胜任特征模型 Competency Model
胜任力模型
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工 作 技 能
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运用说明：
评估办法如下： 1. “1级”为1分；“2级”为2分；“3级”为3分；“4级”为4分。 2. 评估者依据任职者的实际表现进行判定打分。如某个单项能 力模型处于“1级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 3. 也可组织任职者自行评估打分。如某个单项能力模型处于“1 级”胜任标准以下，则该项能力模型打“0分”。 4. 24-32分为具有培养潜资，可以作为培养对象或接班人；33 分-54分为基本胜任状态，需要辅导提升；55分-76分为胜任 状态，有潜力可以挖掘，需要激励；77分-98分为较佳胜任 状态，可以为组织创造较大的附加值；99-120分为完全胜任 状态，是组织忠诚的合作伙伴。
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人才招聘
基于素质模型的招聘能够以企业发展战略为导向，使 得那些对企业成功最为重要的素质得到重视。
可以使个人素质最大程度地适合于工作和角色的要求， 从而在工作中实现高绩效。
既能体现企业的长远发展战略，又能确保企业获得合 适的员工，因而将素质模型应用于人员招聘中能够确 保其有效性。
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20
职业规划
McClelland在1994年给出的定义是：能将高绩效者与 一般绩效者区分开来的可以通过可信方式度量出来的 动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识 别的行为技能和个人特征。
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4
起源
胜任力模型的应用起源于20世纪50年代初。当时，美 国国务院感到以智利因素为基础选拔外交官的效果并
不理想。许多智力高的人才，在实际工作中的表现却 令人失望。McClelland博士应邀帮助美国国务院设计 一种能有效预测实际工作绩效的人员选拔方法。
胜任特征
胜任特征:是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征”胜任特征从人的品质和能力层而论证了个体与岗位工作绩效的关系，主要反映了个体的社会角色、自我概念、特质和动机等潜在的深层次能力特征。
胜任特征是能够决定工作绩效的持久品质和特征。
这一概念包括三个方面：“深层次特征，引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标”。
胜任特征模型（Competency Model）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。
胜任特征模型主要包括的三个要素，即胜任特征的名称、胜任特征的定义（指界定胜任特征的关键性要素）和行为指标的等级（反映胜任特征行为表现的差异）。
胜任特征模型的建构是基于胜任特征的人力资源管理和开发的逻辑起点和基石。
在很大程度上，它是人力资源管理与开发的各项职能得以有效实施的重要基础和技术前提。
胜任特征模型包括名称，通过定义对职位的具体要求进行了解释。
更为重要的是，在行为指标方面，从基本合格的行为等级水平到最优秀的表现等级水平，都有详尽的描述。
这样，我们就能清楚地知道，该职位表现平平者和表现优异者在行为水平的差异究竟是什么。
这就为我们选拔、培训、行为评价和反馈，以及后来的职业生涯发展提供了准确的依据。
如何组织面试?每年的春季,各个公司的人员都会出现大幅度的流动,因此肯定会从社会上招聘人员以满足公司的人力的需求。
面试是人员筛选工作中很重要的一步。
一次成功的面试将有助于招聘合适的人员。
那么如何组织一次成功上面试呢?我谈谈我的心得体会。
首先是面试前的准备。
1、场所的准备。
舒适的环境能有利于双方的交流，也会给面试者留下美好的印象； 2、面试时间的约定。
面试前要提前通知面试者和面试官，这样他们能安排自己手头的工作，避免由于重要的事情的耽搁不能及时的参加。
人力资源胜任特征模型案例人力
人力资源胜任特征模型案例人力人力资源胜任特征模型（Competency Model）是一个基于目标或使命设计的框架，用来描述和分析一个组织内需要成功工作的能力和技能。
人力资源胜任特征模型（以下简称胜任模型）能够帮助组织更好地了解员工的职业要求和能力，同时也能够指导人力资源管理师制定准确和有针对性的招聘、培训和跨部门调动计划。
