技术与专业人员的通用胜任特征模型
人力资源技术专业人员的通用胜任特征模型
人力资源技术专业人员的通用胜任特征模型人力资源技术专业人员的通用胜任特征模型，也称作人力资源专业人员胜任力模型，是对该领域工作所需的基本素质和能力的概括描述。
该模型的目的在于指导人力资源从业者在日常工作中的表现和发展。
下面是人力资源技术专业人员的通用胜任特征模型的详细介绍。
一、专业素养专业素养是人力资源从业者最基本的素质，包括专业知识和技能、专业精神和道德、自我持续发展和学习等方面。
具体可以体现在以下几个方面：1.专业知识和技能：熟悉人力资源管理的理论、法律法规及相关政策，具有基本的人力资源管理知识和应用技能。
2.专业精神和道德：秉持职业道德操守，具有高度的责任心和守信用、守法律的意识。
3.自我持续发展和学习：具有学习和发展的动力和自我驱动能力，能够持续不断地学习和更新专业知识和技能，适应职业发展的需求。
二、沟通协调能力沟通协调能力是人力资源从业者必备的基本能力，包括语言表达能力、沟通技巧和协调能力等几个方面。
1.语言表达能力：具备清晰的口头表达和书面表达能力，能够用简单易懂的语言，传递清晰、准确的信息，使别人能够理解。
2.沟通技巧：掌握各种沟通技巧，例如倾听能力、反馈技巧，以及谈判和解决冲突等技巧，能够建立有效的人际关系，解决矛盾和冲突。
3.协调能力：能够协调各种复杂的人际关系，协调各方利益，解决不同部门之间的问题，并最终实现公司的目标。
三、创新创造力创新创造力是人力资源从业者的重要素质之一，包括探索和发现新的方法和途径，提出新的观点和思路等方面。
1.创新能力：能够在解决问题时，不断尝试新的方法和想法，以创新的方式解决问题。
2.解决问题能力：具有快速分析和解决问题的能力，能够对照公司的目标，寻找解决方案。
3.适应能力：具有适应环境变化的能力，能够在快速变化的环境下保持敏捷应对的能力。
四、项目管理能力项目管理能力是人力资源从业者必备的能力之一，包括项目计划、执行和监控等方面。
1.项目规划：能够对项目作出详细的计划，包括时间和资源分配，以及项目目标和成果的定义。
常用胜任特征模型
13
重金属、建造、建设作业
N S M
75 75 75
78.8
14
机械、光学、电气等部分品种的修理、钟表修理
S P A T
75 90 75 90
51.1
15
研墨、铸物等作业
S P M
75 90 75
65.3
16
依据视觉的精密度进行简易的检查作业
Q P
75 75
84.2
17
电器装配作业（无线电组装工）
常用胜任特征模型
1-1胜任特征冰山结构模型
1-2洋葱模型示意图
1-3职业素质限分析量表
职业类型
职业形式
要求的素质结构及其限
资源分布比例
（每百人中的比例）
1
作家、翻译者、编辑、新闻记者
G V
125 125
5.0
2
会计、统计等工作
G N
1木建筑、机械、电气技术等工作
G N S P
125 125 125 110
●有追踪
●保持沟通
●亲自负责
●为顾客采取行动
●指出顾客潜在的需求
●运用长远观点
判别要点
是否设身处地的为顾客着想、行事
4、影响能力
概念
即为了使他人赞成或支持说话者的已成所采取的说服、使别人心服、影响他人的办法
素质分级
●陈述意图但不采取集体行动
●采取单向行动去说服
●采取多项行动去说服
●对个人的行为或话语的影响有充分的考虑
●运用非直接影响
●运用复杂的影响策略
判别要点
是否特意采用影响策略或战术
5、献身组织精神
概念
根据组织的需要、重要性及目标，调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标会满足组织需要的行为相关，可表现为把组织的使命放在个人的喜好之上的行为
胜任力模型分类
胜任力模型分类胜任力模型是针对特定职位或岗位要求的个体特征和行为的描述和集合，是衡量员工能否胜任工作的重要标准。
根据不同的分类方式，胜任力模型可以分为多种类型。
以下是其中一些常见的分类方式：根据适用范围划分：（1）通用胜任力模型：适用于全体员工或大多数职位的胜任力模型，如沟通能力、团队合作、领导力等。
（2）专业胜任力模型：针对特定行业、专业或岗位的胜任力模型，如财务、销售、人力资源等领域的专业胜任力。
根据层级划分：（1）基层胜任力模型：适用于基层员工的胜任力模型，注重执行能力和基本素质。
（2）中层胜任力模型：适用于中层管理者的胜任力模型，注重领导能力和管理能力。
（3）高层胜任力模型：适用于高层管理者的胜任力模型，注重战略思维和决策能力。
根据内容划分：（1）核心胜任力：指与公司的核心价值观、使命和战略目标相一致的胜任力，是员工应该具备的基本素质。
（2）专业胜任力：指与特定职位或专业领域相关的胜任力，如技术、销售、管理等。
（3）领导胜任力：指领导者所需的胜任力，如团队管理、决策、沟通协调等。
根据行为级别划分：（1）基准胜任力：指完成工作所必需的基本技能和素质，是员工进入岗位时应具备的能力。
（2）优胜胜任力：指在工作中表现优秀所需的技能和素质，是员工晋升和发展所需的能力。
（3）高级胜任力：指在工作中表现卓越所需的技能和素质，是少数员工拥有的能力。
以上是常见的几种分类方式，不同的分类方式可以帮助我们更好地理解和管理员工的能力和发展。
在实际应用中，企业可以根据自身需求和情况进行选择和组合，建立适合自身的胜任力模型。
