多种经营战略PPT课件
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多元化经营ppt课件
很难再从对手可口可乐那里抢占市场，于是从1997年开始，百
事可乐集团接连收购了必胜客、塔克一贝尔、肯德基３家快餐
店，企图通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。
然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，逐
渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多的公司资源和
管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同
27
总 结(2)
由于企业经营管理资源、技术资源、 财力资源及决策者素质等都是有限的， 制约企业多元化规模。企业应在力所能 及的领域内作出科学决策，使企业生产 经营处于良性循环中，以最少消耗，创 造出最佳效益，使企业健康、快速发展。
28
总 结(3)
决策者在决策过程中要慎重、理智， 真正从大局、长远着眼，使企业长期生 存与发展，不断增值增效。
----柯林斯
3
柯林斯---秘诀：刺猬理念
坚持你能够做得最好的业务 坚持你最感兴趣的业务 坚持长远看能够给企业带来高额回报
的业务 三个坚持的交集所涉及的业务才
是一个企业使命、天职-----刺猬理念。
4
多元化战略是企业增长的主要方式，一些 大公司由于实行多元化战略而一举成功。
在决策之前必须研究市场环境，明确给 企业造成机会与威胁的各种因素，分析它们 对企业可能产生的影响，努力把握机会，有 效配置企业资源，创造竞争优势，制定正确 决策。
23
多元化战略的优点与缺点------弱势
（二）企业多元化---弱势 企业原有的核心能力减弱 行业机会不等于企业的市场机会
24
四、多元化战略应注意的 几个误区
25
多元化战略应注意的几个误区
误区一：一切只向“钱”看，啥赚钱就干 啥
第四章--经营战略 PPT课件
2020/3/31
6
经典战略： 《隆中对》
亮答曰：“今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不 可与争锋。
孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用， 此可以为援而不可图也。
荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀， 此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂 有意乎？
将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若 渴，若跨荆、益，保其险阻，西和诸戎，外结好孙权，内 修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛， 将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将 军乎？诚于是，则霸业可成，汉室可兴矣。”
①寻找潜在顾客，激发其潜在兴趣为现实需求；
②利用新的销售渠道将产品分销给其它用户；
③在外地或国外增加销售渠道。
（3）产品开发战略：发展和改进现有产品来开拓市场。
2020/3/31
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2．一体化增长战略 一体化包括纵向一体化和横向一体化两类。纵
向一体化又分前向一体化和后向一体化。
行决策。
2020/3/31
3
引导案例：（1）
