戴尔中国跨文化管理的教训
思想汇报：跨文化管理中的成功经验与教训
思想汇报：跨文化管理中的成功经验与教训2021年度已经过去，回顾过去一年的工作情况，我深感荣幸与感恩。
在公司的跨文化管理中，我积极探索，取得了一些成功经验与教训，想与大家分享。
首先，我认识到了文化差异对管理的重要性。
在与不同国家和地区的团队合作中，我深刻体会到了文化背景在工作方式和价值观上的差异。
因此，在推动项目进展时，我主动学习和尊重不同文化的习惯和偏好，充分考虑利益相关方的需求。
这种跨文化敏感性和适应能力，有助于我在国际合作中取得了一些成功。
其次，我发现有效的沟通是解决跨文化管理难题的关键。
在项目团队中，语言障碍和沟通方式的差异常常带来误解和潜在的冲突。
为了解决这个问题，我主动与团队成员沟通，尊重他们的思想和意见。
在交流中，我努力运用简洁明了的表达方式，并通过不同的沟通工具促进信息传递，从而加强团队协作和项目执行效率。
同时，在跨文化管理中，我也积累了一些宝贵的教训。
有时，我可能会因为对某个文化不够了解而犯下错误或产生误解。
然而，我从中吸取教训，学会更加谦虚和包容地面对文化的差异。
通过与团队成员的深入交流和学习，我渐渐明白跨文化管理需要持续的学习和适应。
只有不断更新自己的知识和认知，才能更好地应对和解决跨文化管理中的挑战。
展望未来，我更加明确了自己在跨文化管理中的发展目标。
首先，我将持续学习和了解各种文化的背景和管理方式，提升自己的跨文化能力。
其次，我将不断提高沟通和协调能力，通过有效的沟通与团队成员建立和谐的工作关系。
最后，我将时刻保持谦虚和开放的心态，积极吸纳各种文化的优点和智慧，不断完善自身的管理能力。
总结来说，过去一年，在跨文化管理中的工作经历让我深有收获。
我认识到了文化差异的重要性，强调有效的沟通以及持续学习的重要性。
在未来，我将继续努力，不断完善自己的跨文化管理能力，为公司的发展和国际合作做出更大的贡献。
我深信，在团队合作和跨文化管理的道路上，我们将取得更加辉煌的成就。
中国企业跨文化管理的挑战与战略
中国企业跨文化管理的挑战与战略随着中国企业在国际舞台上的崛起，跨文化管理成为了一个重要的议题。
在全球化的时代背景下，不同国家和地区的文化差异对企业的管理和运营产生了巨大影响。
本文将探讨中国企业在跨文化管理方面面临的挑战，并提出一些应对战略。
一、跨文化管理的挑战1. 语言和沟通障碍不同国家和地区的语言不同，语言障碍成为跨文化管理的首要问题。
如果企业管理团队无法与外国员工顺畅沟通，将会影响到工作效率和团队合作。
2. 文化差异不同国家和地区的文化背景存在差异，这些差异包括价值观、风俗习惯、商业礼仪等方面。
企业需要了解并尊重不同文化背景下的行为准则，避免因文化差异而引发的误解和冲突。
3. 管理理念差异不同国家的管理理念和方式也存在差异，例如西方企业注重个人权利和自由，而中国企业更加注重团队合作和社会责任。
当中国企业与西方企业进行合作时，管理理念的差异容易引发冲突。
4. 国际化人才缺乏跨文化管理需要具备一定的国际化背景和能力，但目前许多中国企业在这方面还存在人才缺口。
缺乏具备国际经验和跨文化素养的管理人才，使得中国企业在跨文化管理上面临更大的挑战。
二、跨文化管理的战略1. 了解目标文化差异企业在进入新的国家或地区之前，应该充分了解目标文化的差异，包括语言、价值观、礼仪等方面。
这样可以在跨文化交流中更好地理解对方，减少误解和冲突的发生。
2. 培养跨文化素养企业应该注重培养管理和员工的跨文化素养。
包括提供相关培训、跨文化交流活动等，帮助员工更好地适应和融入不同文化的工作环境。
3. 构建多元文化团队企业应该构建多元文化的管理团队，引入具备国际化背景和经验的人才。
这样可以在决策和管理中融入不同的观点和思路，提高企业在跨文化管理方面的能力。
4. 建立有效的沟通机制有效的沟通机制对于跨文化管理至关重要，企业需要建立起跨部门、跨国家的沟通渠道，确保信息的流动和传递的准确性。
同时，也要注重培养员工的语言能力和沟通技巧。
5. 与合适的合作伙伴合作在进入新的市场时，寻找合适的合作伙伴是一种有效的跨文化管理策略。
跨文化管理的挑战与对策
跨文化管理的挑战与对策在当今全球化的背景下，跨文化管理已经成为许多企业面临的一项重要挑战。
随着国际业务的不断扩展，管理者们必须面对来自不同文化背景的员工、客户和合作伙伴，而跨文化管理的挑战也更加突出。
本文将探讨跨文化管理所面临的挑战，以及相应的对策和解决方案。
跨文化管理的挑战1. 语言障碍语言障碍是跨文化管理中最常见的挑战之一。
在多语言环境中工作，不同文化背景的人员之间可能存在沟通不畅的问题。
即使双方都能说同一种语言，但文化差异也可能导致理解上的偏差，给工作带来困难。
2. 文化差异不同文化背景下的人们对待问题的态度、价值观念和行为习惯可能存在显著差异。
这种文化差异可能导致管理冲突、误解和沟通障碍，影响到团队的凝聚力和工作效率。
3. 团队合作在跨文化团队中，如何有效地进行团队合作也是一个巨大的挑战。
不同文化背景下的员工可能对团队合作的方式有不同的理解，这就需要管理者在团队建设和管理方面做出相应的调整。
4. 跨国经营对于将业务拓展到不同国家的企业来说，跨国经营所带来的管理挑战也是不可忽视的。
涉及到不同国家的法律、政策、市场习俗等方面的差异，需要企业在管理上有更高的水平和灵活性。
对策与解决方案1. 跨文化培训为员工提供跨文化培训是解决跨文化管理挑战的重要途径。
通过培训，员工可以更好地了解和理解不同文化之间的差异，增强文化敏感性，提高跨文化沟通能力。
2. 建立文化敏感性企业可以通过定期举办文化交流活动、建立多元化的团队和文化融合活动来促进员工之间的交流和相互理解，帮助员工建立文化敏感性，减少文化冲突和误解。
3. 弹性管理对于跨国企业来说，灵活的管理策略是解决跨文化管理挑战的关键。
企业需要对不同文化背景的员工采取包容的管理方式，允许员工在符合公司目标的前提下保留一定的文化特色。
4. 制定统一的价值观在一定程度上，企业可以制定统一的价值观和行为规范，以克服文化差异带来的协作问题。
同时，建立积极向上的企业文化，可以帮助员工更好地融入企业文化。
《跨文化管理》案例分析
《跨文化管理》案例分析
1. 跨国企业在不同文化中推广产品的挑战：一家美国彩妆品公司在亚洲市场推广新产品时遇到了困难。
其广告宣传语在西方国家被认为是创新和大胆的，但在亚洲国家被认为是冒犯和不合适的。
公司最终采用当地代言人重新包装广告并针对当地消费者的需求进行定制，最终获得成功。
2. 跨国团队在合作中的文化冲突：一家国际机构在派遣英国和中国员工合作时遇到了一些文化冲突。
英国员工倾向于采取直接的沟通方式，而中国员工更多地采用间接方式。
这导致了一些误解和合作困难。
最终，通过梳理沟通方式，明确角色和责任，并加强跨文化培训，合作得到了协调。
3. 跨国公司在重大决策中的文化影响：一家德国汽车公司在考虑在中国建厂时遇到了一些文化影响。
德国管理团队认为按照德国的标准建设工厂是最具效率的，但中国员工认为这样会忽略中国文化和市场。
最终，公司采用一种文化融合的方法，对德国标准和中国文化进行了整合和权衡，为新工厂建设提供了最佳实践。
4. 国际合作伙伴的文化差异：一家美国银行与一家日本银行合作，但在文化上存在严重差异。
美国银行在决策中采用自下而上的方式，而日本银行则采用自上而下的方式。
这导致了合作的困难，但最终通过双方进行了强调和尊重，使得合作得以有效进行。
5. 跨文化交流中的语言和礼仪：一家中国电子公司在与西方客
户交流时，遇到了一些语言和礼仪上的挑战。
公司高管的英语水平有限，导致沟通不畅，礼仪上也存在一些误解。
最终，公司通过提高员工英语水平、雇佣本地文化代表和培训跨文化礼仪，解决了这些问题。
《跨文化管理》案例分析
《跨文化管理》课程启示篇宏碁公司阶段性发展的启示和思考改革开放30年，在中国大陆，“文化”和“走出去”、“跨国经营”的概念由远及近，正成为治国官员、知识国民、有志走出国门企业家的热门词汇。
