项目工程成本控制论文

浅议项目工程成本控制

今年以来，随着电建分公司的成立，耳闻目睹公司领导在完善公司管理、谋求公司发展上的呕心沥血和求实精神，其强烈的危机意识和社会责任感，深深地感动着我。

在此，写下我个人在项目工程成本控制方面实践过的一些做法和不成熟的思路，与各位同仁探讨，抛砖引玉，以期在城建期刊这个平台上，有更多、更完善的思想争鸣，为电力建设添砖加瓦。

第一节成本管理的事前控制

成本控制分为事前、事中、事后控制三个阶段，事前控制包括制定一个切实可行的成本计划，同时组织好职工的培训。由于各级部门人员素质不一、看待问题各自立场不一，容易形成相互推卸责任、成本意识淡化、管理松懈等问题，为此，转变观念、统一认识、明确责任乃公司及项目成本管理重中之重；同时应建立健全成本控制机制和各种规章制度，以制度来制约人，以经济杠杆激励人，激发全员职工成本意识。此外，盲目进场将造成人员设备闲置，必须合理有序安排施工队伍进场，减少相关的费用。事前控制好了，为事中事后控制奠定了基础。

第二节成本管理的事中控制

事中控制是成本控制的关键环节，关系到整个过程的成败，必须坚持以项目经理为核心全面加以落实，包括以下几个方面的内容：

一、人工费控制

（1）建立合理的用工制度。即根据公司董事会决议对项目各职能部门、施工队、班组建立符合公司实际需要的用人管理体制，做到机构简、人员精、费用合理、相互扯皮少。

（2）提高人员素质，对各工作岗位必须持证上岗，通过员工培训提升人员综合素质。

（3）人工费的控制必须抓住合同环节，项目部雇用劳务，在签订劳务合同的同时必须就劳务费用达成协议，合同单价必须控制在计划之内，其余部分用以安排额外人工费和关键工序的奖励费用，如此安排人工费才不会超支，而且还可以留有余地，以备关键工序不时之需。

二、材料费用控制

工程材料费在预算成本中比重一般占60%以上，所以材料费在整个控制过程中尤显重要，控制主要在采购、保管、消耗三个环节。

（1）建立健全材料管理制度如材料采购比价制度、材料和物资审计制度（如果有可能应该健全采购审计制度，切实控制采购成本）、材料采购管理办法、材料退库制度。

（2）工程主要材料物资、机械设备、劳保办公用品等采购做到同等产品比质量、同等质量比价格、同等价格比信誉的比价采购制度，比价确定供应商后可实行定点采购，争取厂家销售折扣。

（3）严格入库验收控制制度。首先采购部门内应成立质量验收小组，坚决把好材料质量关，符合质量的材料作好样本予以保存，对于不符合质量要求的坚决拒收，由些造成的工程质量、工期延误、

缺货成本损失应向供应商进行索赔；其次还应该核实材料数量做到账票相符，票物相符；再次对于入库材料要妥善保管、定期清查，做到账实相符，另外特别要加强露天材料的管理，减少损失，发现问题及时处理。

（4）通过限额领料单落实材料领用控制。材料部门按照项目部签发的施工任务单来确定各项目的材料月需求计划，签发限额领料单。限额领料单必须按照规定栏目来填写，不可缺项，同时要分清分项分部工程施工部位，仓库材料员控制发料要预算人员提供的实物工程量和项目施工人员提供的实际工程量进行复核，并与各工段的施工预算进行核对，如果有差异应该分析原因及时反馈。签发限额领料单的人员应该根据进度要求下达施工任务，签发施工任务单，组织施工。项目施工完毕做到料尽场清，剩余的材料办理假退料或者退回仓库，冲减该项目的材料费。

（5）由于材料市场价格变动频繁，往往会发生合同标书预算价格与市场价格严重背离而导致采购成本失去控制。此时采购部门及项目材料管理人员有必要经常关注材料市场信息。如遇材料价格大幅度上涨，应向成本管理部门反映，向业主办理材料价差结算。

（6）钢管脚手架、模板等周转性材料控制。应健全相关台账，确定摊销率，保证周转材料结算合理，摊销均匀。

三、机械设备使用费控制

（1）应加强对施工技术人员和操作手设备管理方面知识的培训，提高认识。建立健全机械设备管理（诸如油料消耗、配件替换、

设备修理、机车保养）规章制度，健全设备台账，杜绝设备使用过程中的短期行为。

（2）合理配置设备、明确责任。按照项目施工的需要，减少设备盲目采购盲目进场带来的设备闲置损失，堵死设备采购漏洞。

（3）控制机械设备使用变动成本。对机械设备燃料、辅助油料、零配件替换实行限额领料，定额消耗，实行机械设备单车核算，定期编制单台设备月消耗报表，分析各项费用节约（超支）差异，奖罚分明，在保证质量的情况下注重修理费用，减少机械使用费。

（4）寻求新的设备管理模式。如保证设备完好、保证出勤率的情况下可以实行单车设备机长责任承包制度、定量工程承包制度、设备风险租赁制度，落实设备管理责任制。

四、建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出

项目部所有的经济业务，不论是对内或对外，都要与项目直接对口，在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签字后支付。这是事中控制的最后一关，必须高度重视。在实际工作中，要做到开源与节流相结合。降低项目成本，需要一方面增加收入，一方面节约支出，因此，在成本控制中要做到，每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的项目收入，是否收小于支，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节、超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本降低的水平。

第三节成本管理的事后控制

事后控制主要是对照合同结算价情况，将实际成本和目标成本之间的差距加以分析，以便进一步挖掘潜力落实成本责任感，兑现项目承包经济责任。

首先要掌握成本的实际情况，将实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，明确是节约还是浪费。

其次要分析成本节约和超支原因及责任归属，采取有效的措施改进工作，使实际成本支出符合计划标准的要求，对于计划脱离实际的部分，要在下一步制定前加以修正。

同时，要根据计划成本的实际完成情况，对成本责任部门的成绩进行评价和考核。对于降低成本效果较大者给予奖励，对于造成损失浪费的责任者给予一定的经济制裁。考核评价目标的完成程度，应与目标检查相结合，形成制度化，坚持由下而上自我控制，从上至下多层考核。