1931年，百事公司的状况令人绝望，该公司在12年间第二次 陷入破产的绝境。总裁查尔斯甚至打算将公司卖给其竞争对手可 口可乐公司。但后者对这个前景暗淡的公司不感兴趣。在这一时 期，两家公司出售的都是小瓶装可乐。为降低成本，查尔斯采购 了大量再生啤酒瓶，其体积比小可乐瓶大1倍。起初公司将大瓶 装可乐定价为10美分，是小瓶可乐的2倍，但销量令人堪忧。后 来查尔斯想，何不将大瓶可乐的定价与小瓶相同？这一策略使百 事可乐的销量大增。1934年，百事已经走出破产的困境，1936 年实现利润210万美元，1938年达到420万美元。今天，百事已 经成为可口可乐最强大的竞争对手。
多种经营概论ppt课件
二、根据场内商铺业态分布情况合理规划内场多经点位业态组合来推动业态 互补及人流带动。
1、一楼内街北侧入口人流较大，几个多经点位均规划婚纱、房展、珠宝类 等静态展示，此类业态承租能力相对较高且形象较好。开业初期，商场仍属 培育期阶段，固一楼内街区域靠销售型业态来带动南侧冷区。
2、二楼内街多经点位主要以饰品、女包类为主。二楼周边商铺主要女装、 饰品类为主，固此类业态组合正好与二楼女性购物主题相映衬。
3、三楼内街多经点位主要以休闲食品、儿童配套类为主。金逸影城出口多 经点位有休闲食品、巧克力，正好符合影院观影消费人群，同时南侧靠宝龙 乐园区域多经点位主要以儿童、玩具类业态为配套。整个区域都与周边商铺 形成独特的消费人群。
三、多种经营对于经营商户来说，投资成本较低，回报周期较快。主要经营 业态要符合当地消费水平范畴内即可，这类商户群体主要以当地及周边城镇 为主，多去其他购物中心挖掘此类商户。
一楼内街多经点位
婚纱展示 Байду номын сангаас品类
房产展示 车展、皮具展
二楼内街多经点位
饰品类 手表类
女包类 女包类
三楼内街多经点位
休闲食品 巧克力
儿童手工、制作 儿童手工、制作
外场多经点位
休闲水吧
休闲水吧
多种经营经验分享
一、充分利用合理的资源开源创收，在商户租赁区域以外的所有公共区域从 事的经营活动，旨在塑造广场品牌、带动人气，促进商户销售。
四、每周及时了解多经商户的销售业绩，对商户进行经营指导，及时了解商 户动向及需求，对经营困难商户或预撤场点位及时做好储备；对有固定消费 群体的点位应适当调整至场内“冷区”来带动人流。
谢谢观赏
1、一楼内街北侧入口人流较大，几个多经点位均规划婚纱、房展、珠宝类 等静态展示，此类业态承租能力相对较高且形象较好。开业初期，商场仍属 培育期阶段，固一楼内街区域靠销售型业态来带动南侧冷区。
2、二楼内街多经点位主要以饰品、女包类为主。二楼周边商铺主要女装、 饰品类为主，固此类业态组合正好与二楼女性购物主题相映衬。
3、三楼内街多经点位主要以休闲食品、儿童配套类为主。金逸影城出口多 经点位有休闲食品、巧克力，正好符合影院观影消费人群，同时南侧靠宝龙 乐园区域多经点位主要以儿童、玩具类业态为配套。整个区域都与周边商铺 形成独特的消费人群。
三、多种经营对于经营商户来说，投资成本较低，回报周期较快。主要经营 业态要符合当地消费水平范畴内即可，这类商户群体主要以当地及周边城镇 为主，多去其他购物中心挖掘此类商户。
一楼内街多经点位
婚纱展示 Байду номын сангаас品类
房产展示 车展、皮具展
二楼内街多经点位
饰品类 手表类
女包类 女包类
三楼内街多经点位
休闲食品 巧克力
儿童手工、制作 儿童手工、制作
外场多经点位
休闲水吧
休闲水吧
多种经营经验分享
一、充分利用合理的资源开源创收，在商户租赁区域以外的所有公共区域从 事的经营活动，旨在塑造广场品牌、带动人气，促进商户销售。
四、每周及时了解多经商户的销售业绩，对商户进行经营指导，及时了解商 户动向及需求，对经营困难商户或预撤场点位及时做好储备；对有固定消费 群体的点位应适当调整至场内“冷区”来带动人流。
谢谢观赏
多种经营战略
多种经营战略一、多种经营的概念美国经济学家高尔特在<<美国产业的多种经营和一体化>>一书中给多种经营下了这样的定义:"多种经营是个别企业供给市场不同质的产品或劳务的增多"。
多种经营是指一个企业所实行的向市场提供多种不同质的产品(劳务)的经营战略。
它包含了产品多样化和市场领域多样化的内涵，而以产品(劳务)多样化为其主要标志。
有些大型企业，实力雄厚，市场广阔，并不一定就是多种经营。
