顾客满意度内部培训教材

内部培训教材顾客满意，经营顾客的心§理念篇§思考方向1.从客户关系管理及变革角度看本个案您的体会有些什么？2.依您工作岗位现状是否也有类似经验可供分享？※【管理小品】─梅瑞特饭店1989年11月的某天晚上，伊丽莎白·莫瑞斯正在《梅瑞特饭店》的客房服务组值班。

傍晚时，伊丽莎白接到一通住在饭店内，一位到城里来出差的女房客电话。

她因为不想到餐厅用膳，所以打电话来点餐。

伊丽莎白依言登记下来，然后交待处理。

过了几分钟，这位女房客又打内线电话进来了。

这次是要取消订餐。

一般说来，客户取消订餐是很常见的事情，但是这一次，伊丽莎白总觉得有什么事情不太对劲。

《梅瑞特饭店》多年来一直致力于文化的改革，主要目的就是为了鼓励员工在面对问题时，能够独当一面，以客为尊。

由于受过这种专业的训练，所以在接到这通电话后，伊丽莎白考虑的不仅是商业上的观点，她甚至担心背后是不是还另有隐情。

所以她立即连络服务生领班来代她的班，然后亲自去拜访这位女房客。

敲开门后，她简短地介绍自己，以及来这里的目的，然后聆听房客的回答。

结果才发现，原来这位房客在点餐完后打电话回家，得知她母亲患了重病住在医院，恐怕熬不过今晚。

在与机场连系过后，沮丧地得知，她已赶不及最后一班飞机回家了。

由于伊丽莎白的机警，及时从房客来电取消订餐，听出那份苦恼的语气。

她立刻掌控全局，除了马上拨电话到机场，以《梅瑞特饭店集团》的名义负担班机延滞费而延下班机之外，同时还召来服务生，帮这位女房客整理行李，请门房召来出租车，直奔机场。

由于伊丽莎白的机警，让客户顺利赶赴母亲身旁，临终前见她最后一面。

※有效推动与拥抱变革◎3C时代a)Customer客户核心b)Competition竞争c)Change诡谲多变◎跳出思考陷阱，创新思考a)过去经验陷阱b)成功的陷阱c)空间的陷阱d)焦点/背景的陷阱e)改变的省思◎Lewin变革三步骤解冻→推动→再结冻(unfreezing) (movement) (refreezing)◎变革阶段模式否认抗拒接纳投入※客户满意行销观念的演进◎客户满意时代演进§60年代1.追求数量2.味觉触觉3.产品时代4.理性5.生产技术§70年代1.追求品质2.嗅觉听觉3.定位时代4.理性+感性5.品质提升§80年代1.追求形象2.视觉满足3.VI/CI时代4.感性5.塑造形象§90年代1.追求心灵2.心灵满足3.CS时代4.互动5.客户满意◎客户满意服务三阶段STEP１：1喜悦（客户导向的形式表面论）…被动／维持现状…未顾及“沉默的不满意者”STEP２：?觉醒（客户导向的主动积极论）…具主动关怀意识…强调“客户焦点”、“客户敏感度“STEP3：1献身（客户导向的策略伙伴论）…客户是公司〝策略性资产〞、“策略性伙伴”…TCI(Total Customer Integration)◎客户服务利益演进阶段主张DVP(Dominant value Proposition)EVP(Extra valueProposition)KVP(Key valueProposition)说明独占价值主张额外价值主张关键价值主张观点制造商观点消费者观点目标市场观点客户理性消费感性消费感动消费目标制造者利润消费者满足人性的尊重产品实体产品延伸产品核心利益手段产品属性客户需求关键价值策略产品差异策略成本领导策略市场区隔策略服务品质策略价值差异策略服务价值策略附注独特销售主张最佳捕鼠器谬误附加价值逆转性社会观念行销数据库行销※顾客关系管理（CRM）的定义与趋势◎顾客关系管理（Customer Relationship Management）—是一种企业藉由积极深化与客户之间的关系，以掌握客户的讯息，同时利用此些客户信息，裁身定制不同的商业模式及策略运用，以满足个别客户的需求。

