矩阵式项目管理
会计师事务所实行矩阵式管理的内容
会计师事务所实行矩阵式管理的内容会计师事务所是一种专业服务机构，主要为企业和个人提供会计、税务、审计、财务顾问等相关服务。
随着经济全球化和企业国际化的发展，会计师事务所的管理方式也在不断变化和创新。
矩阵式管理是一种组织管理结构，可以使得不同领域的专业人员共同协作，提高工作效率和服务质量。
在会计师事务所实行矩阵式管理，可以让不同专业背景、技能和经验的会计师共同合作，为客户提供更全面、专业的服务。
本文将从矩阵式管理的概念、特点、优势、挑战和实施步骤等方面进行分析。
矩阵式管理概念矩阵式管理是一种组织结构和管理模式，它以项目为导向，将不同部门和功能中的员工组成临时性的工作小组，以完成特定任务或项目。
在这种管理模式下，员工通常不仅属于职能部门，还同时属于某个项目组。
矩阵式管理既有功能性部门，又有项目性团队，可以实现分工协作，提高工作效率。
矩阵式管理还能促进不同专业人员之间的沟通和协作，为企业创新和发展提供更多可能性。
矩阵式管理特点矩阵式管理有以下几个显著特点：1.双重领导：员工在矩阵式管理下通常不仅受到职能主管的领导，还受到项目经理的领导。
这种双重领导结构可以有效协调不同项目之间的资源和人力分配。
2.多维交叉：矩阵式管理打破了传统组织的刚性边界，员工可以随着项目的需要进行交叉团队合作，实现跨部门的沟通和协作。
3.职责清晰：在矩阵式管理下，员工对于自己的工作职责和目标都有清晰的认识，可以更好地为项目的成功贡献自己的专业知识和技能。
4.灵活性强：矩阵式管理可以根据项目的需求快速地调整人员和资源的配置，以适应市场的变化和客户的需求，具有更强的灵活性和适应性。
矩阵式管理优势矩阵式管理具有以下几个优势：1.协作性强：矩阵式管理可以让不同领域的专业人员进行交叉合作，促进知识和经验的共享，提高综合解决问题的能力。
2.资源最优化：矩阵式管理可以跨部门整合资源，充分利用组织内部的各种资源，提高资源利用效率，降低成本。
3.客户导向：矩阵式管理可以根据客户需求组织项目团队，提供更个性化、专业化的服务，更符合客户的实际需求。
项目矩阵管理制度
项目矩阵管理制度一、概述项目矩阵管理制度是一种将项目管理和职能管理相结合的管理模式，它的核心是将项目经理和职能经理并列设置，共同对项目进行管理。
这种管理制度能够充分发挥各个部门的专业优势，有效整合资源，提高项目执行效率。
二、项目矩阵管理的优势1. 利用各部门专业技能：项目矩阵管理能够有效地整合各部门的专业技能和资源，提高项目执行的质量和效率。
2. 项目实施过程中，职能部门与项目组成员在同一时间、同一个地点，便于沟通和协调。
3. 项目经理对项目整体负责，职能经理对各职能部门负责，各司其职，协同配合。
4. 项目矩阵管理制度可以减少管理层级，加快决策和执行速度。
5. 项目矩阵管理有利于在项目执行过程中及时发现问题，快速解决。
6. 能够培养项目管理人才，提高组织的项目管理水平。
三、项目矩阵管理制度的核心要素1. 项目经理的权力和责任：项目经理在项目执行过程中拥有决策权，对项目整体负责。
2. 职能经理的支持和配合：职能经理负责为项目提供资源支持和专业指导，协助项目经理推动项目进展。
3. 项目团队的配合和合作：项目团队成员要密切合作，共同完成项目目标，达成项目成果。
4. 项目管理制度和流程：明确项目管理的流程和规范，确保项目执行的有序性和规范性。
四、项目矩阵管理制度的实施流程1. 确定项目矩阵管理的组织结构：明确项目经理和职能经理的职责和权限，制定相应的组织机构和工作流程。
2. 制定项目管理计划：项目经理要制定详细的项目管理计划，包括项目目标、工作分解结构、资源分配、时间计划等内容。
3. 配备项目团队成员：根据项目需求，选择合适的项目团队成员，确保团队的专业素质和配合度。
4. 项目启动和执行：项目经理根据项目计划启动项目，并在执行过程中及时调整和优化资源，保证项目目标的达成。
5. 监控和评估：项目经理要定期监控项目的进展情况，及时发现和解决问题，确保项目进度和质量。
6. 收尾和总结：项目完成后，进行项目总结和收尾工作，总结成果和经验教训，为今后项目提供参考。
矩阵式项目管理模式下财务管理办法
矩阵式项目管理模式下财务管理办法矩阵式项目管理模式是一种以项目为中心的管理方法，它将职能部门和项目组合在一起，构成一个由项目经理和职能经理共同管理的项目组织。
在实施矩阵式项目管理模式的过程中，财务管理作为项目管理的重要组成部分，负责确保项目经费的有效使用和合理分配。
本文将探讨矩阵式项目管理模式下的财务管理办法。
一、财务管理的目标和职责1. 财务管理目标在矩阵式项目管理模式下，财务管理的主要目标是确保项目资金的有效使用和合理分配。
同时，财务管理还应该为项目经营决策提供财务信息和分析，制定财务计划和预算，监督项目资金使用情况，预测和评估项目的财务风险，确保项目能够按照预定时间和成本完成。
2. 财务管理职责在财务管理方面，矩阵式项目管理模式下的财务管理职责主要包括：（1）制订项目财务计划和预算，协调各职能部门提供预算执行情况汇报。
（2）审核各类项目费用报销申请，确保项目费用的合理性和合规性。
（3）编制财务报表和财务分析，为项目经营决策提供财务信息支持。
（4）监督项目资金使用情况，及时调整预算和管控费用，确保项目能够按时按质完成。
二、财务管理方法在矩阵式项目管理模式下，财务管理的方法主要包括：1. 预算预算是财务管理的重要基础，它是财务管理流程的第一步。
预算主要包括项目的成本预算和财务预算。
成本预算包括直接成本和间接成本。
直接成本是指直接用于项目过程中的成本，如人力成本、物料成本、设备成本等。
间接成本包括与项目相关的运营成本，如房租、水电、办公用品等。
财务预算包括项目资金的来源和使用情况。
2. 管制费用管制费用是指财务管理人员为了保证项目资金的有效利用而进行的费用管制管理。
在矩阵式项目管理模式下，因为项目是以时间为衡量标准，所以费用管制管理应该具有时效性和灵活性。
