基于纳什均衡的管理者薪酬分析

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均衡薪酬与员工满意度

均衡薪酬与员工满意度在一个组织中，薪酬对于员工来说是一项非常重要的因素，它不仅代表着员工的价值与贡献，也直接关系到员工的生活品质与满意度。

因此，如何实现均衡薪酬与员工满意度成为了组织管理者需要思考和解决的问题。

首先，实现均衡薪酬与员工满意度需要建立一个公正透明的薪酬制度。

这个制度应该基于员工的岗位、能力、工作表现和市场水平等因素进行综合评估，确保薪酬的分配公正合理。

同时，薪酬制度应该对员工进行明确的沟通和解释，让员工了解自己的薪酬构成，消除不必要的猜疑和不满。

其次，要实现均衡薪酬与员工满意度，需要关注薪酬的内外公平。

内部公平指的是在同一组织中，不同岗位、不同能力的员工之间薪酬应该相对公平，避免出现明显的薪酬差距。

外部公平指的是组织的薪酬水平应该与同行业、同城市的市场薪酬水平相对接近，避免薪酬过低导致员工流失，或者薪酬过高导致成本上升。

第三，要实现均衡薪酬与员工满意度，需要提供多样化的激励机制。

薪酬不仅仅是基本工资，还应该包括绩效奖金、年终奖金、股票期权、福利待遇等激励手段。

通过给予员工不同形式的激励，可以满足不同员工的需求，提高员工的工作动力和满意度。

此外，组织还可以通过提供培训和发展机会来增加员工的薪酬价值。

通过提供专业培训、职业发展规划等机会，让员工不断提升自己的能力水平，从而提高自己的薪酬水平和职业发展空间，增加员工的满意度和忠诚度。

最后，实现均衡薪酬与员工满意度还需要建立有效的员工参与和沟通机制。

组织应该鼓励员工积极参与薪酬评估和制定过程，听取员工的意见和建议，让员工对薪酬制度有一定的话语权。

同时，定期进行员工满意度调研，了解员工对薪酬的评价和期望，及时调整和优化薪酬制度，以持续提高员工满意度。

综上所述，实现均衡薪酬与员工满意度需要建立公正透明的薪酬制度，关注薪酬的内外公平，提供多样化的激励机制，提供培训和发展机会，建立有效的员工参与和沟通机制等。

只有通过以上措施的综合运用，才能实现薪酬与员工满意度的良好平衡。

基于平衡计分卡的薪酬体系设计

基于平衡计分卡的薪酬体系设计作者：肖雄松来源：《中国乡镇企业会计》 2011年第2期肖雄松一、引言自20世纪90年代美国著名管理会计学家罗伯特·卡普兰（Rohert Kaplan）和美国现任复兴方案公司总裁戴维·诺顿（Dvaid Norton）提出的用于企业战略经营业绩衡量与评价的指标体系——平衡计分卡以来，平衡计分卡得到众多企业的青昧，特别是日本企业。

据报道，约有七成的日本先进企业采用平衡计分卡的方法设计薪酬体系。

但在我国企业活动中，平衡计分卡的实践和运用还处于非常低的水平。

一些企业例如华为公司通过美国翰威特人力资源咨询公司来设计其薪酬体系时，运用平衡计分卡的方法与薪酬体系相结合。

然而，更多的企业还是采取传统的业绩评价方法来设计薪酬体系，也就是结合目标管理制度和能力或者多方面评价制度的成果主义的评价方法和评价系统。

这种评价方法和评价系统最大的问题就是如何确保业绩评价的公正性和客观性。

那么，采用平衡计分卡的方法来设计薪酬体系，能解决现行业绩评价方法存在的不足和问题么？企业该如何采用平衡计分卡的方法与薪酬体系设计相结合呢？这些都是值得我们深思的话题。

本文将重点研究平衡计分卡方法如何与薪酬体系设计相结合，从而为企业引入平衡计分卡方法来设计薪酬体系提供相关的决策依据。

二、平衡计分卡基本原理介绍（一）平衡计分卡概述平衡计分卡是由卡普兰和诺顿在对美国12家绩效评估方面处于领先地位的公司进行调查后，总结出的一种公司绩效考评方法。

此方法综合反映了企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及内部和外部指标等方面的综合绩效评价情况。

简单地说，战略平衡计分卡是一整套用于衡量评价与企业战略经营成功相关的要素的财务与非财务指标体系。

（二）引入平衡计分卡的意义1�公正评价的作用一般来说，企业组织成员感觉业绩评价体系不公正，主要是针对那种仅凭结果进行评价的情况，或者无法对其评价过程进行明确解释的情况。