本文将通过某公司的案例来介绍如何制定一个胜任模型，以及其实际应用的途径和目的。
公司简介某国内知名互联网企业，以在线交易、搜索引擎和硬件制造为主要业务，目前拥有超过5000名员工，市值超过500亿美元。
制定胜任模型以该公司研发部门的产品经理为例，进行胜任模型制定的流程如下：1.明确目标：确定胜任模型所要达到的目的和应用范围。
例如，新员工招聘、员工培训、晋升评估和薪酬管理等方面。
2.识别关键业绩：通过访谈、问卷调查和工作方式观察等方法，识别和记录主管和员工同意认可的业绩。
3.确定关键胜任特征：针对每个关键业绩，通过访谈、问卷调查和工作方式观察等方法，识别和记录员工必须具备的特征和行为习惯。
4.确定胜任特征等级：对于每个关键胜任特征，确定其等级，以帮助组织区分好、一般和差等员工。
5.验证和改进模型：通过访谈和问卷调查等方法，验证并不断改进模型。
以该公司的产品经理岗位胜任模型为例，该模型的关键胜任特征包括项目管理、团队合作、创新思维、客户沟通、产品设计和行业知识等六个方面。
该模型注重员工的跨职业能力和素质，而非某一特定领域的技术能力。
胜任模型的实际应用1.新员工招聘：通过胜任模型，招聘团队能够更准确地描述需要招聘的人员胜任特征和应聘要求，从而大幅提高招聘的效率和质量。
2.员工培训：胜任模型为员工培训提供了具体的方向和需要加强的技能，使培训更加针对性和有效。
3.晋升评估：在人才晋升过程中，胜任模型能够帮助管理层更科学合理地评估候选人的能力，规避不合理、任性和偏见的情况。
4.薪酬管理：胜任模型能够作为一个标准，来帮助企业公正、科学地制定员工绩效相关的奖励和薪酬政策。
胜任特征模型
胜任特征的冰山模型
个人在工作中的绩效水
表 象
行为
的
知识、技能
平由胜任特征的六个层 次的综合因素决定，既 有易于感知的知识、技 能与行为，又有难以被
挖掘与感知的潜能。更
态度
例，客户满意 进一步的，“水面上”
潜
自我概念
例，自信
知识与技能等仅仅是冰
在
山的一个小角，“水面
的
个性品质
例，灵活性
之下”的更宏大的潜在
提出新问题 在过程中产生 目的性抽样，样本小 在研究后产生
无 反思的自我 自然性、整体性和具体性 语言、图象和描述分析 描述为主，研究者个人反省 扎根理论、观点和看法
资料分析的基本思路
• 线性模式
– 通过对原始资料的积累建立一个可供分析的文本，并对文本 进行归类
– 发现内容中的空白点和重点，确认内容的主题和基本趋向 – 将资料整合成一个解释框架，描绘资料的深层结构
– 麦克里兰博士在1973年发表 的一篇文章标志着胜任特征 运动的开端
– 胜任特征的概念得到了广泛 的应用
胜任特征的定义
胜任特征指“和参照效标（合格的绩效或优秀的绩效 有因果关联的个体特征。（Spencer, 1993）”
换言之，指能将某一工作（或组织、文化）中表现优 秀者与表现一般者区分开来的个体特征。
数据处理与
建立
验证
编码
Competency Competency
模型
模型
•销售量、利润 •一般领导
•管理风格
•优秀领导
•客户满意度等
•BEI •问卷调查 •评价中心 •专家评议组
•访谈结果编码 •调查问卷分析
•确定competency 项目
胜任特征模型
胜任特征模型胜任特征模型胜任特征模型（Competency Model）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，其基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异。
中文名胜任特征模型外文名Competency年代可以追溯到古罗马时代引用时间19世纪末20世纪初胜任特征概要胜任特征模型 Spencer 夫妇（1993）认为，胜任特征指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
”这一概念需要从三方面来考虑：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。
深层次特征指胜任特征是人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。
我们可以把胜任特征描述为在水面飘浮的一座冰山。
水上部分代表表层的特征，如知识，技能等；水下部分代表深层的胜任特征，如社会角色、自我概念、特质和动机等。
后者是决定人们的行为及表现的关键因素。
因果关联指胜任特征能引起或预测行为和绩效，也就是说，只有能引发和预测某岗位的工作绩效和工作行为的深层次特征，才能说它是该职位的胜任特征。
如果一种行为不包括意图，就不能称之为胜任特征。
参照效标即衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。
一个特征品质如果不能预测什么有意义的差异（如工作绩效方面的差异），则不能称之为胜任特征。
