管理学基础——学习情境四

如何看待过程
如何看待控制 管理类型 管理重点 适应情况
第一是目标，其次才是过程
员工自我约束并注重自身发展 参与式管理 关注什么是对的，鼓励团队合作 柔性企业，知识型员工
强调规则、程序和制度，目标被放在一边
依靠施加惩罚性的方法来鞭策员工 命令式管理 关注谁是对的，容易产生冲突 刚性企业，程序性员工
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大多数同学可能都有过打篮球的经历，也都知道与踢足球相 比，投进一个篮球比踢进一个足球要容易很多，那么你们想过 其中的原因没有？同时，你们留意过篮球架吗？篮球架为什么 要做成现在这么高，而不是像两层楼那样高，或者跟普通人的 平均身高差不多？不难想象，对着两层楼高的篮球架，谁也别 想把球投进篮圈，与其白费力气不如就地休息；可跟普通人的 平均身高差不多的篮球架，随便谁投都会百发百中，缺乏挑战 也就缺乏趣味。正是现在这个需要跳一跳才能够得着的高度， 才使得篮球成为一个世界性的体育项目，让许许多多的篮球爱 好者乐此不疲。 请同学们思考：为什么篮球架的这种高度对其而言 恰到好处，能激发无数体育爱好者参与其中？
的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高的目标。确定了目标之后，他
就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计 划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经 理们在收到任务书的第二天就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标
管理方案无法顺利实施，张总感到很困惑。
问：为什么会出现这种情况？张总的做法存在哪些问题？
下期五年计划（2013—2017） 2013 很细 2014 较细 2015 一般 2016 较粗 2017 很粗
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四、常见的计划方法
2.作业计划表
目标：在每个月的15日以前，寄出一份亲笔信函给所有的目标客户 负责人：张三
起始时间：每个月的第1天
完成时间：每个月的第15天 监测时间：每个月的第7天和第12天 活动（内容步骤、地点、方法、所需资源及其他） 1.将信函内容输入计算机 2.把完成排版的信函电子稿传送到印厂 3.用公司专用信纸印出信件 起始时间 第1 天 第3 天 第5 天 结束时间 第2天 第4天 第6天 负责人 李四 张三 印刷厂
目标管理是否一定比传
统管理有效？为什么？
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三、制定目标的步骤
（三）目标管理的基本过程
1. 建立一套完 整的目标体 系 2． 明确责任 3． 组织实施 4． 检查和评价
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轩宇公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容，他 对于这种理论的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻，因此他决定在公 司内部实施这种管理方法。张总认为，由于各部门的目标决定了整个公司
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计划就像一座桥梁，把我们所处的“这岸”和我们要去的“对 岸”联系了起来。古人所说的“运筹帷幄”“人无远虑必有近忧”都 是对计划职能的形象概括。计划就是预先决定要去做什么，如何做， 何时何地做和由谁做。 因此，一项完整的计划应该包括以下内容：前提，即该计划在 何种情况下有效；目标（任务），即做什么；目的，即为什么做；战 略，即如何做，主要包括途径、基本方法、主要战术；责任，即由谁 做，对计划的结果都负哪些责任；时间表，即何时做，包括起止时间、 进度安排；范围，即涉及哪些部门和人员；预算，即需要投入的资源， 包括费用、代价；应变措施，即当实际情况与前提不相符时怎么办。 上述某班级的联欢晚会的计划，尽管有任务、时间、 范围、战略，但缺少对责任、预算、应变措施等内容 的安排，所以还需要对该计划进一步完善。
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每个人做任何一件事情都需要有目标：学生们的刻苦学习，是为了得到好的
成绩，将来能够出人头地；员工们认真工作，是为了完成任务，赚取应得的收入； 农民们辛勤劳作，是为了获取好的收成，为一年的辛苦换取丰硕的果实……目标 是激发人们行动的动力，使人们看到奋斗的希望，目标可以是富有挑战性的，但
却并不是定得越高越好。人们需要在行动之前根据自己的实力、特点、优势等来
卡
由低级到高级，由小目标到大目标，一步步前进的。但是设定
目标最有效的方法却与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋 葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标，由高级到低级层 层分解。 如图所示：
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剥洋葱法
资
料 卡
即时目标 更小目标 小目标
大目标
设定目标
剥洋葱图
大 目 标
小 目 标
更 小 目 标
即 时 目 标
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常见的对计划的误解
资 料 卡
误解之一：不准确的计划浪费管理者的时间。其实，计划迫使管 理者认真考虑要干什么和怎样去干，搞清这两个问题本身就很有价值。 计划的最终结果仅仅是计划的目的之一，即使最终并未达到预期的目 标，但通过认真进行计划的安排，管理者把握 了明确的方向，从而在实施过程中使偏离正确方向的损失减少，这也 是计划本身的价值所在。所以，在某些情况下，未达到目标不能算是 重大失误，为掩盖事实真相而制造假象才是更为严重的错误。
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二、目标制定的原则
S—— 明确性（specific）
M—— 可衡量性（mea surable
1.
