案例中国空调行业分销渠道模式(精)
【精选方案】海尔、格力营销渠道分析
格力&海尔营销渠道分析两种不同的营销渠道模式描述：（1）格力模式：①模式概述：1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。
此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。
其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。
目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。
各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。
实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。
在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。
在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。
销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。
即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。
②各级渠道分析：格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商，也是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商，指定经销商相当于零售商。
格力和销售公司关系：资本纽带关系，都是销售公司的股东。
格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。
格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。
“志高空调”分销通路设计
目录一、分析当前环境与面临的挑战 (5)1、分析公司现有渠道状况 (5)1.1过去进入市场的步骤与环节 (6)1.2渠道利益分配： (6)1.3渠道成员分工分销管理 (6)1.4志高模式的利弊分析 (7)2、分析公司现有分销系统 (8)2.1行业集中度与生产能力分布格局 (8)2.2行业产销特点 (9)2.3宏观经济指数 (9)2.4当前和未来的技术状况 (9)2.5经济管理体制与习惯 (11)2.6市场进入主要障碍 (12)2.7竞争者行为 (13)2.8最终用户状况 (14)2.9产品市场生命周期阶段 (14)2.10市场密度与市场秩序 (15)3、调研渠道信息 (16)4、分析竞争者渠道 (17)4.1主要竞争者市场地位 (17)4.2主要竞争者销售模式 (17)4.3格力模式的利弊分析 (17)2二、制定近期的渠道对策 (17)5、评估渠道的近期机会 (18)6、制定近期进攻计划（快速反应计划） (19)三、理想的渠道系统 (20)7、终端用户需求的定性分析 (20)7.1购买数量 (20)7.2分销网点 (21)7.3运输与等待时间 (23)7.4产品多样化与专业化 (23)8、最终用户需求定量分析 (24)8.1常见分析项目 (24)8.2常用分析方法 (25)9、行业模拟分析 (26)9.1分析行业内外的类似渠道体系 (26)9.2剖析具有高分销绩效的典型公司 (28)9.3发现、吸收、利用高效渠道的经验与精华 (33)10、设计理想的渠道系统 (40)10.1目标：建立能最好满足最终用户的需要的渠道 (40)10.2关键：找出低成本有效传递渠道服务产出的途径 (41)10.3步骤： (41)四、限制条件与鸿沟分析设计管理限制 (46)11、设计管理限制 (47)11.1管理者偏见 (47)11.2管理目标与组织结构 (47)11.3管理传统习惯 (48)311.4 内、外部强制威胁或约束 (49)12、鸿沟分析 (52)12.1对三种不同渠道体系进行分析 (52)五、选定渠道战略方案 (52)13、制定战略性选择方案 (53)13．1分销渠道有效性评估 (53)13．2构建方案 (53)14、对环境适应性分析 (55)14．1格局生变 (55)14.2联手出击 (56)六、后记 (58)4分销渠道分析设计——志高空调一、分析当前环境与面临的挑战进入二十一世纪以来，家电行业蓬勃发展，大量国外品牌家电企业纷纷进入中国，中国已经成为全球最大的家电制造基地。
某品牌空调市场营销案例
新科空调市场营销案例1市场★2002年空调市场的竞争可以用“静水流急”四个字来形容，表面上虽然很平静，下面却是“波涛汹涌”。
上百个空调品牌、压缩机扩容以致供大于求、价格不断走低。
市场环境的恶劣，将不可避免地带来一场异常残酷的竞争，其结果将使2002年变为中国空调行业的分水岭。
★2001年中国空调市场的整体销量持续增长，达到1480万台，与2000年的1050万台相比，增长40.95%，专业人士预计2002年市场增长率还会提高。
如果按50%的增长率测算，2002年空调市场的总体容量将达到2200万台左右。
事实上，上个冷冻年度(2000年9月1日至2001年8月25日)全行业产量为2200万台，全国预计有900多万台的库存，再加上今年的增长，整个空调市场已呈现出供大于求的局面。
