管理学精要7章
《管理学》第七章
3．何谓反馈控制？它有什么作用？
4．如果绩效标准无法达到，那么管理层可得出什么结论呢？ 5．自上而下型预算与自下而上型预算有什么区别？
6．控制职能相对于管理的其他职能的主要特点是什么？
7．一个公立学校系统如何采用前馈控制来识别其教师职位的最佳人选？ 8．你的授课教师为这门课建立了什么样的绩效标准？你的实际绩效如何
主义,避免系统混乱,整合系统资源,保证企业有限的人、财、物
资源得到有效的分配和利用。
管理学
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(三)保证组织计划与各级人员的素质、能力和责任相 匹配管理工作的主体是人,组织计划的执行对相关责任人的 能力、素质的要求不同,只有通过检查、监督,才能及时发现 计划任务与责任人之间匹配的失误,分析其原因,采取纠正失 误的措施。
现实中的绩效衡量工作,管理者经常考察或评估两类事情:一是员工创 造的实际产出,二是员工的行为本身,也就是通常意义上的结果控制和
过程控制。
管理学
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(一)衡量工作绩效 现实中的绩效衡量工作,管理者经常考察或评估两类事情:一 是员工创造的实际产出,二是员工的行为本身,也就是通常意 义上的结果控制和过程控制。 1.通过衡量绩效检验标准的客观性和有效性 2.确定适宜的衡量频度 3.建立信息管理系统
管理学
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二、制定控制标准依据的原则
(一)反映计划要求的原则
任何控制活动的开展都是以计划为前提的,控制活动的一个重要
目的就是要保证实际活动按照计划要求进行。 (二)控制关键点原则
任何控制活动都不可能覆盖管理活动的所有细节,但是,控制活动必须要覆盖管
理过程中的关键点。
(三)体现控制趋势的原则
这一原则要求控制活动具有一定的预测性,很好地体现前馈控制的前瞻性要求。
大一管理学第7章知识点
大一管理学第7章知识点在大一的管理学课程中，第7章是一个重要的章节，主要涉及组织与管理的关键知识点。
本文将从不同维度分析这些知识点，包括组织结构、组织文化和组织变革。
1. 组织结构组织结构是组织内部各个部门和个体之间的关系和相互作用方式。
它涉及到组织的核心功能、权力和控制机制以及工作分配。
在组织结构中，有两种常见的形式：垂直和水平结构。
垂直结构是基于等级和层级的组织形式。
垂直结构具有清晰的权力和责任分配，能够确保任务的高效执行。
然而，垂直结构可能会导致决策效率低下和信息传递困难等问题。
水平结构是基于团队协作和合作的组织形式。
水平结构可以提高决策效率和信息传递速度，增强员工的创新力和自主性。
然而，水平结构也可能导致决策过程缓慢和责任不清等问题。
2. 组织文化组织文化是指组织内部共享的价值观、信念和行为规范。
组织文化对组织的目标达成、员工行为和组织氛围有着重要的影响。
在组织文化中，有几个重要的概念需要了解。
首先，强文化与弱文化是两种不同的类型。
强文化是指组织内部成员对共同价值观和行为规范达成共识，具有较高的一致性和统一性。
而弱文化则相对缺乏共同价值观和行为规范，组织成员的信念和行为多样性较大。
其次，组织的价值观和行为规范可以通过领导者的行为和组织的制度来塑造。
领导者的行为是组织文化的关键驱动因素之一。
他们的行为和决策方式对员工的行为和态度有着直接的影响。
同时，组织的制度和制度规则也能够对组织文化起到引导作用。
最后，组织文化与员工满意度和绩效之间存在一定的关系。
有研究表明，员工对组织的文化感到满意和认同的程度与个人工作绩效之间有一定的正相关性。
因此，组织应该积极塑造积极健康的文化环境，以提高员工的工作满意度和绩效水平。
3. 组织变革组织变革是指组织在面临外部环境变化或内部需求变化时所采取的改变策略和措施。
组织变革是一项复杂而困难的任务，需要领导者具备一定的变革管理能力。
在组织变革中，领导者需要正确识别变革的需求和动因，并制定相应的变革策略。
管理学第7章-周三多 高等教育
根据企业总目标的要求，各部门和员工逐级确定各自的分目标，并 通过“自上而下”和“自下而上”的协商，形成以企业总目标为中 心的上下协调一致的目标体系； 通过目标执行的授权推行自主管理； 通过目标完成的考评实行自我控制。 目标管理是一种综合计划、领导、控制为一体的现代管理系统方法。 充分授权，员工参与目标制定与执行，实行自我管理和自我控制 实现有效的引导、激励和控制的有机统一 把计划、组织及控制结合起来
