相比相比，如今在国内毫无存在感。

（四）管理整合

并购后，领导人的轮番更替很明显，自2015年收购摩托罗拉以来，联想移动业务已经换了三次负责人，2015年负责人是刘军，后来是刘旭东，到2017年换成了现在的条件，据闻，联想旗下摩托罗拉和联想MBG业务的负责人也要迎来变更，Sergio Buniac将会扛起大旗，负责联想移动的全球业务。业务领导人的频繁变更，使得联想的产品线摇摆不定，主打产品不明确，对于品牌的建立十分不利，跨国并购最难的就是企业文化的融合，联想已经积累了很多成功的经验，面对摩托罗拉，联想，如果能在短时间内解放思想，统一认识，留住人才，就可以成功的完成文化整合。

六、绩效分析

（一）获利能力分析

通过对资产负债表、利润表的分析计算得出联想收购摩托罗拉前后的获利能力指标。通过资产回报率和股权回报率可以看出：联想收购摩托罗拉后其获利能力程下降趋势，其主要原因是摩托罗拉费用率太高，而联想的费用率较低，购入摩托罗拉后联想将发挥协同优势，大幅度降低摩托罗拉的费用率，摩托罗拉的盈利能力也许会在未来体现。

（二）其他分析

联想收购摩托罗拉主要是想寻求新的增长点，开辟美国市场，相较于曾经的摩托帝国，如今的摩托罗拉虽然衰落了，但是其智能终端的运营商渠道还在，这对于联想的智能终端国际化而言是梦寐以求的。因为摩托罗拉运营商渠道占据了许多海外主要市场，能过协同联想一起走向国际化。但虽然实现了市场的拓展，但摩托罗拉的功能手机是没有价值的，联想移动（含摩托罗拉）在2017年中仅售出179万台手机，排名中国市场第10，不及第一名华为手机销量的零头。和过去中国前三、世界前四的成绩相比，今天的联想手机（包括摩托罗拉）几乎没有了市场