同时，也需要不断地进行更新和调整，以适应不断变化的市场和组织需求。
20个要素6个维度全面解读胜任力模型
20个要素、6个维度，全面解读胜任力模型一看到人岗匹配的问题，就不由自主的想到两个词，胜任力模型与任职资格。
但我知道很多小伙伴确实是不明白这两者之间的关系也不明白如何运用。
今天就来和你们聊一聊胜任力模型的简单概要。
很多书本甚至百度词条都告诉大家，“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
然而胜任力这个单词(Competency) 来自拉丁语。
关于胜任力的概念，甚至可以追溯到古罗马时代，当时人们就通过构建胜任剖面图来说明什么样的罗马战士才是一名好战士。
到了20世纪，Taylor对“科学管理”的研究，引领了“管理胜任力运动”（Management Competencies Movement），这被称为最早运用工作分析方法研究胜任力的专家学者。
20世纪60年代后期，美国国务院在选拔外交官的过程中感到仅仅以智力因素为基础选拔有些太简单了，而且判断太难。
很多看起来智力不错的人才在实际工作中的表现非常让人失望，在这样的情况下，美国国务院邀请麦克利兰教授想一想”究竟如何更准确的判断某个人是否合适外交官职位“。
就是在这个项目过程中，麦克利兰教授奠定了胜任力研究的关键理论与技术，提出必须“测量胜任特征而非智力”。
一直到1973年，发表了著名的关于此项研究的文章给了一个关于胜任力的初步定义：与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。
然而在1994年，麦克利兰本人又给出一个更先进的胜任力描述：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。
胜任力模型的构建
行为事件访谈法（behavioral event interview, BEI）是将工作分析中的关键事件法和主题统觉测 验结合起来，采用开放式的行为回顾式探察技术 让被访者找出他们在工作中最成功和最不成功的 三件事情，进行详细描述，然后分析访谈内容， 通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现 平平者体现出的特征差异，最终确定该任务角色 的胜任特征模型。行为事件访谈法是目前得到公 认的、建立胜任特征模型的最有效的方法，另外 的方法还有专家小组法、问卷调查法、观察法等。
在McClelland博士的领导下，MCBER成为 国际公认的胜任力模型方法应用的权威机构。
二十世纪80年代中期，MCBER与另外一家国 际知名的人力资源管理顾问公司HAYGROUP合 并，成为HAY/MCBER。从此，胜任力模型成 为HAYGROUP的支柱性服务内容之一。
2、什么是胜任力
McClelland于1973年发表了“测量胜任力
✓ 战略性人才规划 ✓ 人员甄选调配 ✓ 绩效管理 ✓ 薪酬管理 ✓ 培训开发 ✓ 职业生涯规划 ✓ 继任者计划
2、胜任力模型构建
行为事件访谈的五个步骤
2、胜任力模型构建
（1）梳理工作职责-以猎头顾问为例 A、猎头助理顾问职位描述 （a）职位目标
通过为客户提供寻访和筛选服务，为 公司获取利润，并通过公司质量体系 为客户及候选人提供高水平的服务。
[一级]做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具 体。 行为示范： 给出非常具体的指导方向；清楚解释支持目标的原理/理论；提出 要求时提供清晰的目标和参数；检查员工是否知道对他们的期望。
[二级]有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进 行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。 在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合 理的要求要勇于说“不”）。 行为示范： 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；给别人完成常 规任务的自由，不乱加干涉；为避免个人或工作小组的超负荷劳动， 可以拒绝额外的任务分配；分配工作时，给予充分的自主。
胜任力模型有哪些分类
胜任力模型有哪些分类？自从“胜任力模型”被提出之后，越来越多的研究与理论证明了其与工作绩效紧密相连的关系。
这一概念及其相应的理论实践也被越来越多企业和人力资源从业者运用到各个领域的人才选拔、培养和考核过程中。
根据企业的管理需要，可以将胜任力分为三类。
（1）核心胜任力。
其指组织胜任力，体现了企业的核心文化，是企业中每一位员工必须具备的。
核心胜任力突出反映了企业的管理理念以及核心价值观，是企业能力的典型特征。
需要重点指出的是，核心胜任力不仅体现了企业的价值观，还能够通过管理方法体现企业行为。
因此，通过企业的管理理念和共同的价值观能够推导出企业的核心胜任力模型。
例如，开放、平等、追求卓越以及国际化就是笔者所在银行的核心理念的基本。
（2）通用胜任力。
一般来说，通用胜任力指的是在某一职业工作的员工要具备基本的职业能力，能完成基本的职业任务。
在企业内部因为分工不同，需要的职业类别也不相同，例如管理类、职能类、研发类等，而具体类型的职业又可以细分为销售、产品开发、人力资源、行政、财务、市场等岗位。