在制定费用管制计划时，应该考虑到项目中的关键节点和紧急情况，对于变化较大的费用项目，可以通前加强审核和审批流程，以保证费用的合理性和有效性。
3. 财务分析财务分析是通过对财务信息的收集和分析，从财务角度评估项目经营情况的方法，可以为项目经营决策提供财务支持。
矩阵式项目管理
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•Measures
矩阵式项目管理
Metrics
Metrics are derived out of measures
•Internal Perspective
•Productivity
•Delivered •Quality
•Defect •Removal •Efficiency
•Metrics
• Metrics can be used to eliminate problem areas and root causes
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矩阵式项目管理
•What is Measured
•Estimation Accuracy, Quality, Productivity, Development Cost, ROI
矩阵式项目管理
Why Metrics? Continued
• Metrics provide inputs for future estimations and planning
– The actual performance of the past in quantitative terms becomes a starting point for future estimates
•Senior •Management
•Why is it Measured
•Benchmarking •Setting improvement goals •Performance across groups
•Cost of Quality, Effort •& Defect Distribution, • Quality, Productivity
OA强项目管理和矩阵式管理哪个好
OA 强项目管理和矩阵式管理哪个好一直以来厦门宇博软件就想通过汽车行业来讲解OA 系统的强项目制和弱项目制(可能业内没有这个说法，应该叫矩阵式管理)的问题。
下面跟小编来了解一下吧!
简介
汽车行业内矩阵式管理应该是很常见的，研发领域比如奇瑞、泛亚和上汽等都属于矩阵式管理，不对矩阵式管理下定义，以项目来举例，矩阵式管理的意思就是，项目经理或者项目总监，去协调各个职能部门(研发、制造、工程、采购等)去实现自己的项目目标，项目负责人对于项目是起到协调作用，就像粘合剂一样把功能部门聚集在一起完成一个项目，项目负责人并不具备很强的行政权力(人事任免、绩效考核、方案拍板)，因为项目负责人基本上是靠脸吃饭，所以项目经理往往需要汇报给一个层级较高的管理者，从而具备更强的力量来推动项目，不然项目无法很好推动。
还有一种就是强项目制，项目经理具备行政管理权，这个项目中的所有团队成员都是其下属，有预算权，人事任免，绩效考核，方案最终拍板等权利，项目经理实权具备很强的实权。
而强项目制吉利用的比较多。
OA 系统强项目管理和矩阵式管理哪种好
那么这2 种管理到底谁更好呢?最开始，我的理解是OA 办公系统强项目制好很多，因为听到了很多矩阵式项目经理告诉我，自己工作不好做，项目推不动，大家都不听你的，需要打打小报告告状，磨破嘴皮子，协调工作太累，真不想干了，很多时候自己有想法没权利，真是不好干。
当时想，还是强项目简单，直接搞定了。
后来听说，基本牛逼点的GS 都是矩阵式管理，还听说奇瑞最开始是强项目制度的，后来变成矩阵式了，说强项目制都是早期GS 用的，成熟的大GS 都是矩阵式。
矩阵式管理的几种情况
结构形式呈矩阵状的组织,项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导,受项目经理的直接领导;矩阵式项目管理组织在一定意义上弥补了单纯的职能制的弱点,加强了横向的协调;在专门从事横向协调的职位上,其责任和权力是不对等的,也就是说这些项目办或者项目经理的责任和权力是不对等的,在大多数情况下,这种项目负责人的责任要大于他的权力;因为在这种矩阵制的结构中,组织成员虽然从理论上来讲,受到纵横两方面的上司的指挥,但是直接决定组织成员薪酬增长的各种因素,实际上比较多的是集中在纵向方面;而横向的项目办或者项目经理,拥有的只是工作,只是任务,只是协调;这意味着在选择这样的职位的时候,或者在为这样的职位配置人员的时候,要比较注重他的人际技能,要能够比较高明地处理各种各样的人际关系;在很多场合下需要项目经理,需要这种横向的机构能够运用人际技能来解决问题;缺点：在这个结构中的每个成员,同时会受到纵横两方面的指挥;优点：矩阵结构在一定意义上弥补了单纯的职能结构所具有的弱点,强化了横向的协调,所以近年来它的应用也变得比较普遍;弱矩阵这种形式与职能组织非常相似,除了正式授权项目经理,使其负责项目活动的协调以外;职能经理负责其项目部分的管理；项目经理基本执行经理的职责：列时间表及检查表,搜集有关工作状况的信息,促进项目的完成;项目经理加快与监督项目权力是非直接的,职能经理负责大部分这方面的工作,并决定哪些人做哪些工作,以及何时完成工作;强矩阵这种形式试图在矩阵环境中营造出项目团队的“感觉”;项目经理控制着项目各方面的大多数,它包括机会权衡及职能人员的安排,项目经理还控制着专家何时工作,做什么工作,并对主要的项目决定拥有最后发言权;职能经理对其人员拥有权力,在需要时,项目经理会对其进行咨询;有些情况下,职能经理所在的部门可以作为项目的一个“分包工”,此时,他们将对专业化的工作有更大的控制权;例如,开发一个新的电脑系列要求来自不同领域的专家在项目矩阵的方式下从事基本的设计和操作要求,一旦细节得以确定,某一组成部分例如能源的最终设计与生产就分别安排给职能小组来完成;平衡矩阵这是一种经典的矩阵形式,项目经理负