五千年闭关锁国，封建强权、三纲五常、农耕经济、儒家思想，深深影响了包括台湾在内的华裔子孙的思想、行为。
与大陆相比，接受日本文化、美国文化稍早，而又深得中华文化精髓的台湾人，先浴现代工业文明的曙光，对跨国经营进行了有益的尝试，部分台湾企业家的经典案例，值得研读和深思，以资借鉴。
本文作者初涉《跨文化管理》课程，反复阅读《台湾宏碁有限公司：台湾暴龙》教学案例，试图作一些解读。
一、宏碁公司掌门人施正荣先生*企业的核心人物和核心团队，决定企业战略成败和企业文化的优劣。
作为宏碁公司创始人及灵魂人物，施正荣先生幼年有在母亲的小店成长的经历，对台湾普遍盛行的“以父权为主导、家庭经营”的公司经营模式，抱有成见，养成其传承和叛逆兼具的企业经营理念：“一个穷人的哲学”、节俭管理；雇员所有权、分权、合资企业。
也就是施正荣先生所称的“母亲文化”---施爱子女、节俭持家，兼具对强势夫权的怨言。
施正荣先生应该是谙熟“王道文化”的精要，具备“驭衡全局，动态整合”、权力收放、成果分享的能力。
所以，虽然不为宏碁公司绝对控股股东，却始终掌控着公司，无论企业初期的成功，突破期的困顿，短暂混局后的重振，以及后续的跨越式发展，都包含施正荣先生深厚的中华智慧和权谋的典型特征。
二、企业不同发展阶段，经营成败与企业战略和文化的关联性*企业不同阶段的发展战略，必然要有相映衬的企业文化，作为战略实施的支撑。
1、初创期—企业文化与战略的耦合期（与员工分权、共享成果，调动了员工参与、投入的积极性；合作企业，调动了社会资源，建立了广泛的利益联盟。
）---企业文化（母亲文化：雇员所有权、分权、节俭管理、合资企业等）----与台湾社会文化看似部分冲突，其实一脉相承---与盛行的父权主导、家庭经营模式相比，实则是一种创新或突围---企业获得早期成功；2、扩张期—企业文化相对于企业战略处于疲惫、松散、滞后期---企业文化（“母亲文化”的包容过度导致溺爱；企业早期发展积累的财富，导致员工“穷人哲学”的基础缺失）----与台湾社会文化的暗面（即没有盈亏责任—责任心不强、小富即安---不思进取、过度独立性---夜郎自大等）形成耦合---企业战略受阻；在企业文化不足以支撑企业战略实施的时期，必须要有一股强大的力量，足以搅乱一池秋水，或者开沟挖渠，引进活水，才能“流水不腐”。
跨文化管理经验的心得体会
跨文化管理经验的心得体会随着全球化的发展，跨文化管理成为许多企业面临的挑战之一。
在跨文化环境中，了解并灵活运用不同文化背景下的管理方法和沟通技巧是至关重要的。
在过去的工作经历中，我积累了一些跨文化管理的心得体会，希望能与大家分享。
首先，了解和尊重不同文化的差异是跨文化管理的基础。
每个国家和地区都有不同的行为准则、价值观和思维方式。
在与不同文化背景的员工合作时，我们应该积极学习和了解他们的文化，不要立即将自己的观点强加于人。
尊重他人的信仰、价值观和习惯，能够建立更好的信任关系，提高团队的凝聚力。
其次，适应文化差异并灵活应对是跨文化管理的关键。
不同的文化背景会导致在工作方式、决策方式和沟通方式上出现差异。
作为跨文化管理者，我们需要包容和尊重这种差异，并灵活调整自己的管理风格。
例如，在东方文化中，人们可能更加注重集体利益，会倾向于以群体为中心做出决策；而在西方文化中，个人主义较为突出，重视个人的自主决策能力。
因此，在管理团队时，我们需要根据不同文化的特点，灵活应对，找到适合所有成员的平衡点。
有效的跨文化沟通也是成功管理的重要因素。
语言是文化的重要组成部分，不同的语言对于表达事物的方式和含义可能存在差异。
因此，我们需要用清晰简洁的语言进行沟通，并尽量避免使用复杂或具有歧义的词汇。
在工作中，我们还可以运用肢体语言、表情和非语言信号来增加沟通的准确性和效果。
在跨文化管理中，团队的多样性也是一种优势。
不同文化背景的员工可以带来不同的思维方式和创新思路。
我们可以通过鼓励员工分享自己的文化特色和经验，促进知识和经验的交流。
同时，也要关注员工之间的文化冲突，及时化解和处理，营造和谐的工作氛围。
总之，跨文化管理需要我们有广泛的知识背景和敏锐的观察力，才能在不同文化背景下合理运用管理方法和沟通技巧。
了解和尊重不同文化的差异、适应文化的多样性、有效沟通和充分利用团队的多样性是成功跨文化管理的关键要素。
通过不断的学习和实践，我相信我们可以更好地应对跨文化管理的挑战，并取得良好的管理效果。
跨文化管理总结
跨文化管理总结在当今全球化的环境中，跨文化管理已经成为企业和组织中不可忽视的重要议题。
如何有效地管理不同国家、不同文化的员工团队，成为一个具有挑战性的课题。
本文将就跨文化管理的重要性以及应对措施进行总结和探讨。
一、跨文化管理的重要性在全球化背景下，企业的业务和市场已经延伸到多个国家和地区。
因此，不同国家和地区的文化差异给企业带来了更多的挑战。
合理的跨文化管理可以帮助企业更好地理解和适应目标市场的文化背景，提高企业的竞争力。
1. 提升员工的文化敏感性不同国家的员工具有不同的文化背景和价值观念，而文化敏感性是培养员工理解和尊重不同文化的关键。
通过跨文化管理，可以提高员工对多元文化的认知和理解，降低由文化差异引起的冲突和误解。
2. 增强团队的协作效率跨文化管理强调团队合作和沟通的重要性。
通过建立有效的跨文化团队，可以充分利用团队成员的优势，不断提升协作效率和团队绩效。
有效的团队合作还可以促进知识分享和创新，为企业的发展带来更多的机遇和挑战。
3. 拓宽国际市场的机会跨文化管理有助于企业更好地适应和融入不同国家和地区的市场环境。
了解目标市场的文化背景、消费习惯和行为特点，可以帮助企业制定更有效的市场营销策略，提高产品和服务的市场竞争力。
二、跨文化管理的应对措施为了应对跨文化管理带来的挑战，企业和组织可以采取以下措施：1. 建立文化多样性的团队在招聘和团队组建过程中，注重员工的文化背景和多样性。
不同国家和地区的员工可以带来不同的视角和思维方式，为企业的创新和发展带来新的思路和机会。
2. 提供跨文化培训为员工提供跨文化培训，帮助他们了解不同文化之间的差异和相似之处。
培训内容可以包括语言、礼仪、价值观念等方面，以提升员工的文化敏感性和适应能力。
3. 建立有效的沟通机制跨文化管理中的沟通是关键环节。
企业应该建立与不同国家和地区员工的有效沟通渠道，避免由于语言和文化差异而导致的误解和冲突。
同时，注重跨文化间的非语言沟通，如肢体语言、表情等，以便更好地传达信息和理解对方的意图。
中国在当前跨文化管理的过程中的经验与教训
中国当前跨文化管理中的成功经验与教训在本次介绍中，我小组将以两个案例分别来说明中国跨文化管理的成功经验与不成功的教训。
海尔的国际化道路一、海尔的概况海尔发展经历了四个阶段：名牌战略：在这个阶段的7年时间里，海尔以专一的电冰箱为主要产品，提高质量以提升企业的核心竞争力，并形成海尔自己的战略管理模式多元化战略：通过实施在名牌战略，海尔成功的创立了自身的名牌形象，并进行了战略创新和转移，从整体上增加了企业核心竞争力，通过多元化扩张，海尔由一个名牌产品发展为全部系列家电名牌产品群。
国际化战略：海尔提出了创国际名牌的战略，并于1998年全面开始实施。
海尔认为企业国际化的标志主要有三点：一是市场国际化，二是营销国际化，三是产品国际化。
全球化品牌战略：从2006年开始，海尔进入全球化品牌战略阶段，是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
二、海尔的国际化战略（一）海尔的国际化战略区位选择海尔采取的是“先难后易”，即先打开发达国家的市场，然后再进入发展中国家的市场。
海尔一开始就把目标对准了德国、美国等发达国家，试图以这些国家成熟的市场和激烈的竞争来锻炼自己，并希望以这些高难度市场的成功带动发展中国家市场的成功。
海尔的国际化战略区位选择（二）三个三分之一海尔根据自己的情况，确定“三个三分之一”的全球化战略布局，即国内生产、国内销售的1∕3；国内生产、国外销售1∕3；国外生产、国外销售1∕3。