即使在同一家公司，对于不同类型的职业也有着截然不同的胜任力要求。
例如，财务岗位的人员，不仅要掌握扎实的财务会计知识，还需要具备严谨，认真，一丝不苟的职业素养。
反观销售岗位，则普遍对于人际交往、沟通能力有着更高的要求。
对于某种职业所需要的胜任力只适合在本职业上，离开本职业后，该胜任力甚至没有一点用处。
因此，在一般胜任力特征的提取和选择时，不仅要参考在此岗位上高绩效者的特征，更要考虑特定的职业类型的工作性质。
通过检验员工的通用胜任力，可以知道员工对相关职业的了解情况，并且根据员工的实际情况去进行分配，做到物尽其用。
专业胜任力。
说的是在某岗位上的工作人员必须学会的技能。
岗位胜任力与通用胜任力之间有许多相似之处，比如，很多的专业技能都属于对通用胜任力的一种延伸，但是要比通用胜任力更加专业，细致。
不同的岗位需要不同的专业技能，即使岗位相同，但其所属部门不同，对专业技能的要求也不尽相同。
胜任力模型
胜任力模型1. 背景介绍胜任力模型是一种用于评估员工能力和素质的工具。
它以确定员工在特定工作岗位上必备的技能和特征为基础，为组织提供了一种评估和发展员工能力的方式。
胜任力模型通常由关键职位的专家、管理者和人力资源专业人员共同开发。
2. 胜任力模型的构成胜任力模型一般包含以下几个方面的能力和素质：2.1 技术能力技术能力是指在特定领域内所具备的知识、技能和经验。
这些技术能力可以通过教育和培训来获得和发展。
技术能力的不断提升可以帮助员工更好地完成工作任务，提高工作效率和质量。
2.2 沟通能力沟通能力是指员工在与他人交流和合作过程中的表达能力和理解能力。
良好的沟通能力可以帮助员工更好地与同事和客户进行有效的沟通，减少误解和冲突，提高工作效率和团队协作。
2.3 解决问题能力解决问题能力是指员工在面对挑战和困难时能够寻找解决方案的能力。
这包括分析问题、制定解决方案和实施方案的能力。
解决问题能力能够帮助员工更好地应对各种工作中的挑战，灵活应对不同的情况，提高工作效率和创新能力。
2.4 自我管理能力自我管理能力是指员工能够管理自己的时间、情绪和压力的能力。
这包括目标设定、计划制定和优先事项管理等方面。
自我管理能力可以帮助员工提高工作效率，减少压力和焦虑，提高工作质量和个人发展。
2.5 领导能力领导能力是指员工在团队中能够影响他人、激励他人和协调他人的能力。
良好的领导能力可以帮助员工更好地推动团队的发展，提高团队的绩效和创新能力。
3. 胜任力模型的应用胜任力模型可以在组织的各个方面应用，帮助组织更好地评估和发展员工的能力。
3.1 人才招聘胜任力模型可以用于制定人才招聘的要求和标准，帮助组织筛选和选择适合的候选人。
通过与胜任力模型的要求进行匹配，组织可以更准确地评估候选人是否适合特定职位，并选择具备发展潜力的员工。
3.2 绩效考核胜任力模型可以用于绩效考核的制定和评估。
通过明确胜任力模型的要求，可以帮助员工更清晰地了解工作职责和期望，提高工作效率和绩效水平。
胜任力模型构建三步曲
胜任力模型构建三步曲胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作,通过胜任力模型的分析和建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，如招聘任用、培训、职业发展、薪酬、晋升、绩效评估等等。
胜任力模型的建立是一项动态的系统工作，一般来讲，胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与胜任力模型的检验修正等几个模块。
以下将针对这三大步骤对胜任力模型构建逐一展开介绍.一、构建胜任特征辞典胜任特征辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录，这些胜任特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用；它可以看作为搭建胜任力模型的砖瓦以及测量胜任力模型的尺子。
有了原材料和尺子，就可以对不同岗位进行胜任特征的提取组合，并对各岗位的胜任特征要求进行级别评价。
举例来说，假如某一个岗位的胜任力模型中要求具备“客户服务导向"胜任特征,那么如何才算具备了“客户服务导向”特征呢？胜任特征辞典会把客户服务导向分为若干级，举例其中的两级：“能够对客户的问题给予基本的答复，但不刻意探究客户的根本需求或问题的原因"；“建立起客户足以信赖的顾问角色，热情、周到、想客户所想，深入了解并为客户提供高质量的服务，发掘客户深层次的需要”。
那么我们就很容易理解“客户服务导向”所表述的分级的意义了。
有些岗位较低级别的“客户服务导向”就足够满足工作需要了，比如前台;但有些岗位就需要较高级别的“客户服务导向"才能够满足工作要求，比如售后服务.构建胜任特征辞典就是对胜任特征进行归纳甄选并对胜任特征进行分级的一个过程.二、构建胜任力模型有了胜任特征词典，胜任力模型的构建就有了标准化的素材来源.不同的岗位对胜任特征的要求往往是不同的，但大多数特征都包含在了胜任特征词典中。
在这个基础上，针对不同的岗位，通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出的员工、外部咨询顾问等的综合研讨和评定，就可以提炼出胜任该岗位最需具备的胜任特征，从而确定该岗位的胜任力模型结构.确定胜任力模型结构后，需要确定胜任程度。