PERT技术原理
网络计划技术
PERT计划步骤：
工程分析列出作业明细表（各项作业的内容、时间） 确定各项作业之间的前后衔接关系 绘制网络草图 计算各项作业的最早开始时间（EBT）和最迟结束时间（LET） 确定关键网络路径 针对关键路径上的各项作业工序合理安排资源，压缩时间，即可缩 短工期，优化控制工程进度。 既统筹安排、全面考虑，又突出重点环节 针对关键环节进行优化，可有针对性地节约资源、缩短时间 可事先评价任务安排的合理性几完成任务的可能性。使计划落到实 处 有利于理顺关系、分工协调和统筹安排，加强工程的组织和控制 具有可操作性和广泛适用性
目标管理的不足
滚动计划法
在当期执行计划基础上，预定下期计划，并根据计划执行 情况和环境变化情况修订下期执行计划的“滚动计划方 法”。
执行计划
预定计划
修 订
执行计划
预定计划
修 订
2004
2005
2006
2007
滚动计划法
滚动计划的方法
主要用于制定企业经营计划（企业主计划），明确企业的年度经营指标 （收入、成本、利润、投资等） 根据上期预定计划及本期企业战略及市场状况调整修订，得到本期计划 指标。同时按照企业发展的速度要求预定下期指标。 根据经营计划分解得到生产计划、能力计划和资源供应计划
管理学第七章ppt课件
（二）计划是管理活动的基础
未来的不可预知性和环境的变化使行动有如深海航行 ，如果我们想要时刻都朝正确的方向航行，那么我们必须 明确自己的位置，明确自己行动的目标，这要求组织内部 的上上下下时刻都明确组织的目标和行动安排，而不至于 被日常琐事和一连串的转弯所迷失方向。计划工作的目的 就是统一所有成员的思想及路径，促使组织目标实现。
请问，针对上述同时发生的情况，你要如何排定处理之 先后顺序，为什么？
第一节 计划的概念及其性质
一、计划的概念
按照汉语的表达逻辑，“计划”一词兼有名次与动词两 种词性。
作为名词，计划是指用文字、数字等多种形式表述的， 关于组织在未来一定时期内，行动方向、内容和方式安排 的管理文件。
作为动词，计划是指为了确保决策所确定的目标能够实 现，预先进行的行动安排。这项行动安排包括：从时间和 空间两个维度进一步分解决策所确定的任务和目标；选择 任务和目标的实现方式；行动结果的检查与控制等。
计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提 供一种合理实现方法。
正如哈罗德·孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它 把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这 一天堑。”
无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括 “5W2H”，计划必须清楚地确定和描述这些内容：
• What——做什么？目标与内容。 • Why——为什么做？原因。 • Who——谁去做？人员。 • Where——何地做？地点。 • When——何时做？时间。 • How——怎样做？方式、手段。 • How much——程度如何？
计划的内容
5W
+2 做什么What to do？ 谁去做 Who to do？
H •所要进行的活动内容 •负责实施计划的部门
管理学第七章(中文)
管 理 者 如 何 制 订 计 划（十四）
开发计划(续)
– 计划工作的方法(续) • 组织成员参与计划 – 每一个层次的雇员提出的计划会满足他们自身 的需要 – 当员工参与制定计划时工会，他们更能感收到 计划的重要性 – 使计划更可能的发挥其指导和协调作用
7-23
计 划 工 作 当 前 面 临 的 问 题（一）
7-4
为 什 么 管 理 者 要 制 定 计 划（二）
计划和绩效
– 一般来说，正式的计划工作通常: • 带来较高的绩效 • 较高的资产回报率 – 计划工作的质量以及实现计划的适当措施 – 外部环境通常影响正式计划的绩效 – 计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响
7-5
管 理 者 如 何 制 订 计 划（一）
目标和计划在计划工作中的作用