（三）“三位一体”战略为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一的目标，海尔在悉尼、东京、洛杉矶等地设立10 个信息站和6 个设计分部并建立海外生产厂，专门开发适合当地人消费特点的家电产品。
1999 年海尔在美国逐渐形成了一套完整的研发生产销售体系，实现了“三位一体本土化”的海外生产管理中心，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。
2001 年6 月海尔并购意大利当地冰箱工厂，从此在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。
我国企业的跨文化管理对策透析
我国企业的跨文化管理对策透析加强跨文化研究和管理，以避免企业跨国经营中的文化冲突所带来的不利影响，对于中国企业国际化经营无疑具有重要意义。
为此，应开展多元文化分析，加强跨文化培训，实施正确的文化整合策略，以提高我国企业国际竞争力。
标签：国际化经营文化整合跨文化培训近年来，随着中国企业加快“走出去”步伐，开始大规模实施对外投资，当然伴随着中国企业国际化经营过程的各种风险日益凸现，而中国企业跨国经营中出现的文化冲突及文化整合问题已成为非常重要的课题，需加以研究解决。
一、加强跨文化管理比较研究，学习和借鉴跨国公司的先进理念和经验，是中国企业提升国际竞争力的需要所谓跨文化管理就是指按照企业管理和发展战略的趋势和要求, 通过对双方企业文化的提炼, 塑造新企业文化并加以推动和实施的活动过程。
文化作为“软实力”是决定跨国经营成败的重要因素，实践证明，跨文化的整合比业务整合更关键。
企业实现资产整合、技术的整合易于成功，而要取得文化上的整合则很难。
因为文化的整合牵涉到员工思想观念的转变，并适应一种新的文化，而这是一个相当复杂而漫长的过程。
在一项对欧洲100位高管人员进行的他们所参与的700个并购案例的调研结果表明：企业并购最大的障碍是来自“文化和人的方面”，在国际并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中，文化的差异性则位居首位。
在经济全球化浪潮中，中国企业走出国门，必然要把自己置于异域文化之中。
而这种迥异的文化差异，使得中国企业在跨国经营中遭遇文化冲突和文化挫折是在所难免。
关键在于我们应高度重视和加强跨文化管理，学习和借鉴跨国公司的跨文化管理的先进理念和经验，形成指导中国企业开展跨文化管理的有益成果和经验。
二、兼收并蓄，采取有效的企业的跨文化管理对策中国企业要对跨国经营过程中所面临的多元文化进行分析，有效地利用跨文化管理，为此，应当采取如下措施：1.正确认识文化整合对企业经营管理的影响文化差异是一把“双刃剑”，它既可以给企业带来激励和活力，实现优势互补，不断创新，但也会给企业带来巨大的冲突，从而加大管理的难度，增加经营成本。
跨文化管理中的问题与应对策略
跨文化管理中的问题与应对策略跨文化管理是指在一个多元文化的工作环境中，管理者需要解决不同文化背景和价值观之间的冲突，并促进人们的有效合作与沟通。
在全球化进程不断加速的今天，跨文化管理已成为许多组织不可或缺的一部分。
然而，由于文化差异的存在，跨文化管理中会面临一系列问题，如沟通障碍、价值观冲突、团队合作等。
为了更好地应对这些问题，管理者需要采取相应的策略。
沟通障碍是跨文化管理中常见的问题之一。
不同文化背景下的人们可能有不同的交流方式、语言习惯和行为举止，这会导致信息传递的误解和困难。
为了解决这个问题，管理者应主动倾听并了解员工的文化和语言差异，并提供适当的培训和支持。
同时，建立一个开放、尊重和包容的沟通环境也是至关重要的，这样员工才能愿意分享自己的观点和经验。
跨文化管理中的价值观冲突是无法避免的。
不同文化之间存在着不同的价值观念、道德标准和行为规范，这可能导致冲突和误解。
管理者需要认识到这些差异，并尊重和容忍不同的观点。
在制定组织政策和规范时，应充分考虑不同文化背景的员工的需求和期望，尽量避免排斥和歧视。
培养一个良好的团队氛围和文化氛围也能够帮助减少冲突和提高团队合作。
第三，团队合作是跨文化管理中的另一个重要问题。
由于文化差异，不同国家和地区的员工可能对团队合作有不同的理解和期望。
管理者需要明确团队的共同目标，并鼓励员工之间的协作和信任。
建立一个共享知识和经验的平台，鼓励员工互相学习和理解，可以帮助减少文化冲突并提高团队的整体效能。
除了以上几个问题，跨文化管理中还可能面临其他挑战，如管理者的文化意识、招聘和选拔、跨国差异管理等。
管理者需要不断学习和提升自己的跨文化管理能力，增加自己的文化敏感度和人际交往能力。
建立良好的多元化人才管理机制，制定合适的培训和发展计划，对员工进行跨文化管理意识的培养和训练，也是解决跨文化管理问题的关键。
总之，跨文化管理中的问题与应对策略是组织成功的关键因素之一。
面对文化差异带来的困扰，管理者需要增加文化意识、建立良好的沟通渠道、尊重和包容不同的价值观，同时促进团队合作和彼此理解。
跨文化管理的挑战与解决方案
跨文化管理的挑战与解决方案在全球化的背景下，不同国家和地区之间的交流合作越来越频繁，跨文化管理也因此成为一个重要的管理领域。
在跨文化管理中，不同的文化背景可能带来很多挑战，如沟通障碍、价值观差异等。
然而，只要我们采取正确的解决方案，这些挑战是可以被克服的。
首先，跨文化管理的挑战之一是语言和沟通障碍。
不同的语言和表达方式可能导致信息传递的困难。
为了解决这个问题，可以采取以下几个策略。
首先，培训员工掌握基本的跨文化沟通技巧，包括使用简洁的语言、避免使用俚语和隐喻、重复关键信息等。
其次，可以聘请翻译或语言专家来协助沟通。
最后，利用科技手段，如在线翻译工具和视频会议，促进跨文化交流。
其次，跨文化管理中的另一个挑战是价值观差异。
不同的文化对于工作方式、目标设定以及权威结构等方面可能存在差异。
为了解决这个问题，管理者可以采取以下措施。
首先，了解并尊重对方的文化价值观，避免过于强调自己的观点。
其次，建立共同的目标和价值观，鼓励团队合作和跨文化学习。
最后，通过培训和教育，提高员工的文化敏感度和意识。
除了语言沟通和价值观差异，跨文化管理还面临着其他挑战，如不同的工作习惯、决策方式和管理风格等。
针对这些挑战，可以采取以下解决方案。
首先，建立一个开放、包容、尊重多样性的工作环境，积极倡导文化融合和互相学习。
其次，培训和提升管理人员的跨文化管理能力，使其能够更好地理解不同文化的习惯和学以致用。
最后，建立良好的沟通机制和信任关系，加强团队合作和共同成长。
综上所述，跨文化管理的挑战是不可避免的，但是通过合适的解决方案，我们可以克服这些挑战，实现跨文化合作的成功。
在全球化的时代，越来越多的企业和组织需要跨越地域和文化的限制，因此，跨文化管理将成为未来管理领域的重要内容。
通过在人力资源招聘、团队建设、员工培训等方面的投入，以及不断学习和改进，我们可以使跨文化管理成为组织发展的利器。
跨文化管理困境跨文化管理考验中国企业
跨文化管理困境跨文化管理考验中国企业中国企业的国际化进程虽非自今日始，但以tcl和联想这两家公司为代表的中国企业的“全球规模”购并国际化再一次把跨文化管理这一命题推到了风口浪尖之上。
事实上，跨文化管理并不仅仅局限在跨国经营和跨国并购上，而是广泛地存在于不同地域、不同行业、不同所有制之间的整合，技术、产品是相对比较容易地从一个市场复制到另一个市场，然而，文化之间的冲突并不可能一夜之间消失。
用管理大师德鲁克的话说，跨文化管理基本上就是一个把*上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。
处于不同文化背景的企业人员由于在价值观念、思维方式、习惯作风等方面的差异，在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度，如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等，从而给企业的全面经营埋藏下危机。