胜任力模型
胜任力模型一、胜任力模型定义胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等"从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径"胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。
通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。
不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示"1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做"2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么"3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么"交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。
最新的员工胜任力模型及标准
For personal use only in study and research; not for commercial use目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准人力资源部：白远平一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
胜任特征模型
胜任特征模型一种主要用于高层管理者的选拔评价方法。
在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定高层管理者所需要具备的任职要求（包括知识、技能、能力和其他特点），并在此基础之上进行高层管理者的选拔、培训和评价的。
然而，生产和管理环境的变化已经使得传统的职位分析很难满足要求在此背景下，一些学者提出了胜任特征（competency）的概念。
胜任特征(competency)是指“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能―任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。
”而胜任特征模型（competency model）则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的胜任特征的总和。
建立胜任特征模型有多种方法，包括专家小组、问卷调查、观察法等。
但是，目前得到公认、且最有效的方法是美国心理学家McClelland结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的行为事件访谈法（behavioral event i nterview, BEI）。
行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。
具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定访谈者所表现出来的胜任特征。
通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任特征差异，确定该任务角色的胜任特征模型。
自从胜任特征的概念被提出来以后，已经得到了学术界的认可，并在国外企业的人力资源管理中得到了广泛的应用。
作为建立胜任特征模型最主要的方法，行为事件访谈法的可信性和有效性也得到了研究结果的支持。
20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。
胜任力模型PPT课件
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
胜任力模型的含义特征与类型
胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
”
胜任力概念包括三个方面的含义：
1、深层次特征是指个体潜在的特征,能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观、浅层的知识和技能。
2、因果关系指胜任力能引起或预测行为或绩效。
一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任力能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。
（特征、行为、绩效的关系）
3、效标参考是指胜任力能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任力定义中一个非常关键的内容。
一种胜任力如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任力。
（能制定绩效好坏的标准和差异）
胜任力的三个特征