分类1、成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量，信息搜集能力。
2、助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识。
3、影响特征：影响力，权限意识，公关能力。
4、管理特征：指挥欲望和技巧，团队协作意识，培养下属意识和技巧，团队领导。
参考资料•[1]胜任特征模型的理论及应用•[2]栖息谷，胜任特征模型•[3]企业高层管理者胜任特征模型的评论研究•[4]建立胜任特征模型步骤更多。
胜任素质模型在人力资源管理中的作用
胜任素质模型在人力资源管理中的作用胜任素质模型（Competency Model）是一种用于评估和衡量员工胜任力的工具，它在人力资源管理中起着重要的作用。
本文将从胜任素质模型的定义、应用和优势三个方面来探讨其在人力资源管理中的作用。
一、胜任素质模型的定义胜任素质模型是指通过对员工工作表现进行分析和评估，确定所需的胜任素质，并将其转化为具体的行为指标和能力要求。
它通过对员工技能、知识、经验、行为和态度等方面的评估，帮助企业确定员工在不同岗位上的胜任力，以及提供培训和发展的方向。
二、胜任素质模型的应用1. 招聘与选拔：胜任素质模型可以帮助企业在招聘和选拔过程中准确评估候选人的胜任力。
通过与岗位要求进行匹配，选择具备相应胜任素质的候选人，提高招聘效果。
2. 培训与发展：胜任素质模型可以为企业提供培训和发展的指导。
通过评估员工的胜任力，确定其在各项胜任素质上的差距，制定相应的培训计划，提高员工的综合素质和工作能力。
3. 绩效评估：胜任素质模型可以作为绩效评估的依据，对员工的胜任力进行客观评估。
通过与岗位要求的匹配程度，评估员工在各项胜任素质上的表现，为绩效考核提供科学依据。
4. 激励与奖惩：胜任素质模型可以为企业的激励与奖惩制度提供支持。
通过评估员工的胜任力，确定其在不同胜任素质上的优势和不足，针对性地进行激励和奖惩，激发员工的工作积极性和创造力。
三、胜任素质模型的优势1. 精准匹配：胜任素质模型可以帮助企业更加精准地匹配员工的胜任力和岗位要求，提高员工的工作表现和工作满意度。
2. 个性化发展：胜任素质模型可以根据员工的个体差异，制定个性化的培训和发展计划，提高员工的专业能力和职业发展潜力。
3. 持续改进：胜任素质模型可以帮助企业进行持续改进，不断优化岗位要求和胜任素质的匹配程度，提高组织的整体绩效和竞争力。
4. 有效管理：胜任素质模型可以帮助企业建立有效的人力资源管理体系，提高管理的科学性和准确性，为企业的发展提供有力支持。
胜任力模型
胜任力模型一、胜任力模型定义胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等"从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径"胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。
通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。
不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示"1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做"2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么"3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么"交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。
胜任能力模型概念
胜任能力模型概念企业进行战略策划，安排工作流程和设计，组织与岗位体系设计，然后分布到各个部门进行组织结构设计、部门职责设计、层级关系设计、岗位体系设计，最后得到组织结构图，部门职责与权限规定，层级关系图，岗位说明书。
进行工作分析。
得到的就是胜任能力模型。
胜任能力模型的基本要素、典型的模型胜任能力英文为competency早期有人将其译为素质胜任力软技能等胜任能力从人的品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系主要反应了个体的社会角色自我概念特质和动机等潜在的深层次能力特征可将某一岗位中表现优秀者和表现一般者区分开来这些能够决定工作绩效的持久品质和特征被定义为胜任能力胜任能力模型competencymodel是为完成某一特定岗位工作实现高绩效工作目标所要求的一系列胜任能力要素的组合对人的能力构成国内外进行过深入的研究建立了不同的理论及其模型其中具有代表性是美国心理学家麦克里兰的胜任特征模型。