责设定需要完成的工作,而职能经理则关心完成的方式;更具体地讲,项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务;“内容与方式”的结合要求双方密切合作,共同进行技术与操作方面的决策;企业组织结构类型1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”；管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权;优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确;缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的；2、部门间协调差;2、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属;优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职责;缺点：1、由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易千万管理混乱,不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作,横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差,不够灵活；4、强调专业化,使管理者忽略了本专业以外的知识,不利于培养上层管理者; 现实不存在3 、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构,实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权;优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求;缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾,协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差; 中、小型组织4 、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征5 、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算;大型的或跨国的企业6、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益,有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来,加强各职能部门之间的协作;缺点：1、小组是临时性的,所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导,当两个意见不一致时,就会使他们的工作无所适从;临时性项目7 、多维立体组织结构：跨国公司或跨地区的大公司8、虚拟组织：虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术,与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散;以此种形式,能够快速获取处于全球各处的资源,为我所用,从而缩短“从观念到现金流”的周期;不仅如此,灵活的“虚拟组织”,可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击;。
项目管理的组织模式
项目管理的组织模式项目管理是一种将资源有效地组织起来，以实现项目目标的方法。
在项目管理中，选择合适的组织模式对项目的成功至关重要。
本文将介绍几种常见的项目管理组织模式，包括职能型组织、矩阵型组织和项目型组织。
一、职能型组织职能型组织是一种按照职能划分部门的组织形式。
在职能型组织中，各个部门按照其职能和专业领域进行划分，例如财务部门、市场营销部门、人力资源部门等。
项目经理在职能型组织中通常不具有决策权，他们需要与各个部门的负责人协商和协调资源。
职能型组织的优点是专业性强，各个部门有较高的专业水平和技术能力。
然而，由于各个部门相对独立，沟通和协调可能会成为问题。
此外，职能型组织中的资源分配通常是静态的，不太适应快速变化的项目需求。
二、矩阵型组织矩阵型组织是一种将职能和项目两种管理方式结合起来的组织形式。
在矩阵型组织中，项目经理和部门经理共同管理项目。
项目经理负责项目的整体管理和决策，而部门经理负责部门内的资源分配和技术支持。
矩阵型组织的优点是项目经理有较高的决策权，并且可以快速调动和分配资源。
此外，矩阵型组织也能充分利用各个部门的专业能力，提高项目成功的可能性。
然而，矩阵型组织中存在权力分散和沟通成本较高的问题，需要有效的沟通和协调机制。
三、项目型组织项目型组织是一种将组织结构根据项目需求而灵活调整的组织形式。
在项目型组织中，项目经理拥有最高的决策权和资源分配权，部门经理和职能部门则为项目提供支持和服务。
项目型组织的优点是决策权集中，项目经理能够更好地控制项目进度和质量。
此外，项目型组织的组织结构灵活，能够快速响应变化的项目需求。
然而，项目型组织中的资源共享可能不如其他组织形式高效，需要确保资源的合理利用和协调。
不同的组织模式适用于不同类型的项目和组织环境。
在选择组织模式时，需要综合考虑项目需求、组织文化、资源分配和沟通协调等因素。
同时，项目管理者还需要根据实际情况灵活调整组织模式，以确保项目的成功。
项目管理沟通矩阵
项目管理沟通矩阵一、引言沟通在项目管理中起着至关重要的作用。
良好的沟通是项目成功的关键因素之一。
项目管理沟通矩阵是一种组织项目沟通的工具，可以帮助项目团队有效地进行信息交流，确保项目各方之间的有效沟通和协作。