1、与工作绩效有密切关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；
2、能够区分优秀员工和一般员工；
3、与任务情景和岗位相联系，具有动态性。
胜任力的类型
大多数将胜任力分为全员核心胜任力、通用胜任力、专业胜任力三种类型
1、基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念，形成企业全员的核心胜任力
2、基于企业战略/商业目标，决定了在不同的组织分工与角色下不同的专业胜任力
3、通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力等公共行为及特征。
具有普遍性。
专业技术人才胜任特征模型的实证研究
验和 Ｂ ｒ ｔ球度检验 ，发现 Ｋ Ｏ的值 为 ０９４ ａｅ ｌｔ Ｍ ．３ ， Ｂｒｔ ａ ｅ 球度检验 中的显著性为 ００ ０ ｌｔ ．０ ，该 因素分析
２工具的编制。 ）
首先通过对专业技术人员进行结构化访谈 ，收 模型的拟合度较高 ， 四个因素能够被接受。 各因素的 ｌａ ｐ ． １１ ．０ ８ ．４ ６ 集优秀专业技术人才的胜任特征 ， 了解其在品质 、 素 ａ ｈ 一致性系数分别为 ０９４ 、０ ９９ 、０ ８３ 、
质、 技能方面的特征和具体行为表现 。访谈结束后，
０ ８０ ， ． ９６ 总问卷的 ａ ｈ 一致性系数为 ０９ １ ， ｌａ ｐ ．６ 问卷 １
结合查阅有关文献资料并采用内容分析法初步整理 具有较高的信度 。四个因素共解释方差总变异的 获得优秀专业技术人才胜任特征共 ４ 个 ， ０ 将这些特 ６ ．６％ ， ０ １９ 各因素负荷量 （ 见表 ２ 。 ）
被测评的， 通常由 ４～ 项构成 。建立胜任特征模 议 。 ６ １
型可以区分并找 出导致业绩差异的关键因素 ，这些 ２ 研 究 方 法 因素通常可用于某一特定任务角色人选的选拔 、招 聘以及人员培训 ，即基于胜任特征模型的招聘及培 训能够最大限度地发挥人 员潜在特质 ， 提高人岗匹
征编制成 ｌ ｅ ５ ｉ ｒ 点量表并请有关专家 （ ｋｔ 例如取得高
行逐一评定 ， 根据重要程度的差异， 去掉得分在 ３５ ．
对各因素的命名按照其所包含胜任特征的意义
组织忠诚 、 敬业度 、 原则性和团队合作 ， ７ 共 个项 目，
级职称的专业技术人员）对这些特征的重要程度进 进行。 第一主成分包括集体荣誉感 、 诚信 、 服务意识、
岗位胜任力模型
岗位胜任力模型一、胜任素质模型介绍（一）胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
（二）胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征主要从以下三个层面进行。
1.知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
2.技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如关系建立能力、决策能力、理解能力等。
3.职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如积极主动、责任心、忠诚度、诚信正直等。
（三）胜任力素质模型根据公司从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、教育背景、工作经验及岗位特殊要求等六个层面，以知识、技能/能力和职业素养为核心，构建其胜任素质模型。
二、胜任力特征词典知识、技能、职业素养等任职资格之间具有严密的内在逻辑关系。
首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是岗位胜任力模型里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。
岗位胜任特征模型
岗位胜任特征模型1. 引言岗位胜任特征模型是指通过对岗位需求与个体能力进行匹配，从而确定一个人是否适合担任某个岗位。
该模型的目的是帮助企业在招聘、选拔和培养人才过程中更加科学和有效地评估候选人的能力和潜力。
本文将介绍岗位胜任特征模型的基本概念、构建方法以及应用场景。
2. 岗位胜任特征模型的基本概念2.1 岗位需求分析岗位需求分析是指对某个岗位所需要的能力、知识、技能等要素进行系统分析和确定。
通过岗位需求分析，可以明确该岗位所需的核心素质和关键能力，为后续的招聘、选拔和培养提供依据。
2.2 个体能力评估个体能力评估是指对候选人在各项关键能力上的表现进行评估和比较。
通过个体能力评估，可以客观地了解候选人在不同领域的专业素养、技术水平以及组织协调能力等方面的表现，从而确定其是否适合担任某个岗位。
2.3 岗位胜任特征模型岗位胜任特征模型是将岗位需求与个体能力进行匹配，从而确定一个人是否适合担任某个岗位的模型。
该模型基于对岗位需求的深入分析和对候选人能力的全面评估，通过量化和比较的方法，得出一个综合评价结果。
3. 岗位胜任特征模型的构建方法3.1 确定岗位需求要素在构建岗位胜任特征模型之前，首先需要明确该岗位所需的关键要素。
这些要素可能包括技术能力、领导力、沟通能力、团队合作等方面。