譬如，日本的丰田汽车公司，其轿车产量占绝对优势，达到该公司的95%以上，市场广大，它仍属于专业化经营公司，而不是多种经营公司。
多种经营与产品差异存在本质上的差别。
产品差异意指同一市场的细分化，在本质上是同一产品，仅在其性能、质量、外型、装璜、商标等方面产生某些差别，而并非新的异质产品进入新的异质市场。
而多种经营通常是同一企业的异质产品进入异质市场。
二、多种经营的重要意义1.多种经营是现代企业在市场竟争中求得生存与发展的必要举措。
在激烈的市场竟争中，市场机制对资源配置起基础性作用。
企业经营既面临发展机遇，又潜伏着风险威协。
为了竟争取胜，有必要提高经营的适应性和稳定性，增强企业的创造能力和应变能力，审时度势，及时调整经营领域和产品结构，向新的产品领域和市场领域渗透、拓展。
譬如，美国60年代在食品、电机等部门的最大8 家公司都不同程度地渗透到其它244个行业，其中有107 个行业被占有各该行业产值的1/3以上。
美国通用汽车公司以汽车为主，兼营多种产品，它生产的铁路机车占美国铁路机车总产量的85%，生产的电冰箱占美国电冰箱产量的30%。
据日本经济企划厅1971年所作调查结果，日本制造业中有74.7%的企业，商业服务业中有58.7%的企业，实行多种经营。
2.多种经营是进一步实行"改革开放"，搞活大中型企业，走向国(境)外市场的重要途经。
譬如，中福(集团)公司是以工程承包和房地产开发为主业的公司，它的核心企业---中福国际公司，实施经营业务多样化和市场区域多样化的战略。
企业经营八大战略(博商课件)
企业经营八大战略(博商 课件)
本课件介绍企业经营的八大战略，涵盖市场开拓、产品创新、人才培养、运 营优化、财务管理、品牌建设、渠道拓展和可持续发展。
市场开拓战略
1 目标客户细分
了解不同客户群体的需求，制定相应的市场开拓策略。
2 竞争分析
深入了解竞争对手，找到差异化的竞争优势。
3 市场扩张计划
制定目标市场和营销计划，实施市场开拓策略。
财务报告分析
定期分析财务报告，发现潜 在的问题和机会。
品牌建设战略
品牌价值定位
确定品牌的核心价值和定位。
品牌推广活动
开展品牌推广活动，提升品牌知名度和美誉度。
品牌形象管理
维护品牌形象，确保品牌的一致性和持续增长。
渠道拓展战略
全球市场
开拓国际市场，寻找新的销售渠 道。
线上渠道
建立电子商务平台，拓展在线销 售渠道。
3 培训与发展
制定全面的培训计划，提升员工的专业能力和领导才能。
运营优化战略
1
流程分析
识别流程中的瓶颈和问题，提出改进方
资源管理
2
案。
合理配置资源，提高效率和生产力。
3
质量控制
建立质量控制体系，确保产品和服务的 高标准。
财务管理战略
预算设定
制定明确的预算，并及时跟 踪和控制支出。
资本结构优化
通过融资和债务管理，优化 资本结构，降低财务风险。
产品创新战略ຫໍສະໝຸດ 1 市场需求分析2 创新团队建设
3 产品开发流程
研究市场趋势和客户需求， 发现新产品或服务的机会。
组建跨职能团队，促进创 意和创新的交流与合作。
制定系统的产品开发流程， 确保项目按时交付。
本课件介绍企业经营的八大战略，涵盖市场开拓、产品创新、人才培养、运 营优化、财务管理、品牌建设、渠道拓展和可持续发展。
市场开拓战略
1 目标客户细分
了解不同客户群体的需求，制定相应的市场开拓策略。
2 竞争分析
深入了解竞争对手，找到差异化的竞争优势。
3 市场扩张计划
制定目标市场和营销计划，实施市场开拓策略。
财务报告分析
定期分析财务报告，发现潜 在的问题和机会。
品牌建设战略
品牌价值定位
确定品牌的核心价值和定位。
品牌推广活动
开展品牌推广活动，提升品牌知名度和美誉度。
品牌形象管理
维护品牌形象，确保品牌的一致性和持续增长。
渠道拓展战略
全球市场
开拓国际市场，寻找新的销售渠 道。
线上渠道
建立电子商务平台，拓展在线销 售渠道。
3 培训与发展
制定全面的培训计划，提升员工的专业能力和领导才能。
运营优化战略
1
流程分析
识别流程中的瓶颈和问题，提出改进方
资源管理
2
案。
合理配置资源，提高效率和生产力。
3
质量控制
建立质量控制体系，确保产品和服务的 高标准。