★相对于彩电、冰箱、洗衣机90%的城镇市场占有率而言，空调市场的空间巨大，据国家统计局数据表明，目前我国城镇居民家庭空调器的普及率仅为30.8%，这意味着国内的空调市场在未来几年中仍将处于一个快速增长的阶段。
正是这种空间吸引着众多品牌的加盟———短短几年间，国内空调市场已形成了供大于求的局面。
据国家统计局统计，当前国内空调市场具备万台以上生产能力的品牌有近50家。
来自中国家电协会的调查则显示，截至2001年6月，我国具备空调器生产注册的企业有350家，其中具有家用空调器认证资格的企业有177家，具有一定规模生产、产品已经投放市场的企业上百家。
估计目前国内可实现的家用空调器年生产能力在2600万～3100万台(双班的水平)。
★由于天气的不稳定和对价格下降仍有一定的期盼，消费者仍然有比较强的持币待购的心理。
空调价格走低，将成为一个必然的趋势。
目前，国内市场的空调价格已形成了三个阶梯：以1匹单冷机为例，合资品牌在向2400元靠近，国内资格较老的优秀品牌(指空调业前五名的品牌)，已经走到2000元左右了，而近两三年来的新兴品牌(如乐华等)则到了1700元左右。
渠道策略案例(国美和格力)
案例１．国美VS格力凸显家电渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1 680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。
格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个说法”，并决定停止向国美供货。
3月9日国美北京总部作出反应。
当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。
3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。
这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。
3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个城市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那里的国美卖场撤走。
”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。
国美格力摩擦全面爆发。
在以后的几天里，双方谁都不让对方。
格力总经理董明珠说：格力品牌已经连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。
国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。
如果格力一意孤行，国美也决不会让步。
在国内空调市场，格力向来以老大自居，而国美更是名副其实的家电连锁大佬。
两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其根本上却是产品的进货渠道问题。
家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。
经过演变，从上个世纪90年末起基本有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，经过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入城市的连锁零售商，然后到客户的模式。
格力和国美则分别是这两种模式的代表者。
格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商羡慕的“格力渠道模式”。
国美,海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点
比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。
零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。
这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。
2）可以利用批发商的资金。
3）充分发挥渠道的渗透能力。
渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。
海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。
海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。
而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。
不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。
格力渠道案例分析
格力渠道案例分析珠海格力电器有限公司成立于1991年，是目前世界上最大的集研发、生产、销售和服务于一体的国有专业空调企业。
2001年，XXXX实现营业收入1010.1亿元，成为中国第一家超过1000亿元的家电上市公司。
XXXX的总收入甚至高于XXXX。