– 目标 – 期望产出 • 提供了所有管理决策的方向 • 提供衡量标准
– 计划 – 概括出怎样去实现目标 – 目标的类型 • 所有组织都有多重目标 • 不能采用一个标准来评价组织的成败
7-6
管 理 者 如 何 制 订 计 划（二）
目标和计划在计划工作中的作用(续)
– 目标的类型(续)
7-16
管 理 者 如 何 制 订 计 划（九）
设立目标(续)
– 设计良好的目标的特征 • 是以结果而不是以行为来表述的 • 是可度量和定量化的 • 具有清楚的时间框架 • 具有挑战性但却是可达到的 • 书面的 • 与组织的有关成员沟通通过的
7-17
管 理 者 如 何 制 订 计 划（十）
设立目标(续)
管 理 者 如 何 制 订 计 划（十三）
开发计划(续)
– 计划工作的方法 • 传统的计划方法 – 计划由组织高层管理者制定 – 正式计划部门 – 一组专职的计划专家负责制定 组织计划 – 计划由高层向低层分解 »组织各级的计划通常按照特定的需要进行裁 减 – 有效的计划应当为组织成员指出实际的努力方 向和对实施提供指导
管理学第七章ppt课件
2 委员会形式的运用
委员会是一种集体管理形式，其成员来自有关各方 面，主要通过定期地或临时地召开会议来从事管理活动。 组织中存在着多种多样的委员会，其优缺点有：
• 优点
• 缺点
– 集思广益 – 促进协作 – 代表各放利益 – 避免权力过于集中 – 利于决定的执行
– 时间延误 – 妥协折衷 – 个人说了算 – 权责分离
3）职责(Responsibility)：管理者所承担的一种责任。它分为执行职责 和最终职责。管理者可以下授执行职责，但最终的职责永远不能下授。
4）职权与职责是对等的，一个人得到某种“权力”，他也就必须承担 一种对应的“责任”。
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4 管理幅度原则
• 在设计组织结构时，首先要考虑建立纵向管理系统，确定管理 层次。
第七章 组织
第一节 组织设计概述 第二节 组织结构形式 第三节 组
1 什么是组织？ • 作为名词的组织是人们为了实现某一特定目的而形成的系统集合，它有
一个特定的目的，由一群人组成，有一个系统化的结构。 • 作为动词的组织是指组织职能（151）
2
第一节 组织设计概述
财务控制型
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规
划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼
并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只
要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，
各下属企业业务的相关性可以很小
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• 迅速应对市场变化
• 每个分布成为利润中心，利于
优
发挥分部管理者的积极性和主
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• 信息系统 • 协调人
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• 但权变学派理论告诉我们，并不存在一种唯一的“理想”组织设计适 合于所有情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。
管理学第七章演讲稿范文
尊敬的各位老师、亲爱的同学们：大家好！今天我演讲的主题是《管理学第七章——领导力与团队管理》。
在管理学的学习中，第七章内容丰富，涵盖了领导力的定义、类型、团队管理的要点以及领导力与团队管理之间的相互作用。
以下，我将从这几个方面进行详细阐述。
一、领导力的定义与类型首先，我们来探讨什么是领导力。
领导力，简单来说，就是领导者通过激励和引导下属，实现组织目标的能力。
它不仅包括领导者的个人素质，还涉及领导行为和领导风格。
在领导力的类型上，我们可以将其分为以下几种：1. 交易型领导力：这种领导力强调领导者与下属之间的交换关系，领导者通过奖励和惩罚来激励下属。
2. 变革型领导力：变革型领导力关注于激发下属的潜能，引导他们超越自我，实现更高的目标。
