事态升级管理规定

项目组长根据项目管理程序编制项目 计划。
项目小组对项目计划中的项目任务确 定高风险项目及项目里程碑(节点)。
审批
升级的原因可能是： 1、未遵守预定的开发 期限； 2、未实施决定性措施； 3、质量能力/质量绩效 得不到保障； 4、看不到进步； 5、未遵守承诺； 6、项目流程中出现的 偏差在目前的责任层 上无法解决。
客户支持
问题解 决报告
总经理 项目小组 客户代表
客户
以上级别无法解决问题时，总经理指 示项目组长邀请顾客代表到现场提供 支持及深入指导。
问题解决 资料归档
事态升 级记录
项目 所有的问题解决的资料由项目组长进 项目组长
小组成员 行整理检查，完善后归档。
提交管理评审
项目组长 总经理 事态升级的结果应提交管理评审。
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七、参考文件:
7.1 APQP 质量策划管理程序
八、表单:
无
文件编码规则 版次 文件受控章
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BT-B-P-002 APQP
版本
四、定义：
3.1 项目事态升级：当项目开发过程中出现问题时，必须评估项目风险，根据风险大小升级到 某一个层次，一般有四个层次：项目会谈、高层决策、客户协商、客户支持。
3.2 项目会谈（1 级）：当项目进程与计划进度及项目目标出现偏差时，项目组长邀请各部门 相关人员参加会谈，检讨问题解决方案，落实责任人和完成期限。
三、职责：
3.1 APQP 组长：项目开发过程中出现问题时，对问题加以明确并组织解决问题；当问题不能 有效解决时启动项目事态升级程序，并持续跟进问题的解决。
3.2 总经理：关注项目事态升级，当项目组长在其责任层次上不能有效解决问题时，召集会议 作出决策，同时为问题有效解决提供强有力的支援。当确定公司内部综合能力不能达 成客户要求时，指示客户协商或客户支持。
六、流程
项目事态升级管理过程详见以下流程图：
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输入
流程
输出 责任人 客户
要求
APQP 质量策划管理 程序 客户要求 产品要求
项目计划 编制/修订
高风险项目 及里程碑确定
项目计 划
项目组长
项目计 划
项目小组
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一、 目的：
启动项目事态升级的目的是为了保证 APQP 小组能够按时按质按量完成汽车项目开发任务， 及时纠正各个阶段中出现的问题，降低项目风险，确保项目进度和顾客满意。
二、范围：
适合于所有汽车项目新产品开发过程。
Y 高层决策
会议记 录
总经理 各部门参 加者
高层决策结果通常为：责令责任人限 期改进、动用其它人员及资源解决此 问题、当公司现有能力和资源不能有 效解决问题时进一步启动项目升级。
客户帮助信息
问题解决 客户协商
Y
客户沟 通记录
项目组长
客户
项目组长和相应人员需充分了解问题 状况，明确协商事项和协商目标；
3.3 高层决策（2 级）：如果 1 级项目会谈没有达到期望效果，或现有能力不能有效解决问题 时，由项目组长报告总经理，启动高层决策。
3.4 客户协商（3 级）：如果 2 级高层决策确定公司内部综合能力不能达到客户要求时，由总 经理指示相关人员与客户协商。
3.5 客户指导（4 级）：若以上几级均不能有效解决问题，则由总经理裁定并安排邀请顾客到 现场进行深入指导，举行顾客与公司高层的会谈，确定最终改进方案。
项目实施 问题？ 项目会谈
问题解决 N
项目计 划
总经理
项目 项目计划提交总经理审批后发放到项 小组成员 目小组成员。
项目小组
项目组长组织项目组成员进行项目计 划的执行。
项目会 谈报告
项目组长 各部门参 加者
为有效的解决问题，以使项目和预期 目标重新取得一致，项目组长必须正 视目标偏差，组织各部门人员进行项 目会谈。根据会谈结果修订项目计划 后再执行。如在计划执行中出现问题， 项目组必须对问题加以明确并有效解 决。
五、内容:
5.1 汽车新项目启动时，公司高层指定项目组长，并成立项目小组。项目组长需依照客户需求 确定项目目标，编制【项目进度计划表】，并报经公司高层批准。
5.2 项目组长按照项目开发节点定期或随时召集项目小组会议，确定项目进度、重点工作完成
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状况、布置下一阶段工作任务，评估项目风险。 通常存在的项目风险并导致事态升级的 原因可能是： A、未遵守预定的开发期限； B、未实施决定性措施； C、质量能力/质量绩效得不到保障； D、看不到进步； E、未遵守承诺； F、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。 5.2.1 当项目开发进度正常时，项目组长在【项目进度计划表】中用绿色标识已完成事项。 5.2.3 当某一事项未按时完成或完成结果偏离目标时，项目组长评估此事项是否会影响整体 项目进程或对客户端带来不良影响，若没有影响或影响轻微，则由项目组长与责任部门 相关人员进行项目会谈，确定问题解决方案，落实责任人和完成期限。并将项目会谈结 果通报项目小组全体成员公司及公司高层。项目组长在【项目进度计划表】中用黄色标 识出有问题的事项。 5.2.3 当该事项严重影响整体项目进程或对客户端带来不良影响，或者项目会议后仍未能消 除问题，则项目组长启动事态升级，报告公司高层决策，高层决策结果通常为：责令责 任人限期改进、动用其它人员及资源解决此问题、当公司现有能力和资源不能有效解决 问题时进一步启动项目升级，指示客户协商或客户指导。项目组长在【项目进度计划表】 中用红色标识出有问题的事项，并跟进问题的解决。 5.3 公司高层指示客户协商或客户指导时，项目组长和相应人员需充分了解问题状况及原因， 明确协商事项和协商目标；当需要请求客户指导时，需要明确客户支持人员、指导内容、 内部协调事项等。 5.4 项目组长需落实做好事态升级的启动、处置、跟进记录，需要时进行总结并持续完善新品 开发制度和流程。