《财富》杂志评选“中国上市公司100强”格力的成功有很多原因，无论是战略决策层面还是公司内部管理层面，但其独特的家电营销渠道策略对其成功起到了重要作用。
1。
格力营销渠道的演变在199企业的初创期，格力专注于专卖店和百货公司，通过良好的售后服务吸引和维持客户关系。
然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道变得混乱1994年，空调市场竞争激烈，企业损失惨重。
然而，格力制定并实施了“淡季折扣返利”和“年终返利”政策，极大地增强了经销商的信心。
1996年，湖北四家经销商之间的恶性竞争给多方造成损害。
1997年，格力倡导厂商联合组建区域品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”诞生，标志着格力区域股份销售公司模式的正式实施。
在XXXX之前，这种模式的特点是格力只出口品牌和管理，在销售部门只占很小的份额，销售部门负责格力在某个地区的市场开发和公司管理。
在XXXX，许多地区销售公司与格力有冲突。
格力认为，区域销售公司中的一些个人注册了小公司，并利用格力品牌从事“体外循环”赚取巨额利润。
为了加强对区域销售公司的控制，格力对渠道管理进行了改革:一方面吸收小分销商的股份，增加总部持有的股份比例，从而削弱原分销商大股东的地位，达到控股的目的；另一方面，总部派管理人员去服务于每个销售公司的管理。
在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓展营销渠道。
在XXXX，国美推出了“空调大战”计划。
格力认为，国美已经破坏了其长期稳定统一的价格体系，并决定停止向国美供应商品。
另一方面，国美声称格力的做法违反了其“薄利多销”的原则，并开始在全国范围内清洗格力空调。
此后，格力转向完善自建渠道体系，与各省市经销商共同发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。
格力和国美 渠道冲突和控制权案例
分散渠道为主，强化这些市场的经销 商网络
城市市场积极与连锁家电企业合 作（苏宁＋大钟）
今后发展： 商业渠道拓展：北方＋南方
收购＋自建 向二三级市场延伸
物流配送体系：配送中心＋车辆； 与大企业（海尔）合作配送
信息化建设（与厂家信息对接和 共享）
相2互021/依7/2赖
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厂家与商家关系特征
企业特点
与国美关系
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二级市场经销商
一级市场百货 与超市
一级市场其它家电 零售店和专卖店
三级市场经销商 或品牌专卖店
2021/7/2
7
格力渠道模式（97年之后）
格力公司 各省股份制销售公司
格力与省级主力代理商组 建的股份制销售公司模式
解析中国空调企业的多种市场营销模式
解析中国空调企业的多种市场营销模式在中国，空调行业竞争激烈，市场需求不断增长。
为了在这个竞争激烈的市场中脱颖而出，中国空调企业采用了多种市场营销模式。
本文将对中国空调企业的多种市场营销模式进行解析，并分析其各自的优势和适用场景。
一、产品差异化营销模式产品差异化营销是指企业通过不同的产品特性和差异化服务来满足不同消费者群体的需求。
中国空调企业通过不断提高产品技术含量，研发出具有特色的产品，如智能控制、高效能耗等。
同时，他们注重提供细致入微的售后服务，以提高顾客购买体验和忠诚度。
产品差异化营销模式可以有效地满足不同消费者群体的需求，提高企业市场份额。
二、网络营销模式随着互联网的快速发展，中国空调企业逐渐认识到网络营销的重要性。
他们通过建立企业官方网站和社交媒体账号，将产品信息推送给更广泛的消费者群体。
同时，他们积极参与各类线上促销活动，如618购物节、双11等，通过网上销售来推动产品的销售。
网络营销模式具有覆盖面广、成本低的优势，可以有效提升企业品牌知名度和销售额。
三、分销渠道营销模式中国空调企业通过建立完善的分销渠道网络，将产品销售延伸到更广泛的地区。
他们与各地零售商、经销商建立了长期合作关系，通过他们的销售渠道将产品送达到消费者手中。
同时，企业还积极开拓合作伙伴关系，与房地产开发商、家电连锁店等合作，共同推动产品销售。
分销渠道营销模式可以帮助企业达到商业扩张的目标，扩大产品市场份额。
四、品牌营销模式中国空调企业通过品牌营销来提升产品的竞争力和市场占有率。
他们注重品牌形象的塑造和维护，通过大规模的广告宣传、赞助活动等来提高品牌知名度。
同时，他们投入大量资源进行品牌推广，如品牌代言人和形象大使的签约，以增强品牌的影响力。
品牌营销模式可以帮助企业树立良好的企业形象，赢得消费者的信任和忠诚度。
五、国际市场开拓模式中国空调企业积极面向国际市场拓展，通过出口贸易和直接投资等方式来促进产品的国际销售。
他们通过参展国际展览会、与国外经销商建立合作伙伴关系等方式，加大对外销售的力度。
中国空调企业营销渠道模式
❖ 销售不稳定：过分依赖单一的批发商，一旦合作出现问题，销售就会大受影响。 由于失去了市场控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺，制 造商的长期利益受损。
司负责； 海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活