3. 魅力型领导力：魅力型领导者凭借其个人魅力和影响力，激发下属的热情和忠诚。
4. 变革型领导力：变革型领导者关注于推动组织变革，引导下属适应新的环境和挑战。
5. 关系型领导力：关系型领导者注重与下属建立良好的人际关系，通过情感支持和信任来提高团队凝聚力。
二、团队管理的要点团队管理是领导力的重要组成部分，以下是一些团队管理的要点：1. 明确团队目标：团队目标应清晰、具体，并与组织目标相一致。
2. 合理分工：根据团队成员的特长和优势，合理分配工作任务。
3. 沟通与协作：建立有效的沟通机制，促进团队成员之间的协作。
4. 激励与奖励：采用适当的激励措施，激发团队成员的积极性和创造力。
5. 冲突管理：及时解决团队内部的冲突，避免影响团队整体绩效。
6. 团队建设：通过团队建设活动，增强团队成员之间的信任和凝聚力。
三、领导力与团队管理的关系领导力与团队管理是相辅相成的。
领导力为团队管理提供方向和动力，而团队管理则是领导力发挥作用的平台。
1. 领导力引导团队管理：领导者通过制定目标和计划，引导团队朝着既定方向前进。
2. 团队管理提升领导力：团队管理过程中，领导者可以不断学习和积累经验，提高自身的领导能力。
管理学 第七章
管理学第七章在管理学的广袤领域中，第七章往往聚焦于一些关键的管理主题，这可能包括决策制定、组织文化、人力资源管理等方面。
具体的内容会因不同的管理学教材和体系而有所差异，但无论如何，它都承载着重要的管理理念和方法。
决策制定是管理学中至关重要的一环。
管理者每天都面临着各种各样的决策，小到日常工作的安排，大到企业的战略规划。
一个好的决策能够引领企业走向成功，而一个错误的决策则可能带来严重的后果。
在决策过程中，管理者需要收集充分的信息，对各种可能性进行评估，并权衡利弊。
他们不仅要考虑当前的情况，还要预测未来的发展趋势。
同时，决策也不能仅仅基于个人的直觉和经验，而要运用科学的方法和工具，如定量分析、风险评估等。
组织文化是另一个在第七章中可能被深入探讨的话题。
组织文化就像是企业的灵魂，它潜移默化地影响着员工的行为和态度。
积极向上的组织文化能够激发员工的创造力和工作热情，提高团队的凝聚力和协作能力。
相反，消极的组织文化可能导致员工的不满和流失，影响企业的绩效。
管理者应当有意识地塑造和培育适合企业发展的组织文化，通过明确的价值观、行为准则和榜样的力量，引导员工形成共同的理念和行为模式。
人力资源管理在管理学中也占据着举足轻重的地位。
人才是企业最宝贵的资源，如何吸引、培养和留住优秀的人才是管理者面临的重要挑战。
在招聘环节，要制定科学的招聘流程和标准，选拔出与企业价值观和岗位要求相匹配的人才。
培训与发展方面，要为员工提供不断提升自身能力的机会，帮助他们实现职业目标，同时也为企业的发展储备人才。
绩效管理则是激励员工的重要手段，通过设定明确的目标、进行公正的评估和给予合理的奖励，激发员工的工作积极性和创造力。
在这一章节中，我们还可能会探讨到管理沟通的重要性。
有效的沟通是管理工作顺利进行的保障，它能够消除误解，促进信息的流通和共享，提高工作效率。
管理者需要掌握良好的沟通技巧，包括倾听、表达、反馈等，与上级、下属和同事保持畅通的交流渠道。
管理学第二版王国顺---第七章总结
管理学第二版王国顺---第七章总结第七章：激励一、激励1、激励的概念激发人的行为动机，使人有一股内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程，也就是通常所说的调动积极性的过程。
激励的对象是人本身及其行为。
组织管理中的激励：管理者通过采取各种能满足员工合理需求的诱因，激发其工作动机，引起个体动机产生持续不断的兴奋，从而引发积极高效的行为反应，以实现组织目标的过程。
2、激励理论的类型内容型激励理论，也称需要理论过程型激励理论；也称认知理论行为改造激励理论，也称行为修正理论二、基于需要的激励1、马斯洛的需要层次理论（书213）主要观点需要是有层次的。
需要的满足有一定的顺序性。
当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。
层次越低的越容易得到满足。
已经出现但尚未得到满足的需要是主导需要，是激励因素。