本文将围绕项目管理沟通矩阵展开探讨，包括其定义、设计和实施步骤以及相关的好处和挑战。
二、项目管理沟通矩阵概述2.1 定义项目管理沟通矩阵是一个结构化的工具，用于确定项目团队成员之间的沟通需求和沟通方法。
它帮助项目团队明确谁需要和谁沟通，以及如何进行沟通。
通过有效的沟通，项目团队可以及时分享信息，解决问题，并确保项目按计划顺利进行。
2.2 设计和实施步骤设计和实施项目管理沟通矩阵需要以下步骤：2.2.1 识别项目利益相关方首先，项目经理和项目团队需要识别所有与项目相关的利益相关方。
这包括项目发起人、项目团队成员、供应商、客户、合作伙伴等。
准确识别利益相关方对于确定沟通需求和沟通方法至关重要。
2.2.2 明确沟通需求在识别利益相关方后，项目团队需要明确各方的沟通需求。
这包括哪些信息需要传达、何时传达、传达给谁以及传达的方式等。
不同的利益相关方可能有不同的沟通需求，项目团队应确保满足各方的需求。
2.2.3 确定沟通方法在明确沟通需求后，项目团队需要确定适合的沟通方法和工具。
这可以包括会议、邮件、电话、在线协作平台等。
沟通方法的选择应根据各方的偏好和需求进行。
2.2.4 创建沟通计划最后，项目团队可以根据上述信息创建一个沟通计划，其中包括各方的沟通需求和沟通方法。
沟通计划可以是一个表格或矩阵形式的文件，使得项目团队成员可以清楚地了解谁需要与谁沟通以及如何进行沟通。
三、项目管理沟通矩阵的好处使用项目管理沟通矩阵可以带来以下好处：3.1 提高沟通效率项目管理沟通矩阵确保了信息的准确和及时传达。
通过明确沟通需求和沟通方法，项目团队可以更高效地进行沟通，节省时间和资源。
3.2 促进团队协作项目管理沟通矩阵明确了项目团队成员之间的沟通关系，促进了团队的协作。
项目管理的组织模式
项目管理的组织模式项目管理是指通过对项目进行规划、组织、控制和评估，以实现项目目标的过程。
在实施项目管理时，可以采用不同的组织模式来有效管理和协调项目各方的工作。
本文将介绍几种常见的项目管理组织模式，并分析其特点和适用场景。
1. 功能型组织模式(Functional Organization)功能型组织模式是指将项目组织嵌入到现有的职能部门中，项目经理只负责协调和管理项目活动，而项目团队成员的上级领导仍然是各自的职能经理。
这种组织模式适用于项目规模较小、项目周期较短、项目之间相互独立的情况。
优点是项目团队成员可以充分利用自身专业知识和经验，缺点是项目经理的权力和资源调配能力有限。
2. 项目型组织模式(Project Organization)项目型组织模式是指为了完成特定项目而设立的独立组织，项目经理在该组织中具有较高的权力和资源调配能力，项目团队成员直接向项目经理汇报。
这种组织模式适用于大型复杂项目，可以更好地集中资源、提高决策效率和协调能力。
但在项目结束后，组织可能会解散或被改组，项目团队成员需要重新分配到其他项目或部门。
3. 矩阵型组织模式(Matrix Organization)矩阵型组织模式是功能型组织和项目型组织的结合，项目经理和职能经理共同管理项目，项目团队成员同时向项目经理和职能经理汇报。
这种组织模式适用于中等规模和复杂度的项目，可以充分利用专业知识和资源，同时保持较高的灵活性和协调能力。
然而，由于存在双重领导和权力冲突的问题，需要高效的沟通和决策机制来解决。
4. 虚拟型组织模式(Virtual Organization)虚拟型组织模式是指通过跨组织合作的方式来完成项目，项目团队成员来自不同的组织，由项目经理进行协调和管理。
这种组织模式适用于跨地域、跨行业的项目，可以灵活调配资源和专业知识，降低成本和风险。
然而，由于项目团队成员来自不同组织，存在沟通、协调和文化差异的挑战，需要强大的项目管理技能和团队合作能力。
浅谈矩阵型管理在工程项目管理中的应用
浅析矩阵型组织模式在大标段项目管理中的应用对于建筑施工企业来说，工程项目是企业抢占市场的前沿阵地、经济效益的源头，展示形象的窗口。
项目的成败，牵动全局，影响市场，甚至决定企业的前途和命运。
在当前市场格局发生重大变化、生存竞争激烈、施工成本攀升的情况下，创新项目组织结构，提高项目管理效能，对大标段项目管理具有重要的意义。
一、当前我国建筑施工企业项目组织模式的基本情况1987年，鲁布革工程经验成功推广以来，项目法施工迅速成为我国建筑施工企业最流行的项目管理模式。
项目法施工坚持“两层分离”，打破了原有的固定用工模式，采用弹性用工，理顺责权关系，从整体上推动了行业管理体制的改革，有效地解放和发展了生产力，对我国经济建设和社会发展做出了巨大贡献。
目前，我国建筑领域通用以下三种项目组织模式：1、直线型组织模式。
该模式的特点是命令传递呈单一性，下级机构只接受一个上级机构的领导，上级机构对下级机构具有包含一切的指令和权限。
这种模式上下左右关系简单明确，命令源沿着垂直上下传递，整个组织呈金字塔形。
适用于工程类型单一、投资较小、机械化程度较高的工程项目管理，在工程类型复杂、项目交叉严重的大标段管理中，局限性较大。
2、直线职能型组织模式。
这是以直线型组织为基础，在各线直线主管之下，增加了相应的职能部门而形成的组织形式。
也就是说，项目经理是法人委托代理人，集团公司（工程公司）等法人单位以目标责任合同的形式与项目经理产生直线的行政和经济契约关系，授权项目经理对项目的工期、质量、安全、成本、和风险等多方面进行管理，项目经理对集团公司（工程公司）法人代表负责。
集团公司（工程公司）职能部门和人员仅起参谋和指导作用，只能对项目部和项目经理提供技术咨询和业务指导，没有直接的指挥和命令的权力。
这种组织模式综合了传统直线型和职能型组织的优点，基本做到了职权明晰、责任分明，秩序井然、工作效率高。
这种模式是当前最流行的项目管理模式。
3、矩阵型组织管理模式。
项目管理-STACEY矩阵
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STACEY矩阵
Stacey矩阵是英国组织理论家拉尔夫·斯泰西提出的，这个矩阵可以帮助你选择项目所需的管理方式。