动计划和实施，例如媒体的关系，现场的布置，事后的整理等等工作，海 尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就行了 ； 实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就 发挥了作用，他们将承担起现场的安装和后来的售后服务工作； 某些大的零售店可能还有帐期，每一批销售款可能要过几周才能收到，零 售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理； 直到收回了货款，一次销售周期才算完成。
❖ 降低财务风险。由于制造商可以省去一大笔用于建设分公司的费用，大大降低了 固定成本，而将之转变为变动成本。因为在财务管理上，变动成本的风险是小于 固定成本的。
➢ 渠道弊端：
❖ 不利于品牌建设：由于在当地的促销和售后服务这些工作都由总代理商包办，制 造商失去了主导地位，而总代理商也怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场，因 此对于品牌建设这种长期行为并不热心，制造商给了代理商许多包括返利，样机 ，展台等政策性支持，代理商对下级经销商却往往从中克扣。在处理一些问题上 ，短期行为较严重。
某公司的年度销售政策
•1、经销商必须淡季投入一定数量的资金给制造商才可以获 得旺季的进货权，以淡季付款额的1.5倍作为旺季供货额度 。
•2、经销商淡季累计付款返利表 •3、经销商旺季累计付款返利表
格力渠道模式(1)
格力营销渠道模式一、背景家电行业是中国市场化程度最高的行业。
家电行业在经历了价格战、概念战、广告战之后，渠道的重要性愈发凸现。
可以说，占领了渠道就占领了市场，渠道决定了企业的生存和发展。
同时，由于新兴家电连锁企业的兴起，给传统的渠道模式带来了很大的冲击。
传统渠道商与新兴渠道商、家电制造商和渠道商的冲突时有发生，关于家电行业渠道改革的声音越来越响。
1．家电连锁企业发展状况根据国务院发展研究中心市场经济研究所组成的中国家电市场调查课题组2003年的调查显示，在一级市场上，家电专业连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。
但在二三级市场上，家电专业连锁的比重低于20%，其市场影响力较低。
家电连锁企业的影响力主要在中心城市，而在国内绝大多数小城镇的家电市场中，独立分散的渠道仍然占据主导。
1中国家电销售的集中度并不高，排名前5位的家电连锁零售企业在整个消费电子市场的占有率不足20%。
虽然家电连锁业态代表了未来家电流通渠道的一种发展趋势，但就目前中国的家电连锁企业所占据的市场份额和竞争优势来看，大型家电连锁企业要想成为市场渠道的主导力量，还得等三至五年。
未来市场将形成一种“几＋Ｎ”的格局。
“几”指的是国美等几家大的连锁企业，主要集中在中国的大中城市，也就是所谓的一级市场；“Ｎ”指的是二三级市场的零售散户。
22．厂商冲突不断近两年，随着家电连锁企业的发展，厂商之间的冲突矛盾逐步升级。
新兴连锁家电企业不断盘剥制造商利益，如提高进店费、收取各种名目的管理费用、违反销售协议单方面降价、要求提高销售返点等，不仅极大地压缩了制造商的利润空间，而且对制造商原有的传统销售体系和市场秩序带来了极大的冲击。
其中表现最为突出的就是2004年3月国美格力交恶事件。
1 /gb/news.aspx?id=599，《从国美与格力的矛盾分析中国家电行业——在新的竞争条件下厂商关系如何解决的几个问题》2/n1/ca854886.htm，《国美挑战格力两种声音揭幕家电行业渠道变革冲突》3月9日，国美北京总部向全国各地分公司发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在3月10日中午12时以前将格力库存及业务清理完毕。
空调行业案例
2010 年1．区域经销商制这种模式是以批发商为主导的分销体系，这种体系下，企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好独立批发商或代理批发商，并加强对他们的管理，长虹早期便采用了这种营销渠道策略。
这种模式下厂家可以利用经销大户的市场资源，迅速启动市场，降低了厂家的市场风险；但是这种营销渠道也会使厂家对代理批发大户的依赖性强，厂家和经销大户关系不稳定，经销大户为了自身利益而窜贷、砸价，使厂家利益受损，逐渐远离市场和消费者。
当前，很多家电企业实行了全面代理制，即将整个市场交给了大代理商，他们能否统帅市场直接关系到制造商的生死存亡。
因此，制造企业必须投入更多精力进行大量的协调活动，营销渠道流程大大简化了，取而代之的是营销渠道管理费用的上升。
2．直营零售制这种模式是家电制造商向大终端直接供货，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时、市场灵敏度高，同时大型商场和零售商由于规模和品牌优势积聚了人气，直接供货可以适当降低营销渠道成本，还可以通过在大终端设立品牌专柜，拉近了与消费者之间的距离，更了解客户的需求，协调更加容易，厂家更加贴近市场，终端促销做得更好，大部分的一线品牌，如：TCL、康佳、美的都成立了大客户部，专门负责业务。
但是，采取直营零售模式也存在一定问题，原来由批发商承担的分销职能，全部由厂家自己承担，需要大量资金与人力来自建分销网络，工作量大；由于交易分散，资金回笼慢，不易融资，厂家要承担库存风险，且零售商进货零散，货物的配送也不方便。