不同的人对各个层次需要的强烈程度不同随着心理的发展，各个层次的需要的强烈程度会发生变化一个国家的人民对各个需要层次的分布，跟国家的经济发展水平相关局限性认为人的需要是本能，与生俱来的，忽略了后天环境对需要的影响作用认为需要时机械的由低而高上升的，忽视了人的主观能动性，难以解释需要层次越级上升或者下降的现象2、赫茨伯格的双因素理论存在两类性质不同的因素保健因素（hygiene factors），预防出现不满情绪有关的因素，大多跟工作环境相关，不能激励员工，也叫不满意因素。
激励因素（motivators），是能够带来满意的因素，和工作任务本身有关，能激励员工，也叫满意因素。
满意与不满意的关系内激励和外激励三、基于过程的激励理论1、弗鲁姆的期望理论（书222）期望理论认为，并非有何种需要就会出现相应的行为。
只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
M＝V×E。
M（Motivation）为激励力，指一个人受到激励的强度，被激发的工作动机大小，即为达到高绩效而做的努力程度。
《管理学精要》第7章第一节《以人为本》练习
7.1以人为本（一）1、【判断题】以人为本的内涵不是固定的，可以多角度进行思考。
（）我的答案：√7.2以人为本（二）1、【单选题】“以人为本”中的“人”的内容不包括（）。
A、组织外部的人B、组织内部的人C、其他公司的人D、高层我的答案：C2、【单选题】下列选项中，“以人为本”中“人”的特征不包括（）。
A、群居B、有思想C、静态变化D、差异性我的答案：C3、【单选题】“以人为本”中“本”的内涵不包括（）。
A、本源B、根本C、资本D、本体我的答案：D4、【判断题】人作为经济人，应受到社会群体规范的制约。
（）我的答案：X5、【判断题】教育可以改变人的本性（兽性）。
（）我的答案：√7.3以人为本（三）1、【单选题】以“人的什么”为本的内容是指（）。
A、人的心理感受B、人的价值观点C、人的利益诉求D、以上都对我的答案：D2、【单选题】（）是以人为本决定的组织规章制度的出发点。
A、规则一致B、扬善抑恶C、弃暗投明D、褒贬不一我的答案：B3、【判断题】以人为本就是以个人为本。
（）我的答案：X4、【判断题】人是永恒不变的。
（）我的答案：X7.4以人为本（四）1、【单选题】人类社会从神本走向了人本是从（）开始的。
A、启蒙运动B、文艺复兴C、封建社会D、资产阶级革命我的答案：B2、【单选题】（）是管理的主体。
A、领导者B、员工C、精神D、人我的答案：A3、【判断题】根据人的特性设计相应的规则可以调动人的积极性。
（）我的答案：√7.5以人为本（五）1、【单选题】（）是判断员工行为是否是工作行为的首要做法。
A、加强控制B、明确控制目的C、制定控制标准D、知道控制主体我的答案：C2、【单选题】领导理论的类型不包括（）。
A、领导的品质理论B、领导行为理论C、领导权变理论D、领导换届理论我的答案：D3、【单选题】管理制度是针对（）制定并发挥功能的。
A、需要B、兽性C、人性D、利润我的答案：C4、【单选题】（）就是“领导理论”。
管理学原理第7章重点知识笔记
第七章计划的基础一、什么是计划？计划的定义：计划包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关工作计划以整合和协调组织的工作。
计划既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。
正式计划和非正式计划二、为什么管理者要制定计划？1、计划的目的计划指明了方向，减少了环境变化的冲击，最小化了浪费和重叠，以及设立了控制的标准。
计划建立了协调，它给出了管理者和非管理者努力的方向。
计划还可以降低不确定性，通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性。
计划可以减少活动的重叠和浪费。
最后，计划设定目标和标准，这些目标和标准可以用于控制。
2、计划和绩效制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但我们不能说，有正式计划的组织总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。
在计划和绩效关系方面，进行了大量的研究，结果如下：首先，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果。
其次，计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。