通过与相关部门和员工进行沟通和讨论，可以获得更加全面和准确的岗位需求信息。
3.2 设计评估指标体系根据确定的岗位需求要素，设计相应的评估指标体系。
评估指标体系应包括多个维度和多个层次，以全面地反映候选人在各项关键能力上的表现。
每个指标应具有明确的描述和评分标准，以便评估人员能够根据实际情况进行客观评估。
3.3 采集评估数据根据设计的评估指标体系，采集候选人在各项关键能力上的评估数据。
评估数据可以通过面试、测试、考核等方式获取。
在采集评估数据时，需要确保评估过程的客观性和公正性，避免主观因素对结果产生影响。
3.4 综合评价与匹配将采集到的评估数据进行综合分析和比较，得出一个综合评价结果。
数字化转型背景下的人力资源管理者胜任特征模型建构
数字化转型背景下的人力资源管理者胜任特征模型建构一、研究背景和意义随着信息技术的飞速发展，数字化转型已经成为企业持续发展的必然趋势。
在这个过程中，人力资源管理作为企业核心竞争力的重要组成部分，其角色和职责也在不断地发生着变革。
传统的人力资源管理模式已经难以满足企业在数字化转型背景下的需求，构建一套适应数字化转型的人力资源管理者胜任特征模型显得尤为重要。
人力资源管理者胜任特征模型是衡量人力资源管理者在特定岗位上所需具备的知识、技能、态度和价值观等方面的模型。
通过对人力资源管理者胜任特征模型的研究，可以为企业提供更有效的人力资源管理策略，从而提高企业的竞争力和可持续发展能力。
在数字化转型背景下，人力资源管理者需要具备以下几个方面的胜任特征：信息技术素养：人力资源管理者需要掌握一定的信息技术知识，如数据分析、云计算、大数据等，以便更好地运用这些技术手段来支持企业的数字化转型。
创新思维：面对数字化转型带来的挑战和机遇，人力资源管理者需要具备创新思维，敢于尝试新的管理方法和技术手段，以提高企业的管理效率和竞争力。
跨文化沟通能力：随着全球化的发展，企业越来越需要具备跨文化沟通能力的人力资源管理者，以便更好地应对不同国家和地区的员工需求和管理问题。
团队协作能力：数字化转型往往需要多个部门和团队的协同合作，人力资源管理者需要具备良好的团队协作能力，以促进企业内部的信息共享和资源整合。
领导力：在数字化转型过程中，人力资源管理者需要具备一定的领导力，能够带领团队应对各种挑战，推动企业实现战略目标。
本研究旨在构建一套适应数字化转型的人力资源管理者胜任特征模型，以期为企业提供更有效的人力资源管理策略，促进企业的可持续发展。
1. 数字化转型的背景和意义随着科技的飞速发展，数字化转型已经成为了当今社会的一个热门话题。
数字化转型是指企业利用数字技术和信息通信技术(ICT)来优化和重塑其业务流程、组织结构、文化和客户关系，以提高企业的运营效率、创新能力和竞争力。
第五章胜任力模型
素质模型（胜任力模型）
案 例1
小张和小王同时应聘上某企业的机器维修师岗位， 在应聘考核中两人的专业知识与操作能力相似。 企业分配两人分别负责A车间和B车间的机器维修。 一年之后，统计结果显示，小张负责的A车间机 器故障发生率远低于小王负责的B车间。人力资源 经理对统计结果颇为不解，小张和小王在应聘时 成绩相似，为何实际工作成绩相差这么多？是小 王工作不负责任吗？但经过调查，工人们反应小 王工作十分努力，机器一出故障随叫随到，还经 常加班加点。那么是招聘时所设计的考核方案有 问题？如果是，在专业知识与操作能力之外又是 什么因素在影响着他们的绩效？
步骤n+1：修理 以直线顺序查找问题 步骤N：后续处理 说再见
访谈主要操作员 使用机师的口吻和语言，温和的与 他们互动――“稳定心情”（正面的关 心与真心的体贴） 注意询问的策略――从机器的功能 来暗示（例如不正常的声响） 正确的聆听――分辨重要的字、正 面的回应 尝试更快速的修护（假设） 中途法的找问题顺序 教导主要的操作员 如何避免问题再发生 下一次再碰上问题，如何处理
学者对素质的定义
美国学者理查德· 博亚特兹（Richard Boyatzis）是第一个 写成素质模型开发相关书籍的人。博亚特兹在其《有效管理 者：高绩效素质模型》（Boyatzis，1982）中，通过将工 作要求、组织环境、个人素质三个对绩效有影响的因素联系 起来，扩展了素质模型设计的观点。他还认为，素质是通过 对行为的引导而最终影响绩效的。 美国学者莱尔· 斯潘塞和塞尼· 斯潘塞在所著的《工作素质： M· M· 高绩效模型》一书中指出，素质是在工作或情境中，产生高 效率或高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当这种特征 能够在现实中带来可衡量的成果时，才能称作为素质 （Spencer & Spencer，1993）。基于此，斯潘塞提出了素 质的冰山模型。 理查德· 马洛比利（Mira bile, Richard J.）认为，素质 J· 是与工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。例如， 解决问题、分析思维、领导等。
技术专业人员的通用胜任特征模型