财务管理战略
预算设定
制定明确的预算，并及时跟 踪和控制支出。
资本结构优化
通过融资和债务管理，优化 资本结构，降低财务风险。
产品创新战略ຫໍສະໝຸດ 1 市场需求分析2 创新团队建设
3 产品开发流程
研究市场趋势和客户需求， 发现新产品或服务的机会。
组建跨职能团队，促进创 意和创新的交流与合作。
制定系统的产品开发流程， 确保项目按时交付。
多种经营战略PPT课件
典、单词学习机、早教机、电子书、游戏机等）、AV类产品（CD/VCD、DVD、MP3、 MP4、多媒体音响、家庭影院等）、厨卫系列（厨房电器、家用电器等），
Philip Morris
60%的赢利来自万宝路 战略：“我们要变为一家消费品公司” 原因是香烟的消费量在下降，追求和依赖消费者对产品的忠诚是在冒险，而且一些投资
实现企业规模经济
规模越大，各业务的分摊成本越少 一般来说，随着企业规模的增大，更能寻找有利的投资机会
转移竞争能力
品牌延伸
企业重建
买进卖出获利 分解和部分地出售被收购公司而获利。纽约大学商学院主任Richard
West说：股票市场认为分解后的企业总资产要大于作为一整体的企 业的资产，进而正在鼓励企业的分解。目前存在一种反对结合的理 论，即认为整体的价值要小于各部分的价值之和。
其次，经营汽车对研发技术的要求非常高。关于研发，相信自主品牌的国内企业 最有说服力，任何一家自主品牌的崛起，在其背后支撑着的永远是自身久经钻研 的研发技术。然而技术问题并不是光有钱就能摆平的，需要企业自身的长期积累 和不断在失败中探索。欧美汽车工业在技术上已有100多年的积累，中国的汽车技 术也没有任何捷径可走，只有过了技术坎，企业才能有持续的发展潜力。单纯依 靠管理模式的“移植”、产品的OEM以及营销手法的简单复制来造车，这也是追 求短期利益的外行梦断汽车的原因之一。
上市不久，祝和朋友在香港时代广场闲逛的时候看见游戏厅中有很多青少年在起劲地跳 舞，对产品颇为敏感的祝立刻决定将跳舞毯定为公司下一增长点。但和以往做学习机不 同的是，跳舞毯的技术含量太低，进入门槛几乎为零，又属于流行性产品，一旦风潮过 去则产品价值为零。
进军DVD市场,进入矿业
小霸王
早年业务为游戏机，后开发出成名产品---电脑学习机 现公司旗下拥有三大系列产品：教育类产品（语言复读机、中英文电脑学习机、电子辞
Philip Morris
60%的赢利来自万宝路 战略：“我们要变为一家消费品公司” 原因是香烟的消费量在下降，追求和依赖消费者对产品的忠诚是在冒险，而且一些投资
实现企业规模经济
规模越大，各业务的分摊成本越少 一般来说，随着企业规模的增大，更能寻找有利的投资机会
转移竞争能力
品牌延伸
企业重建
买进卖出获利 分解和部分地出售被收购公司而获利。纽约大学商学院主任Richard
West说：股票市场认为分解后的企业总资产要大于作为一整体的企 业的资产，进而正在鼓励企业的分解。目前存在一种反对结合的理 论，即认为整体的价值要小于各部分的价值之和。
其次，经营汽车对研发技术的要求非常高。关于研发，相信自主品牌的国内企业 最有说服力，任何一家自主品牌的崛起，在其背后支撑着的永远是自身久经钻研 的研发技术。然而技术问题并不是光有钱就能摆平的，需要企业自身的长期积累 和不断在失败中探索。欧美汽车工业在技术上已有100多年的积累，中国的汽车技 术也没有任何捷径可走，只有过了技术坎，企业才能有持续的发展潜力。单纯依 靠管理模式的“移植”、产品的OEM以及营销手法的简单复制来造车，这也是追 求短期利益的外行梦断汽车的原因之一。
上市不久，祝和朋友在香港时代广场闲逛的时候看见游戏厅中有很多青少年在起劲地跳 舞，对产品颇为敏感的祝立刻决定将跳舞毯定为公司下一增长点。但和以往做学习机不 同的是，跳舞毯的技术含量太低，进入门槛几乎为零，又属于流行性产品，一旦风潮过 去则产品价值为零。
进军DVD市场,进入矿业
小霸王
早年业务为游戏机，后开发出成名产品---电脑学习机 现公司旗下拥有三大系列产品：教育类产品（语言复读机、中英文电脑学习机、电子辞
《多种经营战略》PPT课件