再次，正式计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的。
最后，计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。
一般组织要改进它的绩效，至少需要4年期的系统性的正式计划工作。
三、管理者如何制定计划计划是管理的主要职能。
1、目标和计划在计划工作中的作用目标是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。
计划是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。
初看上去，组织具有单一的目标似乎是显然的，但事实上各种组织都有多重目标。
不应当只强调单一目标，而忽略度量组织成功与否的其他目标，这些指标对于取得成功也是必不可少的。
陈述目标是一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关者相信的正式的陈述。
在组织所宣称的目标之间可能存在冲突，这是因为组织要满足各种类型利益相关者的要求，这些利益相关者通常采用不同的标准来评价一个组织。
管理学第七
24.03.202 0
5-22
授权
• 含义：分派任务；授予权力或职权；明确责任
• 授权的条件：共享的信息；知识与技能；权力；对 绩效的奖励
• 授权的过程：诊断——实施——反馈
• 授权的原则 • 重要性 • 适度性 • 权责一致性
• 级差授权
24.03.202 0
5-23
组织的层级化与结构的有机化
用于不同类型企业的组织结构。
24.03.202 0
5-29
组织结构的层级化与有机化
直线型结构 职能型结构* 直线职能制结构 分部型结构* 矩阵结构* 动态网络型结构* 两个典型的组织单元*
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5-30
直线结构（Line Structure）
特点
直线指挥。一层一层下达。
• 职能部门化
• 产品（服务）部门化
• 地域部门化
• 顾客部门化 • 流程部门化
按职能划分 的部门化
总经理
生产部 技术部 销售部 财务部 人事部
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5-14
按地区划分的部门化
总部
战略 人事
财务
法律
分公司1 分公司2
24.03.202 0
5-15
按顾客划分的部门化 销售部经理
消费品部
工
工
工
厂
厂
厂
A
B
C
事业部制典型结构图
24.03.202 0
5-36
事业部的划分有几种类型： 按照产品大类划分，有产品事业部。 按照地区划分，有地区事业部。 按照产品、地区两类同时划分。
24.03.202 0
5-37
首席执行官 公司总部幕僚
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达成协作的方法
3、直接监督：让一个人直接协调其他人的工作以 实现协作，需要指导手册，详细的规则和流程。
4、采用事业部：职能组织里的部门工作比较具 体，各部门之间需要支持。事业部可以降低彼 此间的依赖，可以减少总裁的工作。
达成协作的方法
8、独立协调者：独立于部门之外，只向监管这些 部门的领导负责。
9、同一目标，技能标准化，共享价值观： 标准化的雇员行动统一，愿望一致，促进合作。
8、组织分权 职权来源
职权：采取行动，决策和指挥他人工作的权利， 是组织中最核心的部分。
1、来源与所处的职位 2、个体特征超越他人形成权威。 3、在某个领域里有特长，或是有某些技能其他
银行基本的业务职能：营业，贷款，监控等 优势： 1、结构简单，合乎逻辑，围绕企业职能设立部门实际可行 2、某些职能部门可以通用：销售，财务。重复性的工作可以使工作更熟练，
效率提高 3、每个职能部门更加专业化，部门经理能专注一个领域。 4、职能经理更倾向于接受属于自己的信息，对总经理来说，工作容易控制。 劣势:
人必须依赖。
直线权和参谋权
直线权：总裁、生产经理、销售经理等等，负责 基本的只能活动。 参谋权：不能沿着指挥连发布命令，只能向直线 经理提供帮助和建议。人力资源部的总裁只能建 议科技部去如何测试他们要的人，担不可以命令。 （既人员归属问题）
直接机构和参谋机构
