麦肯锡解决问题的7步法ppt课件

营销和费用 52
55
64
营运成本
15
24
26
成本占毛利的百分比 68.9 80.8 81.1
Oilco原油产品份额 100%=80MB
产品
3
18
产 27 品2
55 产 % 品1
年均实际增长 率 252 百分比1.4
19
-28.5
65
10.7
42
13.3
63
6.9
27
24.0
91.2
10
会议议程
今天研讨的目的 项目进程的介绍及合作方法 联想风险投资业务的整体设计 – 战略部分 休息 联想风险投资业务的整体设计 – 组织结构部分 午餐 联想风险投资业务的整体设计 – 投资组合部分 休息 麦肯锡培训1 – “七步法” 麦肯锡培训2 – “访谈技巧”
“我试图回答什么问题”
• 不要在一个问题绕圈子 • 开阔视野 • 避免钻“牛角尖” • 寻找比“图书馆数据”更清晰
的指导方向
• 记住假设也可能被推翻 • 检验你的观点 • 细心观察 • 寻找突破性观点
原则
• 以假设为驱动，以结果为导向 • 经常进行假设和数据分析的比较 • 尽可能简化分析 • 在仔细分析前先估算数量级 • 用80/20及简便的思维判断 • 以专家作为信息来源
.. 负责人／
资料来 时间
最终成
源•资料来源 •职责分明 果•最终成
阐明了可 ，
果是由
能的数据 谁获取数 分析而
来源，用 据，谁进 得出的
于分析 行分析
结论
•搜集数据 •确定谁帮 •确定方法 助收集数
据和谁进
行分析
•确ห้องสมุดไป่ตู้时间
及工作安
排
•画简明
图表
•写概括
性文字
6
工作计划的最佳做法
提早 经常
具体 综合 里程碑 有意义
厂(几乎是自 给自足的市 场)
1992$/bbl 00..5100 0.10
7.00
Timbuctoo
6.40
Allentown
产品运 原油 净优 输优势 运输 势
Oilco利润情况
劣势
1992年，百万美元 222
毛利
362 911
43
利税前收益 65
39
58
制造成本
48
折旧和摊销 29
54 31
37
0
第一步–陈述问题
清晰地阐述要解 决的问题
一个好的问题陈述的特点
• 一个主要问题或可靠性很高的假设 • 具体陈述而非笼统说明 • 富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种
无可争议的主张）
• 行动性强 • 以决策者下一步所需的行动为重点
1
其他方面：问题的背景情况
1.决策者
•哪些是你的听众? •谁有决策权，谁会执行？
9:30 – 9:35 9:35 – 9:45 9:45 – 11:00 11:00 – 11:10 11:10 – 12:40 12:40 – 13:15 13:15 – 14:30 14:30 – 15:00 15:00 – 15:45 15:45 – 16:15
11
访谈目的 优化下一步骤
收集信息/ 收集数据
对新数据采取灵活态度
• 同项目小组分享良计 • 预见困难 • 勇于创新
8
第六步–综合结果并形成结论
用两种方法工作 解决问题
数据
分析
结论
综合
综合 分析
结论
我们的任务是提供令 人信服的有依据的建 议，而非仅是分析
数据
9
第七步–沟通
Erehwon小而获利的市场
优势
目前炼油厂的优势
1. 运输
2. 原油成本 3. 3个本地炼油
麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”
第一步
第二步
分解议题 （树图）
?
第三步
消除非关键 议题 （漏斗法）
第五步
进行关键 分析
第六步
综合结果并 建立有结构 的结论
第七步 整理一套有 力度的文件
?.… ?....
第四步 制定详细的 工作计划 ?? ?..?.? ?..?.?
.. .. .. 一周结果， 然后再来
了解组织文化
叠没有遗漏) 分支问题 3.使项目小组共同了解解决问题的
框架
分支问题 4.协助重点使用组织框架及理论
3
逻辑树的三种类型
类型
描述
推论的成份
•首先定义问 •行动、
什么/
推论
题，再将问题 主张、标
分成不同的部 准、问题
分
、话题
•先给出解决问 •原因
•利用推论及假
设为主的逻辑 树来找出问题
？
如何
以假设 题的假设方案
• 不要等待数据搜集完毕才开始工作 • 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和
改善
• 具体分析、明确资料来源 • 同项目小组成员一起检测，尝试其它假设 •有序的工作– 使用80/20方法按时交付 • 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
7
第五步–进行关键分析
评注
• 不要拘泥于“数据”，追究
为什么使用逻辑树？
分支问题 分支问题
1.将问题分成几个部分使
•解决问题的工作可以分成智力上
能够解决的几个部分
•不同部分可按轻重缓急区分 •工作责任能分派到各人
分支问题 2.保证问题获得完整地解决
•将问题的各个部分解决好，即可
解决整个问题
分支问题 •所分问题的各个部分各不相同，
而且包括了各个方面(即没有重
议题4
淘汰的问题
• 首先经过反复推敲 • 在最重要的议题上多花功夫
• 在做一个高难度项目时，淘
汰非关键问题能使项目小组 有合理的休息时间
5
第四步–制定详细的工作计划
问题
假设
定义
如何 做好
•根据最终成
果沿逻辑树 倒推形成问 题
•议题可以是
一个或可以 引发某些行 动的重要问 题
•确保每个问
题尽可能地 得到详细阐 述
•逻辑树的末梢
原因
为主
，然后举出所 需的充足原因
以问句形式结 束
来验证或推翻
是 ？
否
问题图
这•列个出假关设键问题
，使之能用「 是」或「否」 来回答，然后 按照需采取之
•利用问题图来
找出选择方案 ，通常在项目 后段程序使用
相应行动的逻
辑顺序排列
4
第三步 – 消除非关键议题
陈述问 题
议题1 议题2 议题3
4.努力成功的标准
•决策者将如何判断某解决问
题的方案是否成功
2.影响决策者的主要因素
•哪些是决策者较为关心的问题？ •你如何协调各利益方的目的？
5.解决问题的时间
•允许多少时间解决该问题
3.范围／限制
•哪些因素将不被考虑
6.所需的准确度
•需要多高的准确度？
2
第二步：分解问题
逻辑树 问题陈述
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
•确定小问题
•一个假设是
对议题的可 能的解决方 法，它必须 由一定理由 作为支撑
•列出所有假
设，利用 –行业内人
员想法 –自己的想
法 –同事的想
法
分析工作
•对“模型
”进行深 入分析， 验证假设 ，解决问 题
•决策 •确定分析
的广度 –简单的
案例 –复杂的
证明
?? ?..?.? ?..?.?
关键步骤 ... ...