—透过有效的顾客关系管理，企业可以与顾客建立起更长久的双向关系，并获取客户忠诚。

—因为长期忠诚顾客将使客户更容易挽留、每年或每次买得更多，愿意买更高价位商品、降低企业服务新顾客成本及满意顾客因而愿意介绍新顾客。

◎全球CRM趋势背景，可由几方向观察●顾客愈来愈聪明，要求也愈来愈高。

——大量信息撷取——更多的选择机会——顾客化及个人化商品——顾客忠诚度降低●宏观的商业环境——新经济型态——多型态渠道出现——网际网路无远费屈——产业疆界模糊，产品生命周期短●微观商业环境——消费者意识抬颈——客户维持率重要——多元化销售渠道、微利时代来临●顾客忠诚度——产品及服务的瑕疵——价格竞争——商品或服务同质性高——顾客善新厌旧或使用习惯改变◎CRM的兴起●积极争取，开发客源面——提供客户需要资源及商品，满足其需求——预测客户下一步可能的需求，从而满足之——比竞争者更了解顾客，更能让顾客满意●维持即有客户，消极角度——旧有客户在跳槽前，必有征兆（Signal）可循可立即采取行动——数据显示，开发新客户费用约十倍位于维持旧客户所需花费成本※企业使命、理念与远景◎经营理念─Peter Drucker…What is our business？…Who is the customer？…What is value to the customer？…What will our business be？…What should our business be？◎企业识别系统(CIS)的应用公司内部行销外部行销Mind Identity Visual IdentityES CS员工客户互动行销Behavioral Identity【管理评量】◎客户导向公司特质──自我测试请用一～五分数回答下列每一问题；五选一，1：一点都不、2：有一点、3：普通、4：很多、5：非常多。