3、创造组织一体感。多种经营企业的各部分自成一体，互
不依赖，客观上存在着本位意识重、协作意识弱的不足。 明确的经营方向是解决这一难题的有效手段
13
经营方向的选择方法
经营方向受市场、技术和企业功能三大因素制约 。选择经营方向的方法也分为三类：
1、以市场为中心，向顾客提供一揽子服务，即以
服务项目为经营方向
选择企业经营结构关键是要对
广度 密度 距离做出正确的选择
22
多角化程度的选择
多角化程度的表现方式很多，通常是以本业与其他 事业之间的比例关系为标准，对多种经营战略实行 分类：
1、专业型。只从事单一经营，经营领域与企业名称
一致
2、本业重点型。以一业为主，其余皆为兼营 3、关联型。同时拥有多个重要经营领域，只进相关
围效益的影响，如闲置土地；利用企业季节性的 忙闲规律；利用企业装备向外部提供服务
10
分散风险
将企业全部资源集中投入某一特定的经营领域， 往往具有极大的风险性。无异于押宝，一旦发生 重大不测事件，企业便会卷入危机而难以自救。
为了避免风险，许多企业采用证券业界常用的分 散投资策略，将资源分散投资于若干经营领域
企业可增强抗风险能力，“东方不亮西方亮”
但我们也不能由此得出这样的结论：所有企业都 应从事多角经营。事物总是利弊俱存。对那些单 一产品市场基础仍很薄弱，不具备多种经营所需 资金、技术、人才条件的企业来说，利弊相权， 单一经营更有利
11
企业经营方向选择
传统上，人们往往从产品这一笼统概念出发对
经营下定义，当代更多的是从市场和技术的 结合角度出发把握经营，因为市场和技术的变
产品的市场生命周期，是指产品进入市场到被市场淘汰的全 过程，一般分为五个阶段：进入期、成长期、竞争期、成熟 （饱和）期、衰退期
不依赖，客观上存在着本位意识重、协作意识弱的不足。 明确的经营方向是解决这一难题的有效手段
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经营方向的选择方法
经营方向受市场、技术和企业功能三大因素制约 。选择经营方向的方法也分为三类：
1、以市场为中心，向顾客提供一揽子服务，即以
服务项目为经营方向
选择企业经营结构关键是要对
广度 密度 距离做出正确的选择
22
多角化程度的选择
多角化程度的表现方式很多，通常是以本业与其他 事业之间的比例关系为标准，对多种经营战略实行 分类：
1、专业型。只从事单一经营，经营领域与企业名称
一致
2、本业重点型。以一业为主，其余皆为兼营 3、关联型。同时拥有多个重要经营领域，只进相关
围效益的影响，如闲置土地；利用企业季节性的 忙闲规律；利用企业装备向外部提供服务
10
分散风险
将企业全部资源集中投入某一特定的经营领域， 往往具有极大的风险性。无异于押宝，一旦发生 重大不测事件，企业便会卷入危机而难以自救。
为了避免风险，许多企业采用证券业界常用的分 散投资策略，将资源分散投资于若干经营领域
企业可增强抗风险能力，“东方不亮西方亮”
但我们也不能由此得出这样的结论：所有企业都 应从事多角经营。事物总是利弊俱存。对那些单 一产品市场基础仍很薄弱，不具备多种经营所需 资金、技术、人才条件的企业来说，利弊相权， 单一经营更有利
11
企业经营方向选择
传统上，人们往往从产品这一笼统概念出发对
经营下定义，当代更多的是从市场和技术的 结合角度出发把握经营，因为市场和技术的变
产品的市场生命周期，是指产品进入市场到被市场淘汰的全 过程，一般分为五个阶段：进入期、成长期、竞争期、成熟 （饱和）期、衰退期
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实现企业规模经济
规模越大，各业务的分摊成本越少 一般来说，随着企业规模的增大，更能寻找有利的投资机会
转移竞争能力
品牌延伸
企业重建
买进卖出获利 分解和部分地出售被收购公司而获利。纽约大学商学院主任Richard
West说：股票市场认为分解后的企业总资产要大于作为一整体的企 业的资产，进而正在鼓励企业的分解。目前存在一种反对结合的理 论，即认为整体的价值要小于各部分的价值之和。
全国有地铁的城市并不多，获得立项的城市也很少