跨文化管理，对于中国企业来讲，没有现成的模式可以套用，也没有成功的经验可以借鉴，但却不得不面对。
跨国并购冲击波1/ 9［综述］跨文化管理考验中国企业［案例］联想怎样调和“蓝色”跨文化管理［观点］made in china要从塑魂开始［论坛］跨不过去的文化关对于走向世界的中国企业来说，既要掌握公司的原则性文化，又要根据不同的情景做出适应本土具体情况的调整，最难的就是在两者之间有机地平衡跨文化管理一直困扰着中国企业的国际并购。
20XX年，中国企业在世界各地掀起国际化的热潮。
LocAlhoST联想收购ibm的pc业务，上汽集团购买了韩国第四大汽车生产企业双龙汽车48.9%股权，五矿集团欲将加拿大最大的矿业公司诺兰达铝业收入囊中。
毫无疑问，中国企业加快了走向世界的步伐，而由此带来的问题是，作为中国的跨国企业，跨国经营时间不长，如何建立全球性组织和流程以实现全球性效率和竞争力？国际化路径中国企业走向国际市场，在中国逐渐成为全球制造中心的今天，都已不算什么新闻了。
比如海尔在美国建厂、格兰仕为全球微波炉厂商贴牌生产、中兴已经在世界上几十个国家设有机构并有几千位中国员工在海外工作。
跨文化管理案例
摘要：跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。
韩国三星电子在中国成功发展主要归功于它卓有成效的跨文化管理。
本文分析了韩国三星电子在中国的发展及其成功的跨文化管理，以期为更多的跨国公司提供借鉴。
关键词：跨文化管理中韩文化差异跨国公司三星0 引言自中韩两国建交以来，许多韩国企业都在中国投资成立合资和独资企业。
这既包括像三星、LG、SK、现代这样的大企业集团，也包括许多韩国的中小企业。
从而极大地促进了两国贸易的发展，为两国经济发展贡献了力量。
但是，中韩两国在几千年的发展中形成了各自不同的文化，而文化差异势必会引起价值观、经营理念、管理方式等方面的矛盾和冲突，令在文化、习俗、社会体系不同的外国经营的跨国企业面临许多意想不到的困难和障碍。
因此，跨国公司必须要解决好促使不同文化在企业中融合这一新课题，进行有效的跨文化管理。
下面对三星电子的案例进行分析。
主要从它的品牌战略、营销战略及其在中国的发展看它是如何进行跨文化管理进而获得成功的。
1 三星电子的跨文化管理分析三星(SAMSUNG)连续多年跻身于世界500强之列。
三星创立于1938年，20世纪80年代后逐渐强大起来，成为了世界级大企业。
三星在韩语中具有“天长地久，强大兴旺”之意。
美国《时代》周刊评论：“三星凭借…简约、新奇、亲和力‟的产品理念，已经在消费者心中牢固地树立起了…科技、时尚、数字先锋‟的品牌形象。
”1.1 品牌战略在品牌形象塑造过程中，三星坚持走时尚路线。
首先，三星在外观设计上体现出了时尚感。
1998年，三星确定了新潮设计的产品策略，以此来打造其时尚品牌。
三星请来了IBM的首席设计师汤姆·哈迪为三星的设计师们抛砖引玉、开拓思路，使得三星以一种全新的时尚、前卫的形象亮相于消费者面前。
其次，三星的产品定位是高价位的高端产品。
中国企业的跨文化管理挑战
中国企业的跨文化管理挑战在全球化的背景下，中国企业正面临着日益增多的跨文化管理挑战。
这主要是由于中国企业海外扩张和国际化进程的加快所导致的。
本文将探讨中国企业在跨文化管理中面临的挑战，并提出相应的解决方案。
一、语言和沟通障碍语言是文化交流的核心，而企业在海外开展业务时，语言障碍往往会成为一大问题。
不同国家和地区的语言差异，以及本土员工和外派员工之间的语言沟通都极有可能导致信息传递的困难。
此外，即使是使用共同语言进行交流，不同国家的文化背景和表达方式的差异也可能造成误解和冲突。
解决方案：1.多语言培训：企业可以对员工进行多语言培训，提高他们的语言能力，以便更好地与不同文化背景的合作伙伴进行沟通。
2.专业翻译人员：在重要的商务会议或文件翻译过程中，雇佣专业翻译人员可以解决语言障碍问题，确保信息的准确传达。
3.跨文化沟通培训：为员工提供跨文化沟通培训，使他们能够更好地理解和适应不同文化之间的差异，促进共同理解和合作。
二、价值观和行为差异不同文化背景下的人们往往具有不同的价值观和行为模式，这也带来了企业跨文化管理的挑战。
一种价值观和行为模式可能在一个国家受到推崇，在另一个国家却被视为不合理或冲突。
比如，西方国家注重个人主义和个人成就，而中国注重集体主义和团队合作。
解决方案：1.文化调查和培训：企业在海外开展业务时，可以进行文化调查，了解当地文化的特点和需求。
并将这些信息应用于培训课程，帮助员工更好地理解和适应当地的文化差异。
2.灵活性和包容性：企业应具备灵活性和包容性，尊重不同文化背景员工的观念和行为模式，并允许他们在一定范围内发挥他们的优势。
三、领导和管理风格中国企业在全球范围内扩张时，通常会面临领导和管理风格的问题。
中国企业的管理风格通常以权威和集权为主，而在某些文化中，这种风格可能会被视为过于独裁和不民主。
解决方案：1.适应性领导：领导者应根据不同文化背景和国家的特点，灵活调整管理风格。
他们可以通过与当地员工交流和合作，了解当地员工的需求和期望，并根据实际情况调整管理方式。
思想汇报：跨文化管理的挑战与实际操作经验的分享与总结
思想汇报：跨文化管理的挑战与实际操作经验的分享与总结近年来，全球化的快速发展使得跨文化管理成为各个组织和公司面临的一个重要挑战。
作为一名跨文化管理者，我面临了许多困难和挑战，但同时也积累了一些宝贵的实际操作经验。
通过深入的思考和总结，我希望能与大家分享我的经验，并且为未来的跨文化管理工作设立合理的目标和计划。
首先，跨文化管理的挑战主要体现在沟通和理解方面。
在不同的文化背景下，人们对于沟通方式、表达方式和价值观可能存在差异。
为了克服这些障碍，我通过不断学习、尊重和包容，与团队成员建立了良好的沟通渠道。
我鼓励团队成员分享自己的观点和想法，并且尊重并认真倾听他们的意见。
在与外国客户合作时，我也注重学习他们的商务惯例和文化习俗，以更好地理解他们的需求和期望。
其次，跨文化管理还涉及到团队的建设和领导。
在一个多元化的团队中，不同文化背景的成员可能有不同的工作习惯、价值观和习俗。
作为一名管理者，我注重团队的发展和合作。
我鼓励成员之间的相互学习和交流，在团队中创造一个开放、包容和尊重的工作氛围。
同时，我也注重给予团队成员足够的信任和支持，让他们展示自己的能力和才华。
最后，根据过去一年的经验，我制定了未来的计划和目标，以应对跨文化管理的挑战。
首先，我计划继续加强自己的跨文化沟通能力，通过学习外语和文化知识，更好地与团队成员和客户进行沟通交流。
其次，我计划进一步提升自己的领导能力，通过培养团队成员的文化敏感性和多元思维能力，推动团队的多元化和创新。
最后，我计划积极参与跨文化培训和交流活动，与其他跨国公司和组织分享我们的经验和最佳实践，并且与他们一起探索跨文化管理领域的发展。
在未来的工作中，我将坚持客观、真实地评估自己的工作情况，不夸大事实，也不掩饰问题。
我将通过清晰准确地陈述自己的工作成果和能力，展示我的价值和潜力。
同时，我将继续注重逻辑性、连贯性和深度思考，确保我的思想汇报能够清晰地传达信息，使读者能够全面了解我们公司的业务状况和发展方向。
跨文化管理经验分享演讲稿
跨文化管理经验分享演讲稿尊敬的各位听众，大家好！今天，我很荣幸能够在这里与大家分享一些关于跨文化管理的经验。
随着全球化的不断发展，不同文化之间的交流与合作日益频繁，而跨文化管理作为一个重要的管理领域，已经成为现代管理者必备的能力之一。
在这个演讲稿中，我将分享我个人的经验和见解，希望对正在或将要从事跨文化管理工作的各位有所帮助。
首先，我认为了解和尊重不同文化背景是跨文化管理成功的基础。
作为管理者，我们要主动学习和了解其他国家和民族的文化，包括他们的价值观、信仰、生活习惯等等。
只有通过了解，我们才能更好地适应和应对跨文化管理中的挑战，避免因为文化差异而产生误解和冲突。