麦克里兰的胜任特征模型以胜任特征的概念描述企业高级管理者的素质结构他把胜任特征划分为知识技能社会角色自我概念特质和动机六个层次胜任能力模型是对企业某一岗位高绩效人员的行为特征的描述员工可根据胜任能力模型的要求通过改变自己的行为达到胜任岗位实现高绩效的目的进而可使企业实现高绩效获取可持续竞争优势主要作用体现在以下方面。
1确定了企业战略性人力资源规划的导向和标准。
2制定绩效标准发现绩效差距为进行公平客观地绩效反馈提供了依据。
3作为决定绩效的驱动因素之一影响企业薪酬分配的价值取向与结构。
4对人员培训起着关键性的作用是明确培训目标设计培训课程确定培训内容评估培训效果的基础。
5界定核心人才的范围确立核心人才的职业发展目标有针对性地培养有潜质的后备人才。
6为有效地规划个人职业生涯提供了依据和参考同时使员工的职业发展路径与企业对员工的要求有机结合。
案例分析基于学者们的研究，结合烟草行业的特殊性，本文将烟草行业客户经理的胜任力定义为：在给定的烟草企业环境下，能将烟草行业客户经理工作的表现优异者与表现平平者区分开来的烟草行业客户经理个人的深层次特征，其包括烟草行业客户经理个人动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能；烟草行业客户经理胜任力模型（Competency Model）则是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力的总和。
胜任素质模型
胜任素质模型胜任素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、CEO必读12篇及MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的,并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
目录1概念・模型简介■背景资料■胜任特征■建立步骤■咨询过程■企业问题■客户主管胜任力模型2作用■工作分析■人员选拔■绩效考核■员工培训■员工激励3选择条件4运用条件■指导■包容性'方式转变■领导支持■人力管理'重新设计■培训指导■资源要求■适当要求■效标选择5运用障碍6误区1概念模型简介胜任素质（能力）模型（Competency Model）又叫素质模型。
COMPETENCY即“素质、资质、才干''等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，能力是判断一个人能否胜任某项工作的优点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。
背景资料胜任素质（Competency method）又称能力素质，是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。
胜任力模型
3、社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格
4、自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象
5、特质（性格），指个性、身体特征对环境和各种信息所表 现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监
督下的工作状态。
6、动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如
成就、亲和、影响力）括社会角色、自我形象、特质和 动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易 通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表 现起着关键性的作用。
.
冰山模型
1、知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息
2、技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即 对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况
胜任力模型
No.4
.
简介
名称 定义 起源 发展
.
名称
胜任力模型 Competency model 又称 能力素质模型 能力模型 胜任特征模型 才能模型
.
定义
McClelland在1973年给出的定义：与工作或工作绩效 或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技 能、能力、特质或动机。
外在行动。
.