1区：Simple 第一个区域，需求明确，技术（解决方案）也确定，就是简单的项目。举例：比如，自行车制造， 需求很明确，流程也有成型的文档。这种项目，就最好把计划提前做到位，也被称为“预测型开发 模式”。
2区：Complex 第二个区域，需求明确，技术却不确定。比如，肯尼迪提出在1970年之前，要把宇航员送上月球并 平安返航。这个需求很确定，但是技术有难度。这种项目，只能摸索着一步步来，所以推荐采用迭 代开发。
3区：Complicated 第三个区域，技术很确定，需求却不明确。比如，客户要求开发一款办公软件，但还没有确定好有 哪些功能。既然客户还没有想明白要做什么，你就可以先做一些，分成多个阶段来交付。这类项目 就采用分阶段你边做，他边想的开发方式。
4区：Chaotic 第四个区域，需求不清楚，怎么实现也不清楚。这种混乱状态的项目很可能会失败。
5区：Hazy 第五个区域，就是图中的狭长区域。这种项目需求和实现方案变化频繁，最好用敏捷开发，适应性强，灵活机动，拥抱变化。这种方式，在
重点项目矩阵式管理模式构想
重点项目矩阵式管理模式构想一、概述：矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。
矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备、财务等资源在不同的项目之间灵活分配，使得公司能够适应不断变化的外界要求。
这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。
在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位非常重要，这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。
高层领导者的主要职责是维持职能经理和项目经理之间的权力平衡。
这要求高层领导者必须愿意进行决策委托、鼓励职能经理，而且愿意和项目经理直接接触，共同解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。
二、矩阵式管理的结构和方式：针对我公司来说，我们是以工程项目为主营业务的工程公司，我们所签订工程项目的特质决定了其工作周期的有限性，并且时间往往又很紧迫。
公司对项目的要求是在有效时间内，在合理调配和运用公司人力、设备、费用和其它资源的条件内，满足合同和业主明确或隐含的质量要求，完成合同规定的目标，使业主满意，并为本公司获取预期的效益。
一旦项目合同签订，公司正式组建项目班子。
项目负责人一般由公司高层担任。
项目负责人对内是项目的指挥官，直接受公司总经理的领导，跟进项目完成过程中一切内部事务；对外，受公司总经理授权全面履行合同，并作为公司唯一对外决策人和发言人，全权代表公司负责合同执行和与项目相关的一切事宜。
目前从项目实施过程中的分工来考虑，项目小组组织机构应该包括：项目负责人、业务经理、设计工程师、非标设计师、电气工程师、采购经理、项目经理、项目助理、调试工程师和财务人员。
这些项目的主要参与人员均来自原有行政划分的各自部门，这些人员负责协助项目负责人对项目总体的工作范围、建设进度、投资费用、项目总体质量与合同管理进行策划、组织实施、管理指挥和变更审查。
项目管理组织—矩阵型组织结构的设计说明
项⽬管理组织—矩阵型组织结构的设计说明项⽬管理组织—矩阵型组织结构的设计作者：孙少颖⼀、矩阵型组织概述任何组织都是为完成⼀定的使命和实现⼀定的⽬标⽽设⽴的，由于每个组织的使命、⽬标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。
矩阵型结构是职能型组织结构与项⽬型组织结构的混合，在这个结构中项⽬负责⼈即是项⽬经理⼜是部门经理，在领导项⽬时，对项⽬的结果负责，同时⼜对职能部门的业务负责。
这种结构有效地利⽤了公司的资源，减少了部门间⼯作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项⽬的执⾏成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项⽬，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个⼈价值提⾼能够胜任未来的⾼层职务，获得职业上的发展。
企业为了⿎励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门⼯作的业绩指标考核外，也加⼊了对他们所组织领导的项⽬的考核。
通过公司的各项激励机制，保证在项⽬⼯作中的成员有充分的积极性和成就感。
由每个职能部门经理、⾼级专业⼈员及业务负责⼈组成项⽬委员会，指定项⽬管理专家为负责⼈。
组织项⽬化会议将清单中的涉及C（成本）、T（时间）、S（范围——跨专业、跨部门）的⼯作和任务，按项⽬⽴项（见表1），报总经理。
由总经理办公会根据公司的年度⼯作⽬标和发展战略，确定各项⽬的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项⽬经理和团队成员。
项⽬委员会对项⽬做出计划，发动和启动项⽬，决定每个项⽬的参与者⾓⾊，并明确地写在项⽬任务书上分发给项⽬经理，同时负责项⽬的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。
各项⽬经理按照项⽬管理的程序和运⽤各种技术⼯具确定项⽬的⽬标预算、进度、⾥程碑计划、WBS、⼈员分⼯及控制和反馈⽅案，报委员会备案。
委员会不定期举⾏项⽬进度沟通会，各项⽬经理报告关键任务的进展情况，关键项⽬可以每周⼆次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进⾏控制和调整。
组织结构及矩阵式管理
组织结构及矩阵式管理组织结构是指组织中不同部门、职能和员工之间的关系和安排。