技术与专业人员的通用胜任特征模型技术/专业人员是指在工作中与专业知识区别于人类服务相关的人员在企业中是指那些运用技术知识等为企业创造价值的人这类工作包括软件开发人员工程师应用研究科学家以及银行信托部门的专业职务等技术/专业人员的主要工作是处理机械数据或流程方面的问题而不是与人际相关的过程和问题但应特别注意的是研究发现将近四分之一的胜任特征都属于人际和管理的行为类别因此即使是最优秀的技术/专业人员也需要使用人际关系的技巧和团队精神来完成技术性的任务一技术专业人员的通用胜任特征模型主动解决问题不需要上级下命令 运用直接说服事实和数据根据听众需求来制作简报内容发掘客户潜在需求提供帮助喜欢技术性的工作分享专业能力 脑力激荡征求他人的意见肯定他人的成就了解他人的态度兴趣与需求注各项胜任特征的重要性由高到低排列每项胜任特征之下各项常见的行为也依照重要性由高到低排列重要性则根据技术/专业人员模型组中某项胜任特征出现的频率多寡而定二技术/专业人员胜任特征释义成就导向ACH成就导向式杰出技术人员最常见的一项胜任特征主要表现在对绩效目标的高标准设定以及采用各种方法提高绩效水平等方面有些杰出技术人员还会在项目开始或进行过程中进行成本效益分析对于科学家和专业研究人员来说强烈的创新欲望即尝试新颖的与更好的做事方法非常重要冲击与影响力IMP冲击与影响力是杰出技术/专业人员最为关键的胜任特征之一他们通常善于运用资料具体范例数据或演示等说服他人甚至在需要时会适当调整自己表述的内容与方式以适合他人的希望和兴趣技术人员还十分关注自己在专业领域的影响力建立专业权威此外技术/专业人员的影响力主要以技术为载体他人对于技术人员权威性的认同也主要围绕技术问题而产生例如哪些问题最具优先权应该如何处理结果如何表现等概念式思考CT与分析式思考(AT)这两项胜任特征加在一起是区别杰出与一般专业技术人员的关键特征之一专业技术工作既需要逻辑推理的分析式思考也需要概念式思考分析式思考可以以合理系统的方式将任务分解为较小的部分还可以对困难和障碍进行预测以提前进行准备或预见各种情况的影响或结果归纳式的概念式思考可以发现别人没有发现的事物内在联系与模式将各方面大量的信息汇总成有价值的资料把握解决问题的关键步骤洞悉各种潜在的问题等分析式思考在频率上可能非常明显但在重要性上两者都十分重要主动积极INT主动积极表示在困难的问题得以完全解决之前所表现出的耐力或毅力主动积极还表示在一个人受他人要求解决问题之前就善于利用当前的机会或开始解决当前的问题同时善于把握未来的机会提前解决将来的问题因此主动积极常常等同于超出工作需要或期望的某些努力对于有些专业技术人员来说主动积极还表现为对工作之外但与工作有关的问题进行思考自信心SCF自信是杰出专业技术人员的主要胜任特征通常表现为对专业判断能力充满自信偏爱或热衷于向专业领域中的困难进行挑战在个人的专业工作上寻求独立并具有责任感人际理解IU人际关系的理解力表示专业技术人员对他人的态度兴趣和感觉是否具备基本的敏感度这种能力可以帮助技术人员了解客户或最终使用者的需求关注程序与品质CO专业技术工作对于程序精确度与清晰度的要求要比其他工作更为常见主要表现在遵循现有的做事流程和顺序并采取各种措施不断改进流程等在大多数的模式中都可以找到再三检查资料和精确度以及检查资料品质等特征信息搜集INFO专业技术人员搜集信息的行为十分广泛从提出问题广泛研究到邀请本来不相关的人投入任务都有研究人员之间的信息网络非常密切团队合作TW团队合作精神是专业技术人员身上最强的管理能力很多技术性很强的工作都必须由团队共同完成或与其他领域的人员密切合作来完成因此真诚地征询他人的意见肯定他人赋予他人权力都很重要专业知识EXP专业技术人员的表现之所以胜过他人是因为他们愿意通过技术性知识来帮助他人解决问题同时对工作的技术层面充满热情他们也会通过期刊会议课程与非正式方法主动积累扩充他们的技术性知识客户服务导向CSO客户服务导向是确保满足客户的真正需求整合各种资源和信息以帮助客户解决问题三杰出技术/专业人员胜任特征级别A2 A 3A 2A 4A 3A 2A 2 A6 A 3A 3 A 6A 3A 2重视次序品质与精确四技术/专业人员的经理专业技术人员经理多是从纯粹的专业技术职务进入到管理职务的他们需要发展人际与管理能力特别是人际EQ冲击与影响力以及团队合作精神等能力成就导向与技术专业知识的特征需要从个人的层面进入到社会化或支援他人的层面新上任的技术或研究主管就像新的营销经理一样必须小心一个陷阱那就是不能从个人的专业技术角色中摆脱出来例如当一项研究遇到困难时一些研发经理常常直接陷入研究中而不是运用自己的专业知识来思考问题以引导员工自己设法解决困难。
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团队与合作精神(TW) 脑力激荡 征求他人的意见 肯定他人的成就
专业知识(EXP) 拓展并使用专业知识 喜欢技术性的工作 分享专业能力
客户服务导向(CSO) 发掘客户潜在需求 提供帮助
权重指区别于杰出与一 般表现者能力的相对频 率
注 各项胜任特征的重要性由高到低排列 每项胜任特征之下 各项常见的行为 也依照重要性由高到低排列 重要性则根据技术/专业人员模型组中 某项胜任 特征出现的频率多寡而定
二 技术/专业人员胜任特征释义
成就导向 ACH 成就导向式杰出技术人员最常见的一项胜任特征 主要表现在对绩效目标的
高标准设定 以及采用各种方法提高绩效水平等方面 有些杰出技术人员还会在 项目开始或进行过程中进行成本效益分析 对于科学家和专业研究人员来说 强 烈的创新欲望 即尝试新颖的与更好的做事方法非常重要
分析式思考(AT) 预测困难 系统的解析问题 推演出具有逻辑性的结论 可以预见结果