3．直供家电连锁区域经销商制和直营零售视作自建渠道，自建渠道有利于树立企业的品牌形象，并具备全面灵活准确的信息反馈渠道；直供家电连锁则利用了连锁渠道，这种渠道规模大、专业性强，拥有众多的连锁店面，形成一个非常大的门户平台，向消费者提供超低的价格，而且采用送货上门、差价返还等策略，借此拉近与消费者的距离，制造了一个宽广的信息平台，相对于自建渠道来说，它更能满足厂家的需求。
格力的营销渠道模式
“ 代表消费者利益，代表商家利益，代表厂家利益”，以“厂 商共荣”为原则，以“三个代表”为宗旨，经销网点超过20000 家，全球格力专卖店近10000家（其中海外格力专卖店1000多 家），专业售后服务网点超过5000家，专业售后服务人员 30000多人。实践证明，不论白猫黑猫，能抓到老鼠就是好猫。 不论是哪一种渠道，适合自身发展的渠道就是好渠道。有了品牌 和品质做支撑的格力专卖店渠道模式不仅有利于提升厂家品牌形 象，而且专店专营的营销模式有利于整合优势资源，为消费者提 供更为周到和专业的售前、售中和售后服务，从根本上保障了厂 家、商家、消费者三方利益，必将促进企业长远发展和整个空调 行业的健康有序发展。
环保
格 力 的 发 展
创业阶段 1991～1993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简 陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线，但格力人在朱江洪董事长的带领 下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系 列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发 展打下良好的基础。 发展阶段 1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上 规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量 管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠抓 质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的 竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑。 1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，95年 格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。
格力电器拥有技术专利2000多项，自主研发的 GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央 空调、新型高效离心式大型中央空调，G10变频 空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品 填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中 国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知 名度和影响力。
《药品营销原理与实务》案例分析题（精品）
《药品营销原理与实务》案例分析题第八章渠道策略案例1洗发水市场竞争激烈，市场不断被细分，以去头屑为例，几乎所有的洗发护发品牌里都包含有去头屑品种。
在去头屑洗发水已经非常成熟的情况下，西安杨森制药公司推出了“采乐”去头屑洗发水。
“采乐”之所以这样做，是经过了充分的市场研究的，“采乐”经过研究消费者心态，发现消费者心目中还有未满足的需求，这就是很多头屑患者尽管经常洗头，但是仍然找不到解决的办法，似乎没有一种药物能够治疗他的头屑“病”。
因此，采乐的主要目标消费群是重度的头屑患者。
将产品定位为“去头屑特效药”，使它在药品行业里几乎找不到强大的竞争对手，而在洗发水领域里也如入无人之境。
广告诉求则说“头屑是由头皮上的真菌过度繁殖引起，清除头屑应杀灭真菌，普通洗发水只能洗掉头发上的头屑，采乐的方法是治标先治本，从杀灭真菌入手，针对根本。
”它站在医学研究的角度谈治疗头皮屑，注重利用医学权威，对消费者进行教育。
问题：你认为采乐主要应该在哪些分销渠道进行销售？请阐述你的理由。
案例2：设置“隔离区”，可口可乐终端“剿杀”百事可乐据《中国经营报》报道，从2004年4月1日起，上海美亚企业集团下属的600家21世纪便利店门店开始停售所有百事可乐，只售可口可乐产品。
这是可口可乐与美亚悄悄签署的战略联盟协议，和约期为1年。
鉴于两乐的行业地位和示范意义，有市场分析人士认为，以两乐为先锋的饮料商之间的争斗已经从产品开发、广告营销向终端销售点的争夺悄然扩散。
随着竞争的日益激烈，这种生产商与经销商联手垄断渠道的模式将被广泛采用。
上海向来是商家必争之地，但作为碳酸类饮料的全球老大的可口可乐在上海的销售却一直逊色于百事可乐。
某市场策划咨询人士表示，“这是由于受广告的影响，可口可乐的时尚感不如百事，上海人更愿意选择品牌形象更年轻化的百事可乐。