它决定了组织中权力和责任的分配方式，以及沟通和决策的流程。
矩阵式管理是一种组织管理结构，它将不同的职能线和产品线与不同的项目组合在一起。
这种结构通常由一个项目负责人和一个职能负责人组成，他们共同管理员工，并共享权威和责任。
这种结构模式使得组织能够更好地应对复杂的任务和变化环境，提高沟通和协作效率。
组织结构方面，可以分为传统的功能性、区域性和产品型结构，以及矩阵式结构。
在功能性结构中，组织按照职能进行划分，如市场、销售、人力资源等，每个职能部门负责自己的任务和目标。
这种结构可以使组织在特定领域内形成专门化和专业化的团队，提高效率和质量，但在协调沟通方面可能会存在挑战。
区域性结构将组织按地理区域进行划分管理，每个区域负责自己的销售、市场和运营等业务。
这种结构适用于跨国公司或多地区经营的组织，可以更好地满足不同地区的特殊需求和市场差异。
产品型结构将组织按产品或服务进行划分，每个产品线或业务单元负责自己的开发、销售和运营。
这种结构可以使组织对产品或服务进行更专注和集中的管理，提高创新和竞争力。
矩阵式管理是一种横向、纵向结合的结构模式，将功能和产品线组合在一起。
矩阵式管理中的员工通常同时报告给职能负责人和项目负责人，共同承担项目目标的实现和职能工作的完成。
这种结构可以实现跨部门和跨项目的合作，加强沟通和信息流动，提高团队效能。
矩阵式管理的优点是能够整合不同部门的资源和专业知识，提高综合思考和解决问题的能力。
它可以促进更好的协作和沟通，加快决策和执行速度，适应变化和创新的需求。
此外，矩阵式结构还能够培养员工的多元技能和跨功能发展。
然而，矩阵式管理也存在一些挑战和问题。
首先，由于同时向多个负责人汇报，员工可能面临分权分责的压力，容易出现权责不清和冲突。
另外，矩阵式管理可能导致决策过程变得复杂和缓慢，需要更多的沟通和协调。
此外，矩阵式管理对员工的要求更高，需要具备良好的团队合作和沟通能力，能够承受较大的工作压力。
矩阵式管理几种情况
矩阵式管理几种情况一、项目型矩阵管理1. 多个项目同时进行：企业中存在多个项目，且项目之间具有一定的关联性。
此时，项目经理需要协调各方资源，确保项目顺利进行。
2. 项目周期较长：项目从启动到结束需要较长时间，期间涉及到多个部门的人员协作。
矩阵式管理有助于提高项目执行效率，确保项目按期完成。
3. 跨部门协作：项目涉及多个部门，各部门之间存在一定的利益冲突。
矩阵式管理有助于平衡各方利益，促进部门间的协同合作。
二、职能型矩阵管理1. 职能部门之间存在竞争关系：企业中各职能部门为了争夺资源，可能导致内部竞争加剧。
矩阵式管理有助于缓解竞争，提高整体协作效率。
2. 跨职能团队协作：项目需要多个职能部门共同参与，矩阵式管理有助于实现资源共享，提高项目成功率。
3. 员工多元化发展：员工在职业生涯中可能涉及多个职能领域，矩阵式管理有助于员工拓展技能，实现个人成长。
三、混合型矩阵管理1. 企业规模较大：大型企业涉及多个业务领域，需要同时考虑项目和职能的管理。
2. 业务多元化：企业业务范围广泛，需要灵活调整管理方式以适应不同业务需求。
3. 组织结构复杂：企业内部组织结构较为复杂，矩阵式管理有助于简化层级关系，提高管理效率。
矩阵式管理在不同场景下具有多种应用形式，企业应根据自身实际情况选择合适的管理模式，以实现高效协同和持续发展。
四、矩阵式管理的挑战与应对策略1. 权力与责任的模糊地带情况描述：在矩阵结构中，员工可能同时向多个上司汇报，导致权力和责任界限不清。
应对策略：明确岗位职责和汇报关系，制定清晰的决策流程，确保团队成员了解自己的职责和权限。
2. 沟通不畅情况描述：由于矩阵式管理涉及多个部门和层级，信息传递可能存在障碍，导致沟通不畅。
应对策略：建立高效的沟通机制，定期举行跨部门会议，确保信息畅通无阻。
3. 资源分配冲突情况描述：不同项目或职能部门之间可能存在资源争夺，导致资源分配不均。
应对策略：制定公平、透明的资源分配原则，设立专门的资源协调小组，平衡各方需求。
PO104项目的矩阵式管理
项目的矩阵式管理1 实行项目矩阵式管理的基本原则1.1 工程公司承担的每一个总承包项目都要组建一个以项目经理为领导的项目管理组织。
该组织与公司常设组织机构有明确的分工，对合同项目构成有效的矩阵式管理。
1.2 在项目实施过程中，根据项目的大小和复杂程度，常设组织机构的管理人员和专业人员，可以在项目组中兼职，但其职责必须明确。
1.3 应充分发挥常设组织机构和临时性项目组织机构在矩阵式管理过程中的特长。
1.3.1 常设组织机构的特长1) 便于专业人员的培训和专业水平的提高；2) 便于管理人员和专业人员的调配，提高工时利用率和劳动效率；3) 便于对专业人员的考核管理。
1.3.2项目组织机构的特长1)便于项目经理进行直接管理，有利于合同项目的实施和控制；2)便于项目成员的联络和协调，提高工作效率；3)便于及时满足用户的要求，保证合同的履行。
2 典型的项目矩阵管理图典型的项目矩阵管理见图2.0.0图2.0.0 典型的项目矩阵管理图3 专业职能部、室在矩阵管理中的主要职能3.1 专业职能部、室是公司的常设组织结构，具有行政职能，从专业管理的角度保证项目目标的实现。
3.2 专业职能部、室是公司各类管理人员和专业人员集中的部门和技术中心，负责开发、总结和修订各类项目的程序、标准和方法。
3.3 专业职能部、室的管理者应负责各个项目的资源分派和管理，以保证各个项目的进度都按项目的要求完成，如果出现人力资源不足，应报请公司人事部门临时聘用人员，以满足项目实施的需要。
3.4 项目组成员在向项目经理报告项目执行情况的同时，应向原属专业职能部、室报告质量、标准和方法的执行情况。
3.5 项目组成员的人事关系、工资关系、培训和考核等均由原所属专业职能部、室管理。
4 项目组织机构在矩阵管理中的主要职能4.1项目组织机构是工程公司为完成某一特定工程承包合同任务而组织的临时性的项目实施组织，通称项目组。
有的也称“项目部”，但应区别于常设机构中的“项目管理部”。
【项目管理知识】如何在项目中推进矩阵式管理