管理层薪酬分配原则

管理层薪酬分配原则管理层薪酬分配原则是指一家组织或企业在给予管理层成员薪酬时所遵循的原则和标准。

管理层在组织中扮演着关键角色，他们的领导力和决策能力对企业的发展至关重要。

因此，合理的薪酬分配对于吸引和激励高素质的管理人员具有重要意义。

1. 绩效导向：管理层薪酬分配原则中的第一个关键原则是绩效导向。

这意味着薪酬应该与管理层成员的绩效直接相关。

通过设定明确的目标和指标，并根据其实际绩效对管理人员进行评估，可以确保薪酬的公平性和合理性。

只有在管理人员的绩效得到有效评估并与薪酬挂钩时，才能激励管理层提高工作表现，进一步推动企业的增长与发展。

2. 内外部公平：内外部公平也是管理层薪酬分配的重要原则之一。

内部公平指的是管理层之间的薪酬应该在一定程度上具有公正性，不同管理人员之间相对应的工作职责和要求不同，因此薪酬应根据他们的工作内容、层级和责任进行区分。

外部公平则是指企业的薪酬水平相对于市场的竞争力。

为了吸引和留住优秀的管理人才，企业需要确保其薪酬水平与行业内同级别企业相当，或者甚至更有竞争力。

3. 激励措施：薪酬分配应该与激励机制相结合，以促使管理层成员更加努力地工作。

这可以通过设立奖金、股权激励计划等方式来实现。

奖金制度可以根据管理层个人及团队的绩效进行设定，有助于增强管理层的动力和责任感。

股权激励计划可以通过让管理人员成为企业的股东，使他们与企业的发展利益相紧密联系，激励他们长期为企业的成功做出贡献。

4. 整体薪酬策略：管理层薪酬分配原则应该与企业的整体薪酬策略相一致。

企业的整体薪酬策略应该包括薪酬结构、福利待遇等方面的考虑，并与企业的战略目标紧密联系。

薪酬结构应该合理分层，以考虑不同管理层成员的职位层级和责任。

福利待遇则旨在提供良好的工作环境、培训机会和健康保障，以吸引和保留优秀的管理人才。

总结起来，管理层薪酬分配原则应该以绩效导向、内外部公平、激励措施和整体薪酬策略为基本准则，旨在确保薪酬的公正性、合理性和激励性，从而吸引、激励和留住优秀的管理人员，为企业的稳健发展提供有力支持。