人事部，生产部， 人员归属，明确责任，让员工知道自己在做什么
管理学精要
授课：孙艺 北邮软件学院 sunyi@ Tell:13910988583
组织 组织的基础工作
1、从计划到组织 从一个小的咖啡店到世界连锁
2、人人都要有组织的事 计划和组织是联合使用 计划组织一次事情，组织的战略任务等 任务的完成依赖你如何组织，而组织则依赖于
5、聘用助理：用助理来协调下属的工作，当下属 提出问题时，助理可以解码，分析，然后给经理 提供可选择的方案。
达成协作的方法
6、联络员：当部门之间的沟通越来越多的时候， 就需要有专门的人员来处理。销售部门可以直接 指定一个销售人员与生产部门合作，或者生产部 门可以指定一个科技人员与宣传部门协作。
7、团队和委员会：由企业具有合作要求的部门组 成，集中讨论需要共同解决的问题。
把相互依赖的活动整合成一个统一的行动过程。 要求：在任何情况下，两个或多个相互依赖的整 体，群体、部门都必须一起工作，达到一个共同 的目标。
部门组织化结构间的协作
特征:协作性强，部门间依赖性大，需要有代表性 的人物保证其顺利实现。
例如:旅游团的领队
达成协作的方法
1、相互适应：彼此间面对面的相互交流达成协作。 复杂环境和简单环境可以围绕地理区域创建部门
根据地区不同组建不同的部门 由一个独立部门关注他所在地区的所有业务域， 对市场的反应快，效果好； 但是人又重复劳动，跨地区，沟通协作困难。
创建矩阵组织
矩阵式的管理：一种形式的部门重叠在另一种形 式之上
6、公司层战略
混合多元化：进入那些与现有业务不相关的市场。
6、公司层战略
分权过程
分配从主观到下属的职权，对部门的工作和责任 通常与分配的权利密切相关。
任命一个人去开发新产品，但要给他权利去雇人 权利的下方和分配不表示责任的下方。 分权和授权：两个相互交织 分权代表着责任，授权范围广，以为这允许员工 自己工作
分权型组织
将大多数决策权下方到管理者的组织，重要的事 物权保留在总部，通常使用事业部协调各个部门。 1、激烈员工和经理 2、可是实现组织的扁平化 分权与集权之间的平衡
保持现状战略 投资减少战略 防御战略
用来纠正，计划不周，财务突发事件。 收缩资金，减少投资，清算不能存活的业务
6、公司层战略
战略联盟和合资企业 公司与其他的企业合作，非独自发展
资金互补，资源共享，
6、公司层战略
虚拟战略公司 公司通过信息手段实现资源共享，成本共担， 组成的一个临时网络VPN
7、协作
分权与集权之间的平衡
制衡作用： 例如:事业部经理有相当大的权利，这样可以迅速
的响应顾客需求。但是总部保持的权利：资金的 调配，现金的收支，利润目标的决策。
分权的程度受沟通和授权的制约:
沟通:雇员的所有信息都汇报给权利中心； 与权利中心越多的沟通，表示集权性越大，经理 与权利中心沟通的越多，表示分权越多，决策越 多，领域越广。
2、组建部门
每一个企业必须实施很多活动来实现企业目标 -----部门化。
部门化是一个过程。 1、围绕活动是否组建部门 2、是围绕职能，还是地区，还是生产销售等情况
建立部门
围绕职能组建部门
职能部门化： 围绕一些基本职能组建：财务，销售，制造等。
服务性行业经常围绕业务职能组建部门。 航班预定，酒店预定，城市观光。
1、对整个企业负责的重担压在一个人身上---CEO 2、部门智能化容易产生专才型管理者，缺少通才
围绕产品组建部门
产品部门化：依照公司的产品或服务类别创建部 门. 优势：每个事业部经理全面关注产品的生产和销 售，业绩容易判别；负责整个事业的运行，能激 发管理积极性；独立地事业部也是培养训练企业 高级人才的地方；可以把一部分管理重担从高层 分给事业部经理
劣势：重复的投入几个昂贵 有可能减弱CEO对公司的控制权 要求更多的经理具备全面的管理才能-------一个产品就是一个分公司。
围绕顾客组建部门
为适应顾客的需求而确立的组织结构。 管理者持久的对待一个顾客或是群体，结果能 更快更好。 但是资源和活动重复配置
围绕营销渠道
位于上层的部门根据公司的各条销售渠道组建起 来的。 前提:每个营销渠道的独特需求必须得到满足
计划的逻辑性。
什么是组织
组织就是安排活动，使所有的活动系统的服务与 企业的目标
描述组织的方法：结构图 表述了上下级目标，隶属关系，管理者的
职务 但是不能描述非正式组织
例子： 组织的高层：董事会 董事会的主要职能是挑选最高层的首席执行 官，提出战略和长期计划，监控公司业绩确 保股东利益。然后授权CEO运作企业