T——时限性 （time based）
5.
2.
R—— 相关性（rele vant）
4.
3.
A——可实现性 （attainable）
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小案例
目标导致结果的差异
有人曾经做过一个试验。他把一群人分成两组，让他们 去跳高。两组人的个子差不多，先是一起跳过了1米。 他对 第一组说：你们能够跳过1.2米。对第二组则说：你们能够 跳得更高。然后让他们分别去练习，由于第一组有具体的目 标，结果第一组每个人都跳过1.2米，而第二组的人因为没 有具体目标，所以他们中大多数人跳过了1米， 只有少数人 跳过了1.2米。这就是有和没有具体目标的差别所在。
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一、目标及其作用
4.
1.
为组织管理工 作指明方向 目标达成度是考 核员工绩效的客 观标准
3.
对组织具有一定的 凝聚作用
2.
对组织成员具有激励作用
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游泳的故事
小 案
例
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里 （约33.8千米）的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州 海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发 麻，她几乎看不到护送自己的船。时间一小时一小时地过去，千千万万人 在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她都被人开枪吓跑了。15小时之后，她 又累又冷。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在 另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸 望去，除了浓雾什么也没看不到„„15小时55分钟后，人们拉她上船的地 点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不 是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这 一次没有坚持到底。 两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林 纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两小时。查德威克虽然是个 游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。
误解之二：计划可以消除变化。环境的变化并不是某个组织的管
理者所能控制的，无论组织的计划多么周全，环境的变化总会发生。 管理者所能达到的只是预见变化并制定应变措施，实际上，这也是管 理者制订计划的目的。
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人们不做计划的理由有哪些？ 这些冠冕堂皇的理由能否成立？
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一、计划及其作用
3. 目的性
（三）计划的特点
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一、计划及其作用
（一）计划的概念
任何一项计划都要包含以上
六个要点，即组织的计划必须明
确地提出未来行动的目的、原 因、内容、责任人及实施的时 间、地点、方法。
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一、计划及其作用
（二）计划与其他管理职能的关系
什么样的组织结构 这使我们知道 需要怎样的职工？哪些部门需要？ 计划目标和实 进一步解决 现目标的方法 员工的特点关系到 采用何种领导方式 怎样指导和领导员工 为了确保计划取得成功 提供控制标准 计划与其他管理职能的关系
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4. 创造性
2. 普遍性
5. 效率性
1. 首位性
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一、计划及其作用
（四）计划的作用
1. 计划为组织指明了方向。 2. 计划减少了组织的不确定性。 3. 计划有利于合理配置资源。 4. 计划为管理者提供了控制标准。
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二、计划的种类
1.按照计划的形式和层次分类
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二、计划的种类
2.按照时间跨度分类
1. 长期计划
2. 中期计划
3. 短期计划
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二、计划的种类
供应计划 新产品开发计划 3
3.按照企业职能分类 生产计划 2 1 销售计划
4
财务计划 5
人事计划
6