给广州地铁设计院的建议
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4
4.3 多种经营战略的内在动力（1）
降低企业风险
不把鸡蛋放在一个篮子里 格兰仕---进军空调产业
纠正企业目标差距
500强（？）
挖掘企业内部资源潜力
五粮液造车Leabharlann 上海烟糖集团.5
4.3 多种经营战略的内在动力（2）
2003年的6月，奥克斯准备进军汽车业。当时，由奥克斯集团总裁郑坚江亲自挂 帅成立了一个8人的汽车项目筹备小组，将奥克斯初次造车的目标锁定在“要找到 自己能掌握主动权的企业进行合作”。很快地，一个月后，奥克斯“借到了壳”， 以4000万元收购沈阳农机集团双马汽车95%的股权，从而获得了SUV和皮卡等车 种的生产许可。当年10月，沈阳奥克斯汽车有限公司成立，11月便推出了样车。 继而2004年2月，奥克斯在北京钓鱼台国宾馆高调宣布：计划投入80亿元资金， 最终实现45万辆的年产能，进入汽车业。
但80年代的战略思维出现了逆转，多种经营正面 临威胁
迈克尔-波特说：管理者发现他们不能管理野兽 彼得和沃特曼建议企业“固守自己的本行”而不要离开
自己擅长的基本领域太远
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2
4.2 多种经营战略的外部原因(1)
产品需求萎缩
裕兴电子
“裕兴电脑学习机”——它将VCD与曾在10年前红火过一段时间的电脑学习机功能整合 在一起，以家教功能为销售卖点，也曾一时热卖。
因此，企业为了追求较高的增长率和收益率，只有进入本行业以外的新产品、新 市场
需求的不确定性
三年不开张，开张吃三年 地铁设计业务
2006年3月，武汉轨道公司与铁四院等6家单位签下该市首条地铁设计合同。 该市首条 地铁为轨道二号线一期工程，总投资133亿，起于常青花园，止于武昌鲁巷站，全长 27.1公里，设23座车站，除常青花园路段外，90%线路均从地下穿过。平均每公里造价 近5亿，计划年内先开工建设武昌试验段，全线2012年建成通车。据了解，该线路的设 计总费用就超过2亿元。（大约1.5%）
2005年1月，奥克斯宣布终止轿车计划；3月23日，作为奥克斯进军汽车业的标志 性企业- -沈阳奥克斯汽车有限公司将一纸申请递交到奥克斯集团：终止SUV和皮 卡的生产。
“我们对汽车行业的暴利十分关注”、“我们要给国内汽车行业虚高利润减肥”、 “我们不是在闭门造车，奥克斯准备在汽车产业大干一场”……豪言壮语言犹在 耳。然而，汽车市场已经没有了奥克斯的身影。
4 多种经营战略
4.1 多种经营战略的内涵 4.2 企业采用多种经营战略的外部原因 4.3 企业采用多种经营战略的内在动力 4.4 多种经营战略的弊端 4.5 成功实施多种经营的要点
.
1
4.1 多种经营战略的内涵
又称多样化战略、多角化战略、多元化战略，是 指企业同时从事两项或两项以上业务的战略
60年代和70年代流行多种经营，其出发点在于避 免对单一产业的依赖
上市不久，祝和朋友在香港时代广场闲逛的时候看见游戏厅中有很多青少年在起劲地跳 舞，对产品颇为敏感的祝立刻决定将跳舞毯定为公司下一增长点。但和以往做学习机不 同的是，跳舞毯的技术含量太低，进入门槛几乎为零，又属于流行性产品，一旦风潮过 去则产品价值为零。
进军DVD市场,进入矿业
小霸王
早年业务为游戏机，后开发出成名产品---电脑学习机 现公司旗下拥有三大系列产品：教育类产品（语言复读机、中英文电脑学习机、电子辞
典、单词学习机、早教机、电子书、游戏机等）、AV类产品（CD/VCD、DVD、MP3、 MP4、多媒体音响、家庭影院等）、厨卫系列（厨房电器、家用电器等），
Philip Morris
60%的赢利来自万宝路 战略：“我们要变为一家消费品公司” 原因是香烟的消费量在下降，追求和依赖消费者对产品的忠诚是在冒险，而且一些投资
奥克斯的造车梦，究竟梦断何处？有一种观点认为，这与我国对汽车生产许可的 严格限制有关。奥克斯看不到自己获得轿车生产牌照的希望，自然选择了退出。
.