如何在项目中推进矩阵式管理随着我国项目建设体制的不断改革，项目管理对项目建设的项目进度、质量、费用的管理和控制的作用已日益体现出来。
项目管理中非常重要的一个内容就是组织形式采用矩阵式管理，这是国际工程公司普遍采用的项目管理组织形式。
工程公司或工程项目为了实现不同业主对项目建设及其进度、费用和质量等目标的不同需求，以相对固定的专业部室作为专业质量、人力和设备资源的保证，临时组织项目班子，按照项目经理负责制的项目管理体制，受公司法人代表的委托，全权代表公司执行项目合同，并同时为工程公司赢得利润。
矩阵管理中项目的内容工程公司是以项目为经营对象的企业，主要的工作内容是专业部门建设和项目管理。
矩阵管理明显的特征是突破了组织管理上行政命令的统一指挥原则，造成项目人员有两个上司：专业部门主任和项目经理，使项目工作中的模糊性大大增强，冲突也容易发生，处理不好会带来混乱，甚至影响项目的进度和质量。
因此，要搞好项目的矩阵管理，必须合理确定施工专业部室和项目机构两方面的职责。
专业部门的职责及管理。
典型的工程公司专业部门的设置是按照施工、物资和项目管理的功能分为几大部分，以景鹰高速公路及北同蒲项目为例，项目部又分设施工技术、物资设备、安全质量、财务等专业部门，这些部门的主要职责是：适应公司的经营发展目标，开发相关的专业技术；根据项目的人力负荷需求，有效地调动和配备专业人员；进入项目的专业人员的工作指导和专业质量的保证；专业基础工作、工作手册、标准规范、施工规定、工作程序的制定；专业技术的经验积累和总结；各个层次专业人员的培训和考核；项目所需的其他保证。
专业部门的管理重点是工作标准、人员培训和行政管理手段，其目标是建立适应项目需要的工程技术和工作标准。
在项目准备阶段派遣合格专业负责人和专业人员；在项目初期阶段组织对专业方案的评审；在项目执行过程中对专业人员工作的监督以保证项目的质量，对人力和设备资源的合理安排和调度，以保证项目的进度。
项目管理沟通矩阵
儿童专注力训练方法儿童的注意力训练对于他们的学习和发展非常重要。
良好的注意力可以帮助他们集中精力、专注学习，并提高思维能力和解决问题的能力。
以下是一些可以用于儿童注意力训练的方法。
1.游戏化训练：将注意力训练变成有趣的游戏可以帮助儿童更容易地参与其中。
例如，让儿童玩闹钟游戏，要求他们在规定的时间内保持注意力集中，以获取奖励。
这样的游戏可以通过添加竞争元素和奖励机制来激发儿童的积极性。
2.分解任务：将复杂的任务分解成小的、可管理的部分，有助于儿童更容易集中注意力。
以学习为例，将一个大的学习任务分解成小的学习目标，每次只专注于一个目标，这样可以帮助儿童更好地理解和处理信息。
3.创造适当的学习环境：为儿童创造一个有利于集中注意力的环境是非常重要的。
在学习时，确保儿童的学习环境安静、整洁，并且没有任何干扰物，如电视或手机等。
此外，为儿童提供足够的时间和空间来完成任务，并鼓励他们保持良好的学习习惯和时间管理能力。
4.注重注意力练习：有针对性地进行注意力练习也是非常有效的方法。
例如，让儿童集中注意力进行一些活动，如拼图、数学题或记忆游戏等。
逐渐增加练习的难度，以帮助儿童提高持久专注力和集中精力的能力。
5.使用多感官参与的方法：充分利用儿童的多感官参与，可以增强他们的集中注意力。
例如，通过使用视觉图像、听觉录音和触觉材料等不同的感官刺激，帮助儿童更好地集中注意力，并提高信息处理和记忆能力。
6.增加身体活动：研究表明，身体活动可以对儿童的注意力和注意力控制产生积极影响。
儿童在运动时，会释放出多巴胺等大脑化学物质，这些物质与个体的注意力和动力有关。
因此，允许儿童参与体育运动、户外活动等身体活动，有助于提高他们的集中注意力和专注力。
7.鼓励休息和自我调节：长时间连续的学习对于儿童的注意力是一种负担。
因此，鼓励儿童在学习过程中适时休息，进行放松和自我调节非常重要。
例如，可以设置学习时间和休息时间的间隔，让儿童在休息时间内进行一些放松活动，如深呼吸、看书或进行一些简单的伸展运动。
矩阵式项目管理模式
矩阵式项目管理模式作者：侯可军李达来源：《管理观察》2012年第07期摘要：项目管理是如今工程建设项目组织管理的客观需要，也是现代生产组织建设的一个必然产物。
在整个工程项目建设中，做好矩阵式项目管理具有及其重要的意义。
关键词：项目管理矩阵式项目管理矩阵式项目管理模式1.矩阵式管理是工程公司（或设计单位）项目管理的客观需要如今科技的發展，社会的变迁，项目建设日益复杂大型化，新型的设备设施、国外先进技术的介入、新型工艺的产生、新的能源材料的使用，以及对于环保的要求、安全可靠等方面的要求，人们对建设项目的要求也日益提高；一方面对于项目的设计，一方面还有材料的采购以及施工开车服务等的大额费用、工程进度和安全质量都要进行统筹的管理控制。
这些方面都可以看出工程公司是否具有先进的经营理念和适应市场需求变化的能力，适应广大业主对于工程项目的建设质量、完成进度以及投资的需求；项目工程中程序的设计要考虑到材料采购以及开车施工的交叉进度；工程的开工进度也要满足开车和施工的要求等。
所以，工程公司对项目的进度状况、质量方面以及经费管理方面必须认真化、专业化，即项目管理人才的专职化，技术专业方面的专业化，项目控制管理的专门化。
从一个新的项目开始前期咨询报价起，即形成一个以完成项目合同为最终目标的工程组织，依据项目的大致内容对于专业的技术要求以及施工范围大小，确定从事工程的技术人员，组成专门完成这项目标的组织机构，依照项目管理的条例以及方法，从而能够及时有效地完成指派的工作，实现项目合同所规定的以及业主对于项目的各种要求，从而达到业主的满意。
另一方面，这类项目式矩阵管理，让工程公司不仅最大程度的满足了不同项目的各种目标需求，也让工程公司的资源使用合理性得到了更进一步的提高，提升了整个市场的竞争力。
2.矩阵式管理模式的理论探求与分析2.1矩阵式管理模式的概念矩阵式管理模式是由美国加州理工学院天体物理学系F.茨维基所发现的基于在系统结构的建立并用来解决问题的一种新的处理方法，随后被推广为鼓励创新的的一种新方法。