后勤保障计划
7
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二、计划的种类
4.按照指导程度分类
（1） 指导性计划
（2 ） 具体性计划
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二、计划的种类
5.按照计划对组织整体活动的影响范围和程序分类
1
任务一 确定目标
2
任务二 制定企业计划
3
任务三 做好时间管理
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知识目标
1.了解确定目标的基本原则；
2.了解计划的概念及构成要素； 3.理解不同类型的计划； 4.了解计划的制订要求与过程； 5.理解各种计划方法的原理； 6.掌握有效时间管理的方法。
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能力目标
1.学会编制并运用计划的程序与 方法； 2.能运用目标管理分析和解释企 业的管理行为； 3.运用时间管理合理制订个人计 划。
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临近元旦，我校某班级决定组织一次联欢晚 会。于是，班长拟定了一份活动计划：12月31日 晚上7点开始联欢，全班同学出席，邀请班主任及 任课老师参加；内容有唱歌（卡拉OK）、猜谜、 跳迪斯科，由文艺委员主持；买一箱可乐，若干 水果和小吃，招待出席者和老师；买一些文具作 为奖品奖励演出者和猜谜成功者；晚上11点左右 结束此次联欢。 请同学们用计划的要素整理以上活动， 并指出该计划存在哪些不足。
实现目标
组织设定目标和实现目标过程
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三、制定目标的步骤
（一）目标管理的特点
1. 以目标为中心
2. 自我参与
3. 自我控制
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三、制定目标的步骤
（二）目标管理与传统管
理方式的区别
比较项目
如何看待利润 如何看待驱动
目标管理
利润是实现一定目标后的间接结果 目标驱动，认为目标带来结果
传统管理
目标就是利润最大化 过程驱动，认为过程带来结果
制定目标及其实施步骤，不切实际的目标不仅不会实现，还会浪费宝贵的人力、 物力和财力。对每个人来说，在实施目标时，只有当每个步骤既是未来指向的， 又是富有挑战性的时候，它才是最有效的，最容易取得成功的。 篮球架的高度启示我们，一个“跳一跳，够得着”的目标是最具有吸引力的， 对于这样的目标，才会激发人们的热情去追求，因此要想调动人的积极性，就应 该想方设法设置出具有这种“高度”的目标。那么这种目标是如何制 定、如何实施、如何管理的？任务一就带领我们走进如何确定 目标的知识讲堂。
1.战略计划
2. 战术计划
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三、计划的制订要求与过程
（一）制订有效计划的基本要求
3. 2.
1.
管理人员的 领导艺术 管理者的积 极性和勇气
管理人员的 稳定性
目录
测试：你是一个称职的计划人员吗？
资 料
卡
测试要求：对下列的每一个问题只需回答是与否。 （1） 我的个人目标能以文字形式清楚地说明。 （2） 多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的。 （3） 我一直都是用台历或者约会簿作为辅助。 （4） 我很少仓促地作出决策，总是仔细研究了问题之后再行动。 （5） 我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类。 （6） 我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期。 （7） 我经常征求别人的意见和建议。 （8） 我想所有的问题都应当立刻得到解决。 测评结果：优秀的计划人员的答案应该是（1）、（3）、（4）、 （5）、（6）、（7）为是；而（2）、（8）为否。
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三、计划的制订要求与过程
（二）制订计划的过程
目录
四、常见的计划方法
1.滚动计划法
本期五年计划（2012—2016） 2012 很细 2013 较细 2014 一般 2015 较粗 2016 很粗
2012年实际完成情况
计划与实际之 间的差异
计划修正因素 差异分析 环境变化 组织方针变化
修订计划
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三、制定目标的步骤
1. 明确制定组织目标的目的
4. 评价选择目标方案
2. 进行组织环境分析
5. 总体目标的具体化
3. 制定总体目标方案
6. 组织目标优化
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剥洋葱法
资 料
在把总体目标具体化的过程中，可以像剥洋葱一样，将大
目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小 的目标，一直分解下去，直到知道现在该去干些什么，即得出 即时目标，如图4 1所示。实现目标的过程是由现在到将来，