6
4.4 多种经营战略的弊端
领域过于广泛，优势项目不能充分发挥
子公司之间相互争夺资源，使优势项目所需资金和技术力量得不到 保证。
规模过于庞大，滋生企业官僚主义
随着企业的扩张，非经营性机构日渐增多，会滋生官僚作风和腐败 现象。
内部往来缺乏透明度和监督，孕育风险
不正当内部交易破坏市场竞争秩序，形成垄断； 各子公司和关联企业利用相互担保手段不断举债，母公司财务能力
达到极限，如果某些企业破产，给予担保的企业必遭株连，引发危 机。
低效率经营
盲目进军新领域和市场，资源浪费，开拓创新的锐气和勇气逐渐消 失。
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7
4.5 成功实施多种经营的要点
外行业的经营业务要与本行业的经营业务有共 同的经营基础，即要有共同的市场或共同的技 术（奥克斯汽车）
新经营的业务要处于产品/市场发展的初级阶 段，至少不能超过成熟阶段
注意多种经营需求的时间性 加强各业务之间的协调
联想----
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案例分析作业
娃哈哈进军童装领域
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9
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10
案例：奥克斯汽车（上）
中国车市2002—2003年的井喷行情，吸引了许多现金流充足、同时在市场营销方 面取得初步成功的企业的目光，以家电企业为主。其中包括波导、五粮液、比亚 迪、春兰、格林科尔，也包括奥克斯。
者出于原则拒绝购买烟草业股票 行为：花费129亿美元敌意接管了卡夫通用食品公司---世界第二大食品生产公司
.
3
4.2 多种经营战略的外部原因(2)
卖方市场集中程度太高
此时企业要想获得更高的增长率，只能通过降低价格、扩大供应能力、支付高额 广告费等方法夺取竞争对手的市场份额，这样既增加费用又产生很大风险
规模越大，各业务的分摊成本越少 一般来说，随着企业规模的增大，更能寻找有利的投资机会
转移竞争能力
品牌延伸
企业重建
买进卖出获利 分解和部分地出售被收购公司而获利。纽约大学商学院主任Richard
West说：股票市场认为分解后的企业总资产要大于作为一整体的企 业的资产，进而正在鼓励企业的分解。目前存在一种反对结合的理 论，即认为整体的价值要小于各部分的价值之和。
全国有地铁的城市并不多，获得立项的城市也很少
给广州地铁设计院的建议
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4
4.3 多种经营战略的内在动力（1）
降低企业风险
不把鸡蛋放在一个篮子里 格兰仕---进军空调产业
纠正企业目标差距
500强（？）
挖掘企业内部资源潜力
五粮液造车Leabharlann 上海烟糖集团.5
4.3 多种经营战略的内在动力（2）
2003年的6月，奥克斯准备进军汽车业。当时，由奥克斯集团总裁郑坚江亲自挂 帅成立了一个8人的汽车项目筹备小组，将奥克斯初次造车的目标锁定在“要找到 自己能掌握主动权的企业进行合作”。很快地，一个月后，奥克斯“借到了壳”， 以4000万元收购沈阳农机集团双马汽车95%的股权，从而获得了SUV和皮卡等车 种的生产许可。当年10月，沈阳奥克斯汽车有限公司成立，11月便推出了样车。 继而2004年2月，奥克斯在北京钓鱼台国宾馆高调宣布：计划投入80亿元资金， 最终实现45万辆的年产能，进入汽车业。
但80年代的战略思维出现了逆转，多种经营正面 临威胁
迈克尔-波特说：管理者发现他们不能管理野兽 彼得和沃特曼建议企业“固守自己的本行”而不要离开
自己擅长的基本领域太远
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4.2 多种经营战略的外部原因(1)
产品需求萎缩
裕兴电子
“裕兴电脑学习机”——它将VCD与曾在10年前红火过一段时间的电脑学习机功能整合 在一起，以家教功能为销售卖点，也曾一时热卖。
因此，企业为了追求较高的增长率和收益率，只有进入本行业以外的新产品、新 市场
需求的不确定性
三年不开张，开张吃三年 地铁设计业务