冰山模型
其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关， 我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。 可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形 式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些 素质。
第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工 作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作 时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的 东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但 往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着一 些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。
Competency Model
麦克里兰博士在 《美国心理学家 》杂志上发表一 篇文章： “Testing for Competency Rather Than Intelligence”。而 这篇文章的发表 ，标志着胜任素 质运动的开端。
麦克里兰博士在美国 波士顿创立MCBER 公司，为企业、政府 机构、和其它的专业 组织提供胜任素质在 人力资源管理方面的 应用服务。在他的的 指导下，MCBER成 为国际公认的胜任素 质方法应用的权威机 构。在各方面的努力 下，胜任素质方法在 人力资源管理中的优 势逐渐被大家认可。 在国际上，先进企业 中得到普遍接受和广 泛运用。
4．员工培训 ．
培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培 训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析，针对 岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工 弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求 的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培 训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
2．人员选拔 ．
传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而 没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员 不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征 却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失 误与损失。 相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质 的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业 的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高 层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特 征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学 业等级分数等显得更为重要。
员工胜任能力Competency Model)管理
总部所在地 美国 美国 美国 美国 德国 日本 日本 日本 美国 日本
主要业务 汽车 零售 炼油 汽车 汽车 贸易 贸易 汽车
电子电气 贸易
胜任素质（Competency）简介
胜任能力模型在中国的研究及实践现状
目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研 究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实 践。
MBA申请过程：
G/T EXAM 推荐信 成绩单
面试 （行为事例访谈）
无领导 小组讨论
录取通知
胜任素质（Competency）简介
员工胜任能力是企业达成战略目标的基石
企业的战略目标
业
财
务
客
务
流
户
程
组织的核心能力 员工胜任能力
胜任素质（Competency）简介
确定胜任能力的过程需要遵循两条基本原则 ：
胜任素质（Competency）简介
在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上 发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任素质 运动的开端。
胜任素质（Competency）简介
胜任能力的定义
Exxon Mobil Ford Motor DaimlerChrysler
Mitsui Mitsubishi Toyota Motor General Electric
Itochu
财富500强
中文名称 通用汽车 沃尔玛商店 埃克森美孚 福特汽车 戴姆勒克莱斯勒 三井物产 三菱商事 丰田汽车 通用电气 伊藤忠商事
知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识） ； 技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操 作能力）； 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队 中的领导）； 自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的 权威）； 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、 喜欢追求名誉）。
胜任力模型介绍(干货)
5
4.2 某公司建立胜任力模型的流程
模型构建流程
① 背景资料收集研究 ② BEI关键行为访谈
项目成果
模型应用
胜任力模型初始框架
③ 中智模型库对标 问卷调查 研究与讨论 胜任力模型修订稿 模型修订 定稿与交付 胜任力模型定稿 胜任力模型初稿
招聘选拔
人才盘点 培训发展
薪酬绩效
……
*中智人才评鉴与发展中心 胜任力建模流程
3 区分度
2. 胜任特征模型的构成
@必要特征 原则性、职业热情、学习能力、沟通协调、组织 能力、影响力、领导力、专业知识 @绩效特征
知识 技能 社会角色 自我形象 特质 动机
主动、创新、合理平衡工作、搜集信息、应对突
发事件、要求秩序和质量、绩效评价 @服务特征 组织权限意识、服务病患意识、了解人际力、处
4.3 BEI访谈技术（3）——访谈技巧
技术难点：
深度挖掘 去伪存真
非技术难点：
不知道如何分享的受访者
不愿意分享的受访者
5.胜任力模型构建过程中的常见误区
【误区一】
胜任力模型的构建依赖于数据统计结果
【误区二 】
胜任力模型构建时未考虑在实际工作中的应用
【误区三 】
构建过程不严密影响到胜任力的科学性
岗位胜任特征模型
competency model
？
competency model
1 2 3 4 5
内 涵
构 成
作 用
构 建 方 法
误 区
以下主要内容摘自：《人才测评:方法与应用》，刘远我，电子工业出版社 ，2011-09-01
1. 1 胜任特征与胜任力模型的内涵
原则性 职业热情 学习能力 沟通协调
2-胜任特征模型
不易衡量
12
各种测评方法与工作绩效的相关表
测评方法 评价中心 面试（行为事件访谈） 工作样例测试 能力测试 人格测试 简历 推荐 面试（非行为性） R（相关系数） 0.65 0.48-0.61 0.54 0.53 0.39 0.38 0.23 0.05-0.19
资料来源：Spencer, Competence at work
7
洋葱模型解析
自我认知/ 社会角色
客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位
知识/技能
Skills 技能 Self-Image 自我认知
专业知识 演讲 计算机技能 口头交流 书面沟通
Traits/Motives 个性/动机
资源搜索 资源管理
个性/动机
灵活变化
组织技能 支持性沟通 团队管理 授权 决策技能 创造性解决问题 描述一个愿景 促进创新
内部维持
层级技能 管理个人压力 管理时间 维持自我觉察 分析性的问题解决
市场技能 鼓舞他人 获得权力和影响 管理冲突