其次，建立有效的沟通渠道是跨文化管理中的关键。
语言和沟通方式的差异可能成为跨文化管理的障碍，因此我们需要学会使用多种沟通方式和手段。
除了口头交流外，书面沟通、非语言表达和跨文化团队会议等都是提升沟通效果的工具。
此外，还应注重语言和文化习惯的翻译和转换，以确保信息的传达准确无误。
第三，培养全球意识和开放心态对于跨文化管理的成功至关重要。
随着全球化的不断深入，我们需要摒弃传统的本土观念，拥抱多元化和全球化的思维方式。
接纳不同文化的观点和建议，尊重多样性和包容性，都是构建跨文化管理团队的重要基石。
在跨文化管理中，领导者的角色尤为重要。
领导者应该成为文化之间的桥梁和纽带，帮助团队成员协调和整合不同文化的优势。
建立开放的沟通氛围，促进团队成员的合作和共赢。
此外，还有一些重要的策略和技巧可以帮助我们在跨文化管理中取得成功。
例如，要注意避免使用特定文化的隐喻和幽默，尽量使用普遍理解的方式进行沟通；避免过于强调地域差异，强调共同价值观和目标的一致性；灵活地调整管理风格，以适应不同文化背景下的员工需求和习惯。
最后，跨文化管理需要不断学习和改进。
随着全球化的进程不断推进，文化差异和管理挑战也会不断出现。
因此，我们需要保持开放的心态，从实践中总结经验教训，不断提升自己的跨文化管理能力。
企业文化戴尔文化犯的错误愈多学得就愈快
企业文化戴尔文化犯的错误愈多学得就愈快The document was prepared on January 2, 2021戴尔文化---犯的错误愈多,学得就愈快1、塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素,许多都是在初期形成的.在发展初期,公司还在风险颇高的阶段,所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人.戴尔在财务、制造、信息技术等方面,当然会延聘专业人士负责,如果聘用了好的人员,他们在有所作为后,会带进更多的优秀的人才.戴尔从一开始就以非常务实的方式动作.戴尔常问：“完成这件事情最有效率的方式是什么”如此一来,戴尔杜绝了所有产生官僚体制的可能性,这种作法出提供了学习的机会.把产品卖给大企业与卖给一般消费者,是截然不同的事.所以戴尔聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员,其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、州政府、教育机构、小公司或一般消费者.这一切都源自于“消除中间人”的基本设想.2、在一次电脑展中,戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性.戴尔自己都还没搞清楚,就已成为众人的焦点,这全是因为戴尔做出创新的机器,一举在竞争中拔得头筹.戴尔从原本可能会被放在PC周刊不起眼的第87页,一跃成为封面故事的主角.3、库存流通不仅是致胜的策略,更是必要措施,它有助于抵抗原料的快速贬值,而且现金需求较少,风险较低.4、不管在哪一个产业,都应该及早找出潜在的问题,然后尽快修正；另外,在发展的过程中尽早让顾客参与,他们会是你们最棒的意见小组.不但要尽早倾听他们的意见,而且要仔细听.5、和竞争对手比较起来,5%的获利其实偏低.但他们的成长率不及戴尔.戴尔觉得,在发展过程的那个阶段,戴尔比较需要的是一个成长策略,而非一个扩大利润的策略.6、一旦现金善重新上轨道之后,便可以赚进利润,重新加速成长的脚步.因此,戴尔公司新的营运顺序不再是“成长,成长,再成长”,取而代之的是“资金流通,获利性,成长”,依次发展.一旦建立起明确的制度与评量方式,就能够一眼看出哪一个项目营运不佳,进而视情况需要来改变策略.要推动利润和亏损的管理.要求每个营业单位都提出详细的损益表后,戴尔才明白,事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值.壮大成熟的戴尔公司,成为一家非常重视数据和损益表的公司,而数据和损益表,可说是戴尔进行所有事情的核心.7、能从错误中重振旗鼓,最重要的工具之一就是沟通.8、事情平顺时,没有人会思考：是什么方式让戴尔成功的为什么会成功而想要整理出成功事件的因果关系,比分析出失败的原因来得困难.但戴尔必须做到,才能跻身全球获利最高的公司之列.9、戴尔以损益表为前提,与拜恩合作,对公司的营业结构做一番细分；依照这项分析,发展出一套评定的公式,判断业务项目的表现,并且加以比较,确认发展潜能,锁定可获利的重点,使之加速成长.一待确定了哪些部分表现不佳,便会在得到足够信息之后,判断该如何改进；如果确定无法改善,便评估是否要降低亏损,予以裁除.如同其他许多公司一样,戴尔依照功能来组织公司,分成产品发展、融资、市场行销与产品制造等功能.但戴尔这个功能性的组织,其成长已经远超过先前自设的功能范围,而各项功能已经自行其事了.随着戴尔的长大,渐渐难以一个整合的团队方式来运作,不但没办法以一致的步伐前进,各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了.任何一家公司若想要成功,关键在于最高层人员是否能分享权力；高层人员必须把重点放在整个组织的发展,而非个人的权力扩张.10、规模大、成长快的公司,很显然不能采用传统的功能性结构来分工,也不能完全采取分散型的管理模式.功能性结构往往造成各部门分散运作,责任归属不明；完全分散则又成了共同基金,不再是一家公司了.所以必须既维持功能的优越性,又做到责任分明.为达到上述目标,戴尔创立了一种“双主管”制度.负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理,要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任.常有人说,“一军不容二帅”,或“矩阵式管理法行不通”.但事实上,这种双主管制在戴尔公司成效极高.而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠,责任却一定分明.经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工,也要分摊最后的表现结果,即使在技术上那是属于他人的职责.戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效.这其实是一种制衡的系统,权责共享不但能成就共荣的态度,鼓励合作,还能使得全公司都能分享不同的观点与创意.双主管制为全公司带来极大的能量与热情,戴尔把所有能量化为行动,通过所谓的“细分化”过程来创造成长.11、戴尔在服务器市场的机会,无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形：经由提供低价位的高效能产品,快速建立市场占有率,同时强迫对手也降低他们服务器的价格,打垮他们的利润空间,让他们没有余力补贴其他产品的亏损.12、大家会问戴尔：“你怎么让你的员工愿意用电子邮件”戴尔回答：“很简单,你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了.”没有人希望自己漏掉信息,对不对13、人人各司其职,对结果负责,重视事实与数据.14、戴尔定下规矩,所有人都必须寻找并发展自己的接班人,这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事,而是工作绩效中永续的一环.如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质,并且随时愿意学习新事物的人.