●公司理念与组织气候1．本公司矢志创造满意的客户。

2．我们宁可「第一次就做对」，而不愿等出错再改。

3．主管以行动表示客户的满意是很重要。

4．我们的目标就是在超越客户的需求。

5．是否以客户为念是人事升迁的重要考量。

6．我们公司完全以品质至上。

7．客户的需求优先于公司的内部需求。

得分（本类总分35）你的百分比●与客户为伍1．在行销时，公司扮演客户的咨询顾问或是伙伴的角色。

2．在广告文宣中避免吹牛。

3．知道客户对我们的产品或服务最重视的地方。

4．根据从客户得到的回馈来设计产品或服务。

5．我们致力成为业界的领袖。

得分（本类总分25）你的百分比●随时准备找出并解决客户的问题1．倾听客户的抱怨。

2．定期要求客户评鉴公司的表现。

3．定期分析客户的抱怨，从中找出问题。

4．找出不利于客户的作业程序和系统。

得分（本类总分20）你的百分比●运用并沟通客户信息1．我们知道客户眼中的「品质」是什么。

2．我们让员工有在各种场合会见客户的机会。

3．我们明确了解客户对公司的期待。

4．我们定期提供信息给客户，帮助他们形成具体的期望。

5．公司的重要干部能明确了解客户的需求。

6．公司内部对公司的真正客户是谁有共识。

7．公司主管与客户接触频繁。

得分（本类总分35）你的百分比●迎向客户1．我们让客户容易跟我们做生意。

2．公司鼓励员工迎合客户。

3．我们试图解决客户的所有抱怨。

4．客户有抱怨时我们让他们很容易的表达出来。

得分（本类总分20）你的百分比●能力和授权1．公司尊重员工。

2．公司所有员工都熟知公司的产品。

3．在第一线接触客户的员工都得到足够的资源和支援。

4．即使低层员工都可以迅速决定是否为客户做必要的额外服务。

5．员工认为他们现在做的事情很刺激。

6．所有员工都有某种程度的参与决策机会。

7．员工都受过多种训练以便必要时互相递补。

得分（本类总分35）你的百分比●生产过程及产品之改善1．各单位合作达成共同目标。

2．研究其它公司以学习改进之道。

3．不断改进。

4．有系统的减少研发和生产间的循环周期。

5．品质有问题立刻改正。

6．我们肯在开发新点子方面投资。

得分(本类总分30)你的百分比经营顾客的心运筹帷幄§战略篇§※【分组研讨】有效决策与团队决策◎您的优先级：1st：_________________2nd：_________________3rd：_________________◎贵组的优先级：(分组发表)1st：_________________2nd：_________________§思考时间：1.你个人如何做决策？2.贵组如何做决策？决策品质如何？3.团队决策应注意事项有哪些？※决策的陷阱◎个人认知的偏见（cognitive biases）1.先入为主(prior hypothesis bias)2.代表性(representative)3.控制幻觉(illusion of control)4.模拟推理(reasoning by analogy)5.扩大承诺(escalating commitment)◎集体思考盲点（groupthink）◎最适化决策模式步骤(optimizing model)步骤一 : 确定有做决策之必要步骤二 : 决策准则之确认步骤三 : 给予各种准则权数值步骤四 : 所有可行方案的列出步骤五 : 评估所有可行的方案步骤六 : 选择最终的方案※衡外情量己力─SWOT分析O：机会1.市场中有什么适合我们的机会？2.可以学什么技术？3.可以提供什么新产品/服务？4.可以吸引什么新顾客？5.怎样可以与众不同？6.组织在5-10年的发展？T：威胁1.市场最近有什么改善？2.竞争者最近在做什么？3.是否赶不上顾客需求的改变？4.政经环境的改变是否会伤害5.组织？6.是否有什么事可能会威胁到7.组织的生存？S：优势1.擅长什么？2.组织有什么新技术？3.能做什么别人做不到的？4.和别人有什么不同？5.顾客为什么来？6.最近因何成功？W：缺点1.什么做不来？2.缺乏什么技术？3.别人有什么比我们好？4.不能满足何种顾客？5.最近失去什么顾客？6.最近因何失败？※有效定位与差异化◎定位的新基石─动态定位行销是动态，而非静态行销重点在创造新市场，不仅在分享旧市场行销着重建立关系，而非仅促销产品行销重质而不仅计量◎产品定位关键点了解市场趋势与动态集中致力于无形的定位因素针对特定客户层设定产品勇于实验的意愿◎市场定位利用口碑发展基础结构形成策略性关系找对顾客媒体接触◎企业定位塑造企业文化组织凝聚与忠诚传达公司定位◎差异化价值的创造product→service→idea “value”的创造1产品差异化“品牌”建立可靠性适用性设计有效性2服务差异化交期准确售后服务顾客训练咨询服务其它3人员差异化4形象差异化识别与形象(identity vs image)符号(symbols)事件(events)※价值链与价值传送系统 --- Michael Porter主要的活动1、主要的活动(primary activities)厂内后勤作业(Inbound logistics)生产作业(Operations)厂外后勤作业(Outbound logistics)行销与销售(Marketing and sales)服务(Services)2、支持性的活动(support activities)厂商基础结构 (Firm infrastructure)人力资源管理 (Human resource management)科技发展 (Technology development)采购 (Procurement)※成功转型为CRM导向企业关键◎四大战略思考方向l各层区隔——从大众市场或广泛的区隔转变为窄化的区隔，特定的个人或情景l关键价值——单一且以产品为导向的关键价值，转变为以顾客为导向且多面向的关键价值l互动模式——持续性的传播转变为善用关键点的沟通l决策方案——凭直觉产生的答案转变为持续实验、学习及改进◎企业要导入CRM时，应具备要件l前线销售及服务技能——视与顾客的互动为长期工作——销售与服务应视为相相辅相成的一体——监控活动衍生的商机l资料库规划技能——找出所需原始资料——设计切合理论与实际需求资料库——支持分析及活动管理l活动规划技能——设计能满足目标顾客需求的创新活动——分析各项活动计划，以确保可行性——排出优先顺序l活动执行技能——整合渠道，确定能有效执行——彻底和业务前线及主管部门沟通——建立反馈回路l绩效评估及追踪技能——建立明确绩效评估指标——分析未达绩效根本原因——建立快速反馈机制l数据分析技能——建立弹性的查询工具——针对更进阶微型区隔评估所需先进工具——建立顾客资料库，确认机会并量化商机l信息管理技能——建立整合性的顾客资料库——必要时搜集更多资料——随时更新资料库，以确保精确和及时性l对往来厂商/合作伙伴的管理技能——筛选能力佳且值得信赖合作伙伴——协商出高效能合作条款——管理好长期伙伴关系顾客服务的有效落实与推动§战术篇§※服务品质模式的探讨◎各缺口的探讨缺口一：客户期望的了解缺口二：建立正确完善的服务品质标准缺口三：确定服务绩效品质符合标准缺口四：确定符合对客户承诺缺口五：认知服务与期望之间差距◎具体作法建议策略性观念高阶主管对服务品质承诺高标准设立监督服务绩效系统建立客户抱怨处理系统建立员工满意内部系统建立※倾听客户的声音(缺口一)◎焦点团体和客户录像◎主管亲访客户◎员工拜访客户◎问卷(含竞争性商品和服务)◎售后评估◎第一线员工倾听和沟通◎申诉录像◎客户会议※客户满意指标建立与测量(缺口二)◎何谓CSI(客户满意度)◎衡量项目选择、评估与定案◎衡量尺度考量◎活用CS调查结果CSI的可视化…雷达图…长条图…直线图调查资料统计与分析…整理/分析/加工…重点明示…拟定改善重点※扫除争取客户的障碍(缺口三)◎步骤一：搜集信息产品或服务的末端客户在公司内制造问题的内部客户◎步骤二：客户满意指标建立(CSI)硬性指标软性指标◎步骤三：分析现行程序(流程)◎步骤四：设计改良程序◎步骤五：标准化建立标准化目的评估标准的四个角度◎步骤六：管理制度配合§设计改良程序考量点1.统一作业方式2.减少交接程序3.合并步骤4.同步作业5.更改现行作业方式或采新措施6.运用科技7.及早让关键人物加入※撷取赢家经验—客户导向管理的转变比较(缺口四)因素传统模式客户导向企业１．服务的观念最好有管理的重点２．服务的方法被动式修正、改错式主动式追求客户导向管理３．客户需求不知或假设管理决策的基础４．策略／系统组织或内部品质需求或作业方式而设计为符合客户需求运作设计５．管理型态以组织效率为重点成本、生产力优先以满足客户需求为重点组织学习符合客户需求６．员工责任追求优异的工作技巧而不是服务技巧授权给个人训练服务技巧每人都是公司做客户服务的代表７．动机／激励偶尔激励，未计划性执行常态性，有计划、公开地执行８．绩效衡量认为服务品质无法衡量长期执行量化的衡量、且将标准书面化９．沟通和回馈由上而下（单向）命令互动的（双向）沟通１０．参与服务仅第一线参与服务全员参与※服务品模缺口模式案例——以海尔为例◎缺口一：客户期望了解派出大规模、多阶层考察队，从北到南，从国内到国外调查研究『如何服务消费者』决策层以『服务为中心』展开海尔二次创业发展海尔『星级服务』五星级服务兵（蓝星、绿星、红星、黄星及金星）◎缺口二：建立正确完善服务品质标准海尔推出『一、二、三、四』模式——一个结果，二条理念，三个控制及四个不漏建立计算机检测及讯息通讯系统学院可30秒内查出售出产品，给予顾客满意答复星级服务，二个要求——不断向用户提供超出期望的满意——让用户使用产品无怨言◎缺口三：确定服务绩效品质符合标准不断强调卖信誉不是卖产品的企业文化理念推展『非用户亦上帝』的服务配合奖惩措施推动五个一，一张服务卡，一副鞋套，一块抹布，一件小礼物，四人为一组按标准作业施工。