”可口可乐有关负责人表示，“可口可乐公司向来重视上海市场”，但可口可乐不可能单独为上海市场单独制作广告片，而对于饮料类产品而言，除广告的诱导作用外，终端的作用也同样不可忽视。
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格力模式的利弊分析
优点: 与自建渠道网络相比，节省了大量资金，并降低了风险 消除了经销商之间的价格大战； 解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
缺点:
股份制销售公司管理的规范性； 股东发展方向的统一； 渠道内的利益分配不公； 以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。
各种分销模式中企业分工的比较
海尔模式 产品 促销 制造商决定 制造商完全管 理 制造商制定并 加以管理 制造商负责 美的模式 制造商决定 制造商负责 格力模式 制造商决定 志高模式 制造商和经销商 共同决定
格力负责全国促销， 经销商负责 经销商进行地区性 促销 经销商决定，制造 商协调 经销商负责，制造 商监督 经销商决定，制造 商协调 经销商管理
美的模式的利弊分析
优点:
降低营销成本； 可以利用批发商的资金；
充分发挥渠道的渗透能力。
弊端 ：
价格混乱； 渠道不稳定。
二、海尔模式——直供
海尔基本上在全国每个省都建立了自己的销售分公
司——海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供 货并提供相应支持，还将许多零售商改成了海尔专卖 店。海尔也使用一些批发商，但是其分销网络的重点 不是批发商，而是尽量直接与零售商交易，构建一个 属于自己的零售分销体系。
管理难度大、成本高。
三、格力模式——厂商股份合作制
零售商
合资销售公司
合资分公司
零售商
格力空调公司
合资销售公司
零售商
合资销售公司
合资分公司
零售商
零售商
格力公司在每个省和当地经销商合资建立销售公司，以 格力为大股东，董事长由格力方出任，总经理由参股经销 商共同推举产生。各经销商的利润来源不是批零差价，而 是合资公司的利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可 达到10%以上。入股经销商须为当地空调大户，且格力产 品占其经营业务的70%以上。各地级市经销商也成立了合 资销售分公司，由这些合资分公司负责格力空调的销售工 作。 格力以统一价格对各区域销售公司发货，所有一级经销 商必须从当地销售公司进货，严禁跨区销售。格力总部给 产品价格划定一条标准线，各销售公司向下批发时，结合 当地实际情况“有节制地上下浮动”。
各种模式的综合比较
渠道融资 能力
海尔模 式 美的模 式 格力模 式 志高模 式 低 较高 较高 很高
管理难度
很大 中等 较小 小
赢利水平
高 一般 一般 低
品牌价 值
高 较高 较高 低
长期发展能 力
强 较强 存在问题 较弱
不同渠道模式的适应性分析
资本 管理能 力 强 企业目 标 多元化 品牌地 位 强大 稳定性 市场阶 段 成熟期
成本 出厂价 批发价 零售价 1700 3200 3325 3610 1700 2240 2390 2530 1750 2250 2530 2616 1450 1700 1950 2180 1450 1600 1600 2000
企业盈利水平比较
毛利率 海尔模式 美的模式 格力模式 志高模式 渠道总和 59% 36% 37% 38% 制造商 47% 24% 22% 15% 批发商 4% 6% 11% 13% 零售商 8% 6% 3% 11%
美的分公司
批发商
零售商
大商场
渠道成员分工
批发商负责分销:美的公司直接向批发商供货，再由批发 商向零售商供货。制造商负责制定批发价格和零售指导价， 但并不强制批发商遵守。 制造商负责促销:美的分公司会要求批发商上报其零售商 名单。便于了解实际零售情况，还可依此向零售商提供相 关促销活动 共同承担售后服务:安装和维修等售后服务的工作一般都 是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。
志高模式的利弊分析
优点：
迅速扩大销售额。由于享有垄断利润，代理商会全力以赴 进行销售，制造商利用代理商的网络可以迅速打开局面。
渠道融资。志高一般对于代理商有全年销售额以及淡季投 入资金等险。由于可以省去一大笔用于建设分公司等的 费用，大大降低了固定成本。
美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业 及市场环境有关，利用这种模式可以从渠道融资，吸引 经销商淡季预付款，缓解资金压力。 淡季时，经销商向制造商支付预付款，付款较多的 大经销商可以得到更多的优惠折扣。
美的模式——批发商主导模式
大商场 美的分公司
批发商
零售商
美的空调工厂
美的分公司
批发商
零售商
四、志高模式——区域总代理制
广东志高空调股份有限公司的前身只是一家空调维修商，
从1998年开始生产空调，从零起步，3年时间迅速发展到 30万台。远远超过行业平均发展水平，因此其分销渠道模 式也广受关注，尤其是一些中小制造商，把志高模式作为 他们仿效的对象。
志高模式对经销商非常依赖。在各省寻找一个非常有实 力的经销商作为总代理，把全部销售工作委托给总代理商。 这个总代理可能是一家公司，也可能是由2~3家经销商联 合组成。总代理可以发展多家批发商，也可直接向零售商 供货。