外部定位
稳定控制
15
哈佛模式：经理人能力分析 ——哈佛模式·职业经理人
比较重视考察人 传统方式 员的知识、技能 等外显特征。
比较容易衡量
避免由于人员挑选失误所带来的不 良影响，减少企业的培训支出。尤 其是为工作要求较为复杂的岗位挑 帮助企业找到具 基于胜任能 选候选人，如挑选高层技术人员或 有核心的动机和 力 高层管理人员，在应聘者基本条件 特质的员工。 的选拔 相似的情况下，胜任能力模型在预 测优秀绩效方面的重要性远比与任 务相关的技能、智力或学业等级分 数等显得更为重要。
Spencer Spencer
能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分 能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分 开来的个体的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价 开来的个体的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价 —— 值观、某领域知识、认知和行为技能， 值观、某领域知识、认知和行为技能， ——即任何可以被可靠测量或 即任何可以被可靠测量或 计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。 计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。
胜任力模型笔记(5.15)
胜任力模型笔记（5.15）含义：胜任力模型（Competency Model）是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任力的总和。
它是针对特定职业表现要求组合起来的一组胜任力。
冰山模型：主张有以下几种胜任力：动机、个性特点、自我形象、价值观、技能和知识胜任力模型的建立一、工作胜任力评鉴法二、行为锚定修正法专家组：一般由咨询机构咨询顾问担任，有些客户机构的人力资源管理专业人员也可担任，一般3~5人；项目组：客户机构人力资源经理、目标岗位的现任或历任上级、目标岗位现任或历任人员、目标岗位的直接下属、客户机构与目标岗位有直接业务关系的直线经理，一般4~6人。
行为事件访谈法举例现在要建立某厂厂长的胜任力模型。
访谈开始：访谈说明：略首先，请您介绍一下你们公司的具体情况，好吗？比如说规模、发展目标、生产经营范围、业务范围、企业文化等。
（1）请问您认为胜任厂长工作所需要的知识和技能有哪些？（2）请您详细介绍您再该岗位上的所做的最成功的三个具体事例。
请您从最近发生的一个成功事例谈起好吗？启发性提问：①它是何时、何地、如何发生的？②它是怎么一回事？③它当时涉及哪些人和事？④您当时是如何处理的？⑤您认为这起实例反映出了什么？⑥您认为这起事例所反映出的东西对于在该岗位上取得优秀绩效的重要程度是什么？（非常重要、比较重要、中等、不太重要、非常不重要）⑦您认为在该岗位上有优异表现的人是否都会表现出同样或类似的东西？（3）我们已经谈了您再该职位上最成功的具体事例。
下面，请您详细介绍一下您在该职位上最失败的三个具体事例。
请您从最近发生的一个事例谈起，好吗？启发性提问：（前5个问题与上述前5个问题相同）⑥您认为这起事例所反映出的东西是否时导致该岗位上的人表现糟糕的主要原因？（最主要、重要、中等、不太重要、很不重要）⑦您认为那些在该岗位上的人表现一般的人是否会表现同样或类似的东西？基于胜任力的360度反馈评价含义：由被评价者的上级、同事、下级和客户（包括内部客户、外部客户）以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行全方位评价，并通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效的目的。
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胜任特征模型Competency Model
在1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing forCompetency Rather Than Intelligence”。
在文章中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的
个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功作出实质性的贡献。
他把这样发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任素质）。
这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。
20世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的
工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。
这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内
隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。
岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
胜任模型的作用胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。
它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。
1．工作分析
传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。
2．人员选拔传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。
但如果挑选的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重大的失误与损失。
相反，基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的
员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。
尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。
3．绩效考核胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。
让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。
对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。
4．员工培训培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。
而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。
基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
5．员工激励通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。
从管理者的角度来说，胜任模型能
够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。
当然我们也要看到，胜任特征模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方，特别是在构建出胜任特征模型以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的问题，量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标准。
而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求、财力、物力等各方面因素综合考虑。
因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重，建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，从而降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。
随着对胜任特征的逐渐深入研究，我们深信以胜任特征为基础的人力资源管理新模式将为企业带来更多的
收益，进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础。