因为在戴尔成功的要素当中,很重要的一环即是挑战传统智慧,所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人；戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人,以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况,进而提出极具新意的解决办法的人.戴尔在面试新进人员时,第一件事就是了解他们处理信息的方法.他们能以经济的观点思考吗他们对成功的定义是什么如何与人相处他们真的了解今日社会的商业策略吗对戴尔的策略又知道多少然后,戴尔几乎每次都故意大力反对他们的个人意见,原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力,并且愿意为自己的看法辩护.戴尔公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人,而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工.15、当事业突飞猛进时,许多新的工作会衍生附加责任,而变得过于庞大与复杂,连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展,要精疲力竭才处理得完工作.一个让员工愈来愈难以成功的公司结构,完全没有必要固守.公司的组织结构必须有足够的弹性,让员工得以共同演进,而非反而阻碍他们的发展.以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织,让新细分出来的结构更易于管理,更能把重心放在商业契机上.这种做法不但能维持员工的满意程度与成长,也能保持高度的成长率.在传统的做法里,责任缩减,象征着降职、不认同、失败.在其他公司,也许依据部属人数的多寡,或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在戴尔公司,成功的宣言是：业务成长太快,所以戴尔把你原先负责的部分减一半.有时侯,即使戴尔把团队分为两到三个新的单位,新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍.有一个做法能有效克服员工的忧虑,那就是不但要计划未来的组织结构,也必须与整个组织沟通“未来的状况”.这样做,可以不断增加组织性的调整；而组织性的改变是一点一点进行,不是骤然在某一天就完成的.事实证明,及早沟通,可以收鼓励之效,因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到公司成长所带来的实质改变.工作细分化,完全与传统做法背道而驰,但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长,协助公司继续兴盛.戴尔认为,若欲使员工的新工作有意义,并且更适合员工的专才,这是最好的办法.期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的,反倒会招致失败.工作细分化也有助于戴尔找出自己的弱点,并因此形成企业的策略.如果戴尔不考虑进行细分,也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题,或许便会发现戴尔没有足够人力来执行这些新的责任.就一个制衡系统的功能而言,细分化是一种非常实际的做法.其实,细分化最大的好处是能为员工创造新的机会.当新的事业创立,组织会出现新的空缺,而这能鼓励员工成长.由于做了细分,戴尔得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰,与他们建立一份更长久,而戴尔也希望是更充实的关系.16、有问题产生的时侯,戴尔不需要进行额外的研究,也不用指派专人去找出议题所在,因为戴尔手边恒常拥有全部信息,可以立即集合相关的人,做出决议,立即执行,过程非常迅速.不容许浪费时间,在一个决议上踌躇不定.尽管戴尔致力于做出正确的选择,但戴尔相信,甘冒错误的风险而抢得先机,总比做出百分之百正确的决定,却比别人晚了两年要好多了.然而,若没有数据,不可能做出最快速最正确的决定.信息是任何竞争优势的关键.不过数据不会从天而降,你必须主动搜集.17、要深入了解所有事情发生的原因.经由提出问题,可以开户创意的新大门,最终便有助于提升公司竞争力.戴尔的学习方法,还包括在全公司各部门询问同样的问题,比较其结果的异同.因为大家都在同一个团队之下运作,追求相同的目标,所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念.如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜,创下佳绩,戴尔便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法,戴尔也会把他们所学到的经验与整个组织分享.18、当一家公司的所有人员都以同样的方式思考时,是非常危险的现象.你可以鼓励公司员工,以创新的方式来思考公司的业务、所处的产业、顾客等课题.以不同的观点来处理问题、反应或机会,便可以创造出许多新的机会,得到新的理解或学习.而经由对公司营运的所有层上提出疑问,可以不断把改进与创新注入公司文化中.要怎么教导别人,让他们更具创新能力呢一个很好的方法是,要求他们以整体的概念来处理问题.戴尔一开始的做法,便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情的方式是什么可以用其他方式代替吗”戴尔与供应商商量：、能不能换一种做法“接着,戴尔会试着想出超越原来目标的截然不同的做法.19、戴尔的公司文化不屑于只满足现况,总是试着训练员工,去寻找突破性的新观念,让他们在公司面对大型的策略挑战时,可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案.你必须经常训练员工提问的能力,要他们思考：戴尔可以用什么方式改变游戏的规则哪些做法可以让戴尔达到这个目标,而其他人从未想到过如果公司的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程,更能激励员工全力以赴.而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境,就能不断发想出新的另类创意,也赋予员工更大的自由,鼓励他们冒险.20、要鼓励人们更具有创新精神,就必须让他们知道,失败了也没关系.许多公司说自己乐于见到创新的做法,也期待见到创新,但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了.”然而,所谓失败,有各种定义.“如何迅速确实地完成这个任务”如果你认为现状“已经够好”,你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理.而以现在的经济环境来看,你未来铁定会摔得粉身碎骨.光为了要保持竞争性,就必须不断质疑目前的所有作为.21、“自我批判”的态度,已深植戴尔公司的文化中,戴尔随时质疑自己,随时寻找改进事物的方法.戴尔试着由上至下建立起这样的行为模式,聘用具有开放观念的人员,并且把他们培育为领导者.这些人在自己犯错的时侯,必须能够接受他人公开的反对或纠正.这样可以促进公开的辩论,鼓励理性的“能人治理制度”.戴尔尽量避免对自己的成就过度自傲.如果戴尔开始觉得自己功成名就,便会把自己推往他人的光芒之下,终将黯然失色.正面迎接问题,而不否认问题存在,也不找借口搪塞.戴尔试着用这种斩钉截铁的态度去面对所有错误,坦白承认：“戴尔遇到问题了,必须进行修正.”戴尔很清楚,如果自己不这么做,别人会.戴尔的口头禅之一是：“不要粉饰太平.”这话意思是说：“不要试图把不好的事情加以美化.”事情迟早会出现,所以最好直接面对.22、戴尔公司不允许信息缓慢到达.