案例：中国空调行业分销渠道模式比较
美的模式——批发商主导模式
海尔模式——直供模式
格力模式——厂商股份合作制 志高模式——区域总代理制
美的模式——批发商主导模式
美的公司在国内每个省几乎都设立了自己的分公司，
在地市级城市建立了办事处。在每一个区域市场，美的 分公司和办事处通过当地的批发商来管理零售商。
海尔模 式
雄厚
稳定
美的模 式
格力模 式 志高模 式
一般
较强
专业化
一般
较好
成长期
一般
一般
专业化
一般
较好
整顿期
缺乏
弱
初创期
弱小
较好
成长期
渠道成员分工
分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和 零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无 需格力公司过问。 促销：格力公司负责全国性的广告和促销活动，当地的广告 和促销活动以及店面装修等工作由合资销售公司负责完成。 格力公司只是对品牌建设提出建议。 售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和 各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成 后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一 部分进行抽查和回访。
渠道成员分工
分销管理：区域总代理制是弱小的制造商和强大的经销商结 合的产物，从一开始，双方的定位就很明确。制造商开发产 品，总代理根据市场状况选择产品，经销商负责分销。 促销管理：志高公司在各地的营销人员很少，几乎所有的促 销活动都交给经销商。 售后服务：每次总代理商进货时多发给其提货量的10%作为 售后服务的“保证金”，所有的售后问题都由总代理商在当 地解决。一般来说，国内制造商出品的空调在国家规定的 “三包期”内出现的不良品率不会超过3～5%，因此，有10% 作为保证，经销商肯定乐于把售后服务承担下来。
海尔模式——直供
海 尔 营 销 中 心
专卖店
海尔工贸公司
海 尔 营 销 中 心
大商场
海尔空调公司
海尔工贸公司
零售商
海尔工贸公司
零售商 批发商 零售商
渠道政策
在海尔的分销网络中，百货商店和零售店是其主要的分 销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，批发商的作用 很小 。海尔的销售政策偏向于零售商，不但向他们提供很 多服务和支持，而且保证零售商可以获得较高的毛利率。
优点：
掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量； 提高企业的利润水平；
占据卖场有利位置 ，在一定程度上限制竞争对手的销售 活动；
深入终端，有利于品牌形象建设； 可以实现精益管理，提高市场应变能力； 由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。 弊端： 渠道建设初期需要消耗大量资源，风险较大； 收效较慢；
零售 价格
制造商约束并 加以管理 经销商实施， 制造商买单 制造商制定指 导价 批发商管理
经销商决定
售后 服务
完全委托经销商 管理 经销商决定
批发 价格
制造商制定并 加以管理 制造商管理
分销 行为
经销商管理
各种模式中的利润分配
不同分销模式下价格比较
海尔 美的 格力 志高 苏宁
型号 KFR-25GW/CF KFR-26GW/CLY KFR-26GW/103 KFR-25GW KFR-25GW
弊端：
不利于品牌建设：由于促销和售后服务都由总代理商包办， 制造商失去了主导地位；而总代理商会怀疑制造商是否会 让自己长期垄断市场，因此对于品牌建设这种长期行为并 不热心。
影响市场发展：代理商的渠道总是有限的，很难覆盖全部 市场。有的代理商为了独占高额利润，往往控制该品牌的 销售额不发生大的增长，以避免制造商采取其他分销模式， 使一些市场得不到它应有的挖掘； 销售不稳定：过分依赖单一的批发商，一旦合作出现问题， 销售就会大受影响。由于失去了市场控制力，制造商不敢 得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺，使制造商的长期 利益受损。
零售商
批发商
省级总代理商 零售商
志高空调
省级总代理商
零售商
省级总代理商
零售商
批发商 零售商
志高的销售政策比较简单，在和总代理商就该区域的销售
目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由代理商负责区 域内的产品销售。
渠道利益分配：
总代理商的毛利水平较高。由于代理商可以完全自由的 制定区域内的分销政策，其毛利水平是非常高的，一般都有 10～15%。 零售商的毛利水平也很高。虽然批发商可以决定分销价 格，但是零售商对于不太知名，销售量又不大的小品牌要求 的毛利率一般都很高，没有10%以上是很难接受的。 制造商盈利水平较低。市场零售价格要有竞争力，批发 商、零售商和消费者都要求获得利益。
批发商的利润空间有限，批发毛利率一般为3～4%。在 海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更小。不 过海尔空调的销售量大、价格稳定，批发商的利润仍然是 有保证的。