2006年3月，武汉轨道公司与铁四院等6家单位签下该市首条地铁设计合同。 该市首条 地铁为轨道二号线一期工程，总投资133亿，起于常青花园，止于武昌鲁巷站，全长 27.1公里，设23座车站，除常青花园路段外，90%线路均从地下穿过。平均每公里造价 近5亿，计划年内先开工建设武昌试验段，全线2012年建成通车。据了解，该线路的设 计总费用就超过2亿元。（大约1.5%）
2005年1月，奥克斯宣布终止轿车计划；3月23日，作为奥克斯进军汽车业的标志 性企业- -沈阳奥克斯汽车有限公司将一纸申请递交到奥克斯集团：终止SUV和皮 卡的生产。
“我们对汽车行业的暴利十分关注”、“我们要给国内汽车行业虚高利润减肥”、 “我们不是在闭门造车，奥克斯准备在汽车产业大干一场”……豪言壮语言犹在 耳。然而，汽车市场已经没有了奥克斯的身影。
4 多种经营战略
4.1 多种经营战略的内涵 4.2 企业采用多种经营战略的外部原因 4.3 企业采用多种经营战略的内在动力 4.4 多种经营战略的弊端 4.5 成功实施多种经营的要点
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4.1 多种经营战略的内涵
又称多样化战略、多角化战略、多元化战略，是 指企业同时从事两项或两项以上业务的战略
60年代和70年代流行多种经营，其出发点在于避 免对单一产业的依赖
上市不久，祝和朋友在香港时代广场闲逛的时候看见游戏厅中有很多青少年在起劲地跳 舞，对产品颇为敏感的祝立刻决定将跳舞毯定为公司下一增长点。但和以往做学习机不 同的是，跳舞毯的技术含量太低，进入门槛几乎为零，又属于流行性产品，一旦风潮过 去则产品价值为零。
进军DVD市场,进入矿业
小霸王
早年业务为游戏机，后开发出成名产品---电脑学习机 现公司旗下拥有三大系列产品：教育类产品（语言复读机、中英文电脑学习机、电子辞
典、单词学习机、早教机、电子书、游戏机等）、AV类产品（CD/VCD、DVD、MP3、 MP4、多媒体音响、家庭影院等）、厨卫系列（厨房电器、家用电器等），
Philip Morris
60%的赢利来自万宝路 战略：“我们要变为一家消费品公司” 原因是香烟的消费量在下降，追求和依赖消费者对产品的忠诚是在冒险，而且一些投资
奥克斯的造车梦，究竟梦断何处？有一种观点认为，这与我国对汽车生产许可的 严格限制有关。奥克斯看不到自己获得轿车生产牌照的希望，自然选择了退出。
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4.4 多种经营战略的弊端
领域过于广泛，优势项目不能充分发挥
子公司之间相互争夺资源，使优势项目所需资金和技术力量得不到 保证。
规模过于庞大，滋生企业官僚主义
随着企业的扩张，非经营性机构日渐增多，会滋生官僚作风和腐败 现象。
内部往来缺乏透明度和监督，孕育风险
不正当内部交易破坏市场竞争秩序，形成垄断； 各子公司和关联企业利用相互担保手段不断举债，母公司财务能力
达到极限，如果某些企业破产，给予担保的企业必遭株连，引发危 机。
低效率经营
盲目进军新领域和市场，资源浪费，开拓创新的锐气和勇气逐渐消 失。
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4.5 成功实施多种经营的要点
外行业的经营业务要与本行业的经营业务有共 同的经营基础，即要有共同的市场或共同的技 术（奥克斯汽车）
新经营的业务要处于产品/市场发展的初级阶 段，至少不能超过成熟阶段
注意多种经营需求的时间性 加强各业务之间的协调
联想----
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案例分析作业
娃哈哈进军童装领域
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案例：奥克斯汽车（上）
中国车市2002—2003年的井喷行情，吸引了许多现金流充足、同时在市场营销方 面取得初步成功的企业的目光，以家电企业为主。其中包括波导、五粮液、比亚 迪、春兰、格林科尔，也包括奥克斯。
者出于原则拒绝购买烟草业股票 行为：花费129亿美元敌意接管了卡夫通用食品公司---世界第二大食品生产公司
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4.2 多种经营战略的外部原因(2)
卖方市场集中程度太高
此时企业要想获得更高的增长率，只能通过降低价格、扩大供应能力、支付高额 广告费等方法夺取竞争对手的市场份额，这样既增加费用又产生很大风险