由于戴尔处在分秒必争的行业里,因此必须通过会议、电子邮件和公司内部网络,进行及时的“讨论”.早上发生的事情,最迟到下午就必须作出反应.戴尔必须一年365天、一天24小时具备最高的竞争性,否则就会失去主意.立即沟通,以及立即解决问题,是绝对必要的.戴尔在开放的企业文化中,大家可以尽情采取直接的渠道,得到所需的信息,电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况,在整个组织中随处可见.如果任何人觉得只因为他是副总裁,就应该只跟其他副总裁讲话,戴尔便会打压这类想法.过度僵化的等级制度会限制信息的沟通,对谁都没有好处.等级制度不但代表速度慢,也暗喻着信息流通的阻塞；它代表着一层又一层的许可、命令及控制.信息在成形的最原始阶段,并不是以很明确清楚的完整面貌呈现,所以公司更必须鼓励信息在各阶层自由流通.戴尔如果发现任何异状,便会立刻询问任何一个可能知道事情原由的人.反之亦然,任何员工有问题时,也会知道公司希望他能把问题提出来,通过电子邮件或在会议中提出都可以.当然,重点不在于规避管理的责任.相反的,直接的连结有助于提供更多知识,以便能以更快的速度,进一步了解在营运实际发生的状况.23、戴尔公司大部分的员工都拥有公司股权,这是员工认购股权计划、配股奖金还有退休计划的结果.戴尔评估了员工对公司的表现之后,不但以现金奖励,还赠送公司的股票.不过在戴尔公司还有另外一项承诺.要成为公司的老板,你必须以老板的思维来思考.当大家的思考行事都像个老板时,他们所感觉到的个人投资也就会更明显表现在对公司的全心投入.戴尔很惊讶为什么大部分提供股份给员工的公司,没有看出这一项重点.要让员工以老板的思维思考,你必须提供他所能够接受的度量方式.戴尔公司每个员工的奖励和奖金制度,都与企业的健全息息相关.而戴尔所学到的评估健全度的最好方法,就是“投资资本回报法”.听到全公司上下热切讨论盈亏或资产负债表,或讨论和思考公司的投资资本回报,而在决策时也会以其为标准,是很有意思的事.24、一家所有员工都是自律的“老板”的公司,在理论上听起来好像很了不起,但如果目标不够明确,可能会变成一片混乱.这套制度在戴尔公司能行得通, 全因为戴尔拥有一贯的策略,以及解释明确的目标：把学习视为一种必需品,而非奢侈.研究明确的现象,以求得隐而未现解决方案.如果失败可以创造学习的机会,就要乐于接受.不断提问――即使对看起来没问题的事物也提问.与所有人沟通组织目标.即使员工实际上尚未拥有股权,也要把所有的员工当成老板.一旦他们真的拥有公司,他们便会开始注意整个大方向的目标.荣誉感一旦能与强烈的个人投资并存,便会产生神奇功效,建立起更大的责任感.让你的员工拥有知识、能力及权限,可以放手去做他们最在行的事,将其带到“公司属于员工”的最高境地.戴尔发现,这个方式为公司带来的成就,超过其他任何的方法.这是戴尔到目前为止的心得.25、戴尔公司最着名的一点,就是与顾客的亲密关系.公司初创时,这种“直接连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群,还使得戴尔有效分配资源,以提供最高科技、最新产品与最大价值.把重点放速度与服务的完整顾客体验,是企业竞争的下一道战线.这种趋势现在就看得出来了.除了争取顾客和满足顾客之外,你还得次又一次让他们高兴,这才能建立顾客忠诚度和持续公司发展.戴尔发现,要抓住顾客需求及维持他们满意度的最好方法,是建立一种互惠的对话在关系.你不但能知道哪些事行得通,也能明白为什么行得通.如此一来,那些耗资千万、用才无数的新的创意,便可以在这些顾客中试销,还能通过他们的回馈,来了解整个运作是不是方向正确.26、针对顾客需求来设计产品或服务方式,不只是找到顾客要什么,也不只是提供合理价格与高性能产品而已.更重要的是,要比顾客自己更早知道他们的需求.怎么做才能提早知道顾客的需求呢想得到答案,你只需要开口问就行了.27、顾客们最在意的其实是戴尔征询他们意见的诚意.能与制造商有直接的对话,要比被迫向别的商家购物更能提高顾客的满意度.顾客回馈还能帮助你由整个市场的创意中获益.电脑业有成千上万家公司,如果某家公司有任何好的创意,消费者很快就会采用.他们会问：“你们为什么不像某某公司那样做”这是很好的学习机会.没有人能独占所有的好创意,因此,学习与执行创意的速度便是关键.重点不在于你知道多少,而是能以多开放的方式和多快的速度,来学习新创意.与顾客建立直接关系后,除非你对他们的意见充耳不闻,否则你一定可以得到市场上的最佳信息.28、不过戴尔的做法远超越一般人所认识的电子商务.通过网络,戴尔提供内部发展的种种技术支援工具,顾客要求的任何服务,都可以在特殊的电脑系统中取得信息.比如说,顾客可以直接与产品制造部门连线,了解他们订货的进度如何.通过“顶级网页”,他们也能和隔夜快递连线,确实知道产品是不是已经寄送出来了.戴尔在公司的网站上增加一种自戴尔诊断的功能,涵盖了数百种解决问题的模式,以互动方式引导顾客解决常见问题.由于戴尔网络上技术支援的比率渐高,顾客们也逐渐由电话求援转为在网上求助.因此,戴尔的技术人员便可投注在较高价值的工作上.在销售与技术支援这两方面,每五次网上服务可抵一次电话服务,每少通一次电话戴尔平均节省八美元.关键是在尽可能没有品质落差的前提下,缩减服务顾客需求的时间与资源.这有两条路可行：一是建立电子信息的双向道,另一则是与顾客面对面沟通.29、你应该了解不同顾客的不同需求,再试着把他们的需求纳入公司的策略.你愈能与他们连结,你的服务与产品就愈能被顾客采用.在任何情况下戴尔绝不会出售顾客名单.有些公司在出售名单前会先取得顾客同意,戴尔的做法则非常简单：绝不出售.30、花费时间亲自探访顾客实际营运的地点后所得到的概念,远胜过邀请他们到“你”的业务范围.你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战,也能进一步了解他们在服务他们自己的顾客时,你的产品能造成什么样的影响.制造和产品发展的策略,应该基于顾客意见而调整,这概念对戴尔而言似乎是再清楚不过了；但对这个产业内的其他公司而言,看来并无太大功效.戴尔的顾客常在与戴尔谈话时,告诉戴尔其他竞争的电脑公司的典型反应：“谢谢你们的建议.我们现在没有办法修正,但等到下次我们修正产品时,会试着做到这些.”而这一等,通常就是一二年.相反的,戴尔几乎是立即回应这些建议,并融入戴尔的策略当中.31、产品和服务变得更有价值.这代表戴尔不再只是他们的个人电脑供应者,戴尔成为顾客的信息工程小组的一部分.32、理论上,一些很棒的创意,但并不值得去追求,因为顾客不感兴趣.33、戴尔当然会犯错,也还真犯下不少错.当戴尔犯下任何错误时,至少可以因为戴尔的顾客反应比较迅速,能因快速修正而得到好处.戴尔通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题.而戴尔之所以知道要快刀斩乱麻,则仰赖于顾客所给的诸多宝贵建议.戴尔也会尝试以下的做法：着眼于整体大局.以顾客所提供的建议来经营公司.永远想到结果.更要扮演顾问的角色.以学生自居.34、与较少供应商建立较紧密的关系,是降低成本和更进一步加速产品问市速度的绝佳办法.戴尔想出“培养亲近关系,必获利”这句话,把投资资本回报ROIC这套衡量标准推用每一零部件和每一供应商.一旦能计算出,向不同供应商购买某零部件能为股东带来的实际回报,就会很明白,工厂距离戴尔较近的供应商,为戴尔带来的ROIC高于工厂距离较远的厂商.很显然,如果供应商离戴尔比较近,运输成本便较低.但由于零部件价值平均每星期降低0.5到1个百分点,与供应商保持亲近关系,不但代表戴尔可以尽快拿到所需的产品,也可以充分运用零部件成本降低的好处.戴尔向地区性供应商说明：“戴尔有全球性的业务,也希望你们能成为全球性的供应商,供货给戴尔全世界的工厂.但要做到这样,你们必须能发展出足以服务全球戴尔公司的产能.”果然有效有家厂商一开始在爱尔兰和戴尔合作,后来知道戴尔要到马来西亚建立一个制造中心,便在戴尔位于槟榔屿的工厂旁也设立了一个工厂.