主动积极(INT) 直到问题被解决才罢休 主动解决问题 不需要上级下命令
自信心(SCF) 对自我判断力有信心 寻求挑战与独立的机会
人际EQ(IU) 了解他人的态度 兴趣与需求
关心秩序(CO) 期盼清晰的角色与信息 检查工作或信息的品质 保留记录
助他人解决问题 同时对工作的技术层面充满热情 他们也会通过期刊 会议 课程与非正式方法 主动积累 扩充他们的技术性知识
客户服务导向 CSO 客户服务导向是确保满足客户的真正需求 整合各种资源和信息以帮助客户
解决问题
三 杰出技术/专业人员胜任特征级别
胜任特征族 成就与行动族
帮助与服务族 冲击和影响族
主动积极 INT 主动积极表示在困难的问题得以完全解决之前 所表现出的耐力或毅力 主
动积极还表示 在一个人受他人要求解决问题之前 就善于利用当前的机会或开 始解决当前的问题 同时善于把握未来的机会 提前解决将来的问题 因此主动 积极常常等同于超出工作需要或期望的某些努力 对于有些专业技术人员来说 主动积极还表现为对工作之外但与工作有关的问题进行思考
来不相关的人投入任务都有 研究人员之间的信息网络非常密切
团队合作 TW 团队合作精神是专业技术人员身上最强的 管理 能力 很多技术性很强的
工作都必须由团队共同完成 或与其他领域的人员密切合作来完成 因此 真诚 地征询他人的意见 肯定他人 赋予他人权力都很重要
专业知识 EXP 专业技术人员的表现之所以胜过他人 是因为他们愿意通过技术性知识来帮
一 技术专业人员的通用胜任特征模型
权重
胜任特征
成就导向(ACH) 评估表现 改善结果 设定有挑战性的目标 创新发明
冲击与影响力(IMP) 运用直接说服 事实和数据 根据听众需求来制作简报内容 关注专业信誉 关注他人对其专业能力的评价
概念式思考(CT) 了解关键行为和潜在问题 将事件加以联系与整合 有能力整理出事件的关连与模式
管理族
认知族 个人效能族
胜任特征项目
成就导向 主动性 信息搜集 重视次序
品质与精确
人际理解 客户服务导向
冲击与影响 关系建立
团队合作 培养他人 命令 领导能力
分析式思考 概念式思考 技术/专业知识
自信
级别
A 6 以上 A 3 以上 A 2 以上 CO4 以上 A 3 以上 A 3 以上 A 6 以上
A 4 以上 A 3 以上 A 2 以上 A 2 以上 A 3 以上 A 2 以上
A 2 以上
四 技术/专业人员的经理
专业技术人员经理多是从纯粹的专业技术职务进入到管理职务的 他们需要 发展人际与管理能力 特别是人际 EQ 冲击与影响力 以及团队合作精神等能 力
成就导向与技术专业知识的特征需要从个人的层面 进入到 社会化 或支 援他人的层面 新上任的技术或研究主管 就像新的营销经理一样 必须小心一 个陷阱 那就是不能从个人的专业技术角色中摆脱出来 例如 当一项研究遇到 困难时 一些研发经理常常直接陷入研究中 而不是运用自己的专业知识来思考 问题 以引导员工自己设法解决困难
冲击与影响力 IMP 冲击与影响力是杰出技术/专业人员最为关键的胜任特征之一 他们通常善
于运用资料 具体范例 数据或演示等说服他人 甚至在需要时会适当调整自己 表述的内容与方式 以适合他人的希望和兴趣 技术人员还十分关注自己在专业 领域的影响力 建立专业权威 此外 技术/专业人员的影响力主要以技术为载 体 他人对于技术人员权威性的认同也主要围绕技术问题而产生 例如哪些问题 最具优先权 应该如何处理 结果如何表现等
技术与专业人员的通用胜任特征模型
技术/专业人员是指在工作中与专业知识 区别于人类服务 相关的人员 在企业中是指那些运用技术知识等为企业创造价值的人 这类工作包括软件开发 人员 工程师 应用研究科学家 以及银行信托部门的专业职务等
技术/专业人员的主要工作是处理机械 数据或流程方面的问题 而不是与 人际相关的过程和问题 但应特别注意的是 研究发现 将近四分之一的胜任特 征都属于人际和管理的行为类别 因此即使是最优秀的技术/专业人员 也需要 使用人际关系的技巧和团队精神来完成技术性的任务
概念式思考 CT 与分析式思考(AT) 这两项胜任特征加在一起是区别杰出与一般专业技术人员的关键特征之一
专业技术工作既需要逻辑推理的分析式思考 也需要概念式思考 分析式思考可 以以合理 系统的方式将任务分解为较小的部分 还可以对困难和障碍进行预测 以提前进行准备 或预见各种情况的影响或结果 归纳式的概念式思考可以发现 别人没有发现的事物内在联系与模式 将各方面大量的信息汇总成有价值的资 料 把握解决问题的关键步骤 洞悉各种潜在的问题等 分析式思考在频率上可 能非常明显 但在重要性上两者都十分重要
关注程序与品质 CO 专业技术工作对于程序 精确度与清晰度的要求 要比其他工作更为常见
主要表现在遵循现有的做事流程和顺序 并采取各种措施不断改进流程等 在大 多数的模式中都可以找到再三检查资料和精确度 以及检查资料品质等特征
信息搜集ห้องสมุดไป่ตู้INFO 专业技术人员搜集信息的行为十分广泛 从提出问题 广泛研究 到邀请本
自信心 SCF 自信是杰出专业技术人员的主要胜任特征 通常表现为 对专业判断能力充满自信
偏爱或热衷于向专业领域中的困难进行挑战 在个人的专业工作上寻求独立 并具有责任感
人际理解 IU 人际关系的理解力表示专业技术人员对他人的态度 兴趣和感觉 是否具备
基本的敏感度 这种能力可以帮助技术人员了解客户或最终使用者的需求