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•Consistency, predictability
•Project Management
•Better பைடு நூலகம்stimation,
•project control
•Effort,defect, •schedule, size
•Project •Teams
•How large is project, •Reduce defects •Better estimates •at task level
矩阵式项目管理
2020年6月5日星期五
Contents
• Introduction to Metrics
– What is Metrics? – Why Metrics? – Project Metrics Program Objectives – Metrics - Customer Need
• Measures and Metrics
– Improvement Cycle – Measures – Data Elements – Tools for Measurement – Metrics Calculation
• Metrics Roadmap • Metrics Analysis - Examples
•2
Quote
It is not sufficient to produce software defect metrics - like how many raised, how many outstanding, fixed by severity and urgency. We must prove that the activities of the test team are a cost effective and efficient use of staff. Test Metrics Without Tears - David Vaughn
• Metrics is a cannot-do-without project management tool
– Visibility into project execution – Analysis of process strengths and weaknesses – you cannot manage or improve what you cannot
•3
Introduction to Metrics
•4
What Is Metrics?
•“You can’t control what you can’t measure”
•- Tom DeMarco
• Metrics - Derived from the word “ metre”
- Quantitative indicator of performance of a s/w process or product.
• Measurements drive continuous improvement across the organization
•8
Metrics Program Objectives
Must be clearly defined and POSITIVE
• Driven by critical business objectives
•Senior •Management
•Why is it Measured
•Benchmarking •Setting improvement goals •Performance across groups
•Cost of Quality, Effort •& Defect Distribution, • Quality, Productivity
– Helps in setting goals and targets – Better resource planning
• Metrics identify the areas for improvements
– For example, metrics can identify the phase which introduces the maximum number of errors
•6
Why Metrics? Continued
• Metrics provide inputs for future estimations and planning
– The actual performance of the past in quantitative terms becomes a starting point for future estimates
• Metrics can be used to eliminate problem areas and root causes
•7
•What is Measured
•Estimation Accuracy, Quality, Productivity, Development Cost, ROI
• Help management and employees make well-informed and decisions
• Alert management about risks to project goals, schedules and software quality
• Provides an objective assessment of the state of the software
measure
•5
Why Metrics?
• Establish a measurement and continous improvement culture across the company.
• Improved quality of software accepted into production