接着又在戴尔在中国的工厂附近开厂.戴尔最近决定要拓展得克萨斯州的业务项目,这家公司又在当地增加了一个工厂.下一步：巴西.一旦你与全球性的供应商合作,那么在不同国家或地区,由于对服务和品质的期待不同所造成的不一致,就会大幅消失.这种简化的过程,减少了内部的迷惑,缩短了生产程序的时间,也为顾客降低成本.35、为了打造和供应商的强势结盟,务必做到以下几点：开发专家的才能,加以投资.公司应该想办法为顾客和股东创造最大价值,至于其他部分,就去找杰出的合作对象,由他们来负责.保持单纯.供应商的数目愈少,代表错误愈少、成本愈低、困惑愈少,而一致性愈高.维系亲密的友谊,以及更紧密的供应关系.把供应商导入自己的业务体系,是虚拟整合的标志.若能保持与他们在地理上或联络上的紧密关系,会引导出更好的服务、升级的沟通、较低的成本,以及更快的问市速度.为双方共同的成功做投资.保持明确而客观的态度.在合作关系中,必须订出公司的品质标准和瑕疵容忍度,明确且举细靡遗,并且贯彻执行.使用具体的衡量标准,以判断供应商在达到标准和自我评量的制衡系统上,表现如何.这些关系的建立,是公司成功的基本要素；但要如何运用这些关系,使其成为竞争优势的源头,则又是另一桩全新的课题.36、当了解减少存货的重要性之后,首要之务,便是让供应商摆脱以往只考虑要运送多少存货的观念.要反过来鼓励他们思考,从他们的生产线,经过自己的制造线,再到上市销售,这整个流程的速度该多快.简单地说,焦点必须由“依计划来购买”,改变为“依实际顾客订货量来决定存货量”.传统上依供给来决定需求的模式,必须改变为依需求来决定供给量.。
中国企业跨文化管理的挑战与应对
中国企业跨文化管理的挑战与应对随着全球化势头的日益加剧，中国企业的国际化进程不断加快，在这样的背景下，为了更好地进入海外市场，中国企业需要跨越不同的文化壁垒，进行跨文化管理，这是一个非常重要的挑战。
本文将从三个方面来分析这个问题。
一、文化差异的存在西方国家和中国在很多方面都存在明显的文化差异，这些差异表现在不同的领域，例如艺术、哲学、教育、法律、历史等等。
这些差异不仅存在于表面的行为方式和礼仪上，还存在于深层的价值观和信仰上。
如果中国企业想打造具有全球竞争力的品牌，必须尽快了解并适应这些差异。
例如，在跨文化交流的方面，中国人和西方人在理解语言和交际方式上存在巨大的差异。
在西方人看来，直爽坦率有时是表示诚意和友好的方式。
而在中国，人们更注重传统的交际方式，比如彬彬有礼，尊重长辈和上级等等。
这就需要中方企业在交流时要尽量注意避免犯规和冒犯对方。
在文化的价值观方面，中国的一些价值观在国际范围内并不普遍，这就给中国企业带来了一定难度。
例如，中国文化非常重视家庭和亲情关系，这会影响到员工对工作的态度和效率。
在有些西方公司里，员工之间的关系非常清淡，他们被训练成以工作为目的的人。
在这种情况下，中国企业需要尽快适应和理解这种文化差异，并解决这些问题。
二、管理体制的不同除了文化上的差异，中国企业还面临着管理体制的不同。
在西方公司中，管理通常以赢利为目的，并采用较为自由的管理模式，员工有自主权，可以进行创新和自我实现。
而在中国，管理通常以政治为基础，追求稳定以及政府和公司之间的默契。
这种不同的管理体制会影响到企业对待员工的态度和风格。
在中国公司中，老板通常更加注重员工的忠诚和服从，而在西方公司中，老板更加注重员工的独立性和主动性。
因此，中国企业如果想成功地在海外开展业务，就需要改变这种管理方式，更加关注员工的自我价值和职场发展，这很大程度上需要领导者的正确引导。
三、语言问题语言是文化交流的基础，语言不通的话，就很难进行有效的交流。
跨文化管理中的挑战与应对
跨文化管理中的挑战与应对现在，随着全球化的趋势不断推进，跨国公司或组织已经成为了全球商业活动中不可或缺的角色。
无论是在经济、科技、文化等方面，跨国公司与组织都在不断突破界限，寻求更广阔的发展空间。
然而，跨国公司的发展离不开跨文化管理，而跨文化管理的实施中也存在着各种各样的挑战。
本文将从几个方面探讨跨文化管理中的挑战与应对。
一、语言及沟通语言是人类文化不可或缺的一部分，也是人与人之间进行沟通的重要方式。
因此，在跨文化管理实施中，语言问题是一个十分严重的挑战。
在跨国公司或组织中，不同的人员来自不同的国家，使用的语言也各不相同。
如果不能有效地沟通，团队的沟通和协作就会受到影响，反而会影响公司或组织的业务发展。
为了解决沟通问题，跨国公司或组织应该加强跨文化培训，提高跨文化沟通的技巧和能力，以确保信息传递的准确性和及时性。
二、文化差异随着全球市场的开放和扩大，不同国家和地区的企业和组织间的竞争也变得更加激烈和复杂。
文化差异是跨国公司或组织中一项十分重要的挑战。
不同的文化背景会影响到员工的价值观、行为准则和工作方式，因此，企业或组织需要了解并尊重不同国家和地区的文化差异。
例如，在日本，国王会在会议上先于其他人谢罪，而在西方国家，领袖则会发表开幕词。
理解文化差异可以帮助跨国公司或组织避免误解和不良后果，从而维持积极和谐的工作关系。
三、经济状况跨文化管理面临的另一个挑战是异质经济环境。
不同的国家和地区的经济水平和市场环境差异很大，需要根据当地情况制定相应的经营策略。
例如，在某些国家或地区，市场中央化，政府在公司活动中发挥更大的作用。
在这种情况下，跨国公司应该注重与当地政府的合作，以确保公司的合法性和发展。
同时，跨国公司或组织还需要考虑当地消费者的需求和偏好，以调整产品和服务的策略，以便更好地服务当地市场。
四、人力资源企业和组织面临的人力资源问题不断增加，尤其是面对来自不同国家和地区的员工。
跨文化管理中的一个挑战是如何招聘和培训员工，以及如何管理这些员工。
戴尔
戴尔中国跨文化管理的教训时间：2009-10-16 8:54:18 来源：作者：陈沛歆点击：[651] 大字小字戴尔文化与中美文化冲突据《人文价值的迷失：戴尔的荒漠文化》，戴尔员工一再认为自己工作在一个缺乏文化的企业。
“文化？有能直接带来绩效吗？”――他们甚至怀疑文化存在的意义与价值。
戴尔没有文化吗？当然不是，超速发展、利润最低、实用主义等就是戴尔的文化，也是典型的美国企业的文化，同时在中国就成了很有问题的企业文化。
问题一：过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。
工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。
过目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。
个人专注自己的事情(戴尔企业文化认为：人人各司其职，对结果负实与数据)，部门间的合作与交流显得格外困难。
问题二：员工成了赚钱机器，物质以外的需要受到忽视甚至拒绝。
2003年8月25日，戴尔新员工郑杰积劳岗位上，10月18日在医院医治无效死亡。
但戴尔却拒绝按工伤进行赔偿。
劳动强度大、加班加点，是戴尔的家工死亡，看不到戴尔的悲痛，听到的却是“我公司招收培训郑杰的目的已经落空，损失最大”；厦门劳动局就郑调查时，被戴尔拒之门外。
可见，戴尔没把《劳动法》当回事，也没拿员工生命当回事。
在这种背景下，戴尔员人员的流动率相当地高，这意味着戴尔要付出更高的招聘和培训成本。
问题三：强大的销售压力，非常缺乏人性关怀，美国人可以接受紧张的劳动状态、工作模式和压力，不认可间。
反观中国员工，他们不能接受紧张的工作模式，再加上工作压力作用，更容易产生不适应。
概括中美两国职国人强调专业，中国人喜欢变通和弹性。
并且，压力还容易导致某些员工做出违背商业原则的行为。
比如，200一家北京的系统集成商鸿亚国通公司投诉一名戴尔员工伪造合同实施商业欺诈，并愤而在戴尔公司未做诚恳回应诉讼。
问题四：低成本一直是戴尔的生存法则：无论零库存、订单生产，还是电话销售，都是力求降低产品到达客本。
当戴尔专注于降低成本时，它尽可能少地为员工提供学习与培训的机会。