均衡工资理论

均衡工资理论在人们提出均衡工资理论前，工资水平一般都是实行政府统一定价的，即以规定的价格出售货物或服务，而由此产生的收入将把货物或服务发送给消费者。

然而，由于政府定价政策的不断放宽，在均衡工资理论出现之前，收入并不能够充分反映出市场供求关系，因此出现了许多价格控制的问题。

均衡工资理论是指工资水平在竞争下调节自身，并能够反映出供需市场的供应价格。

即当消费者的价格为低时，供应商将会减少产品的供应；当消费者的价格上升时，供应商将会增加产品的供应。

由此，消费者和供应商之间互相调整价格，形成一种均衡状态，从而使市场交易达到最大效益。

均衡工资理论也可以用于确定一个实体的最佳雇佣级别。

当一个公司要雇用某种类型的员工时，它应该采用均衡工资理论，即在它预期的雇佣人数和招聘的薪酬水平之间取得平衡。

这样的好处是，一方面，雇主可以得到最优秀的员工，另一方面，员工可以得到他们应得的报酬。

由此可见，均衡工资理论有利于双方之间的有效沟通，提升协定秩序，提高工作效率。

均衡工资理论也适用于确定收入水平，它可以帮助企业划定收入水平的上下限，以便更好地满足企业的发展需要。

即它以最近的收入和外界最低和最高的收入水平为参照，以避免超出上述范围，这样可以让企业更好地控制其成本支出，从而提高企业的经济效益。

均衡工资理论还可以用于调节工资和收入社会公平度。

它不仅可以帮助雇主有效地识别和引进优秀的人才，而且还可以帮助雇员有效地调节自身的收入水平，从而改善社会公平状况，为社会发展做出贡献。

从以上讨论可以看出，均衡工资理论在企业管理和社会发展中发挥着重要作用，能够有效地调节市场供求关系，帮助各方发挥最佳状态，有助于企业实现全面发展与增。

因此，应该鼓励和支持企业采取均衡工资理论，努力建立一种公正的工资分配体系，从而促进全社会的发展。

薪酬竞争力及内部均衡分析报告

岗位薪酬外部竞争力
销售员岗位市场数据只有中位值，从图表中可以看出公司现有销售员岗位薪酬水平与市场差距较大（年度总现金未含销售激励奖金），该岗位市场竞争力不明显。
从图表中可以看出，现有员工基本工资及年度总现金均与市场25分位有较大差距，该岗位整体薪酬水平较低，市场竞争力不明显。
薪资内部均衡性
02
润能宽带薪酬
产品测试员（软、硬件测试）计量产品型批专员新产品开发测试员
国际贸易专员订单专员质量专员售后服务专员
质量管理员体系专员
生产调度
3
P1
费用会计
销售内勤
S4
仓储组长
质检组长
组长
2
S3
专职司机行政专员后勤专员电工厨师
出纳
叉车司机库管员仓储内勤订单专员
电气自动化设备维修内勤
行政内勤
计量器具管理员技术员统计员
生产统计设备维修工
最小
最大
范围
计数
%
0%
75%
0%-75%
65
30%
75%
85%
75%-85%
79
37%
85%
95%
85%-95%
30
14%
95%
105%
95%-105%
8
4%
105%
115%
105%-115%
20
9%
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2
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10
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添加标题
内部薪资均衡性分析--年度总现金[1]
人事行政部副主任-行政总经办秘书
经营管理部主任高级系统开发工程师

基于纳什均衡的管理者薪酬分析

基于纳什均衡的管理者薪酬分析【摘要】文章从期望理论对管理者激励薪酬的影响出发，指出了管理者薪酬计划的基础——绩效评价指标应满足的条件，并在此基础上，从纳什均衡理论的角度对管理者激励薪酬和不同资本结构管理者的薪酬作了分析。

【关键词】纳什均衡；绩效评价；管理者薪酬制定合理的管理者薪酬是现代企业管理成功的关键。

良好的薪酬管理计划可以协调企业目标与管理者目标，引导企业朝着战略目标健康发展，从而增加所有者财富，提升企业价值。

期望理论为管理者薪酬的设计提供了管理学角度的理论指导，而纳什均衡理论又可以从经济学的角度探讨管理者激励薪酬的设计。

一、管理者激励薪酬及其业绩指标的特点企业是由多层级的委托关系构成的，委托人和代理人之间存在信息不对称，使得代理冲突、利益冲突在出资者与经营者之间不可避免。

二者在企业管理目标上必定存在着差异甚至背离。

在委托代理关系的链条中，为了防止利益冲突和非均衡性，保证代理人的行为符合委托人的意志，应在激励机制方面设计一套科学的方案，制定的企业管理者薪酬契约应使出资者利益、经营者利益之间实现最大程度的协调与统一。

期望理论为设立合适的企业管理者薪酬契约提供了理论指导。

期望理论认为，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。

这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，反映为：个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（薪酬）个人需要。

在这个期望模式中的四个因素，体现了三个方面的关系：努力和绩效的关系；绩效与奖励的关系；奖励和个人需要的关系。

可以看出，只有设立合理的激励薪酬机制，协调管理者和企业之间的利益冲突，才能促进企业健康发展，提升企业价值。

如何计划管理者薪酬，对于激励管理者，协调所有者利益与管理者利益，提升企业价值起着至关重要的作用。

而合理的管理者薪酬计划应以合理的绩效评价指标为基础。

合理的，能起到激励作用的绩效评价指标应具有如下特点：第一，绩效评价指标应当明确、具体，设置的目标要考虑到被激励者的能力，让他经过努力是可以达到的。

纳什均衡理论下的企业高管薪酬分析

科技资讯 SC I EN C E &TE C HN O LO G Y I NF O R MA T IO N 企业管理1 从纳什均衡的角度分析企业高管薪酬站在纳什均衡理论的角度来分析企业高管薪酬。

假设B是一个博弈,并且B包含n 个博弈方,每一个博弈方可选的策略集为M i (i为1至n的任意自然数),则Mik表示博弈方i的第k个策略。

再用P来表示博弈方i的得益,可以得出各博弈方策略的多元函数。

在一个博弈B={Mi ,Dk}中,假设每个博弈方的各一个策略可以组成一个策略组合,用{M1,M2,…,Mn}表示,而任意博弈方i的策略Mi为对其他博弈方策略组合的最佳策略对策,则{M1,M2,…,Mn}即为B中的一个“纳什均衡”。

企业中的博弈方表现为委托人(所有者)和代理人(管理者)二者之间的委托代理关系。

假设企业高管有机会成本O,其努力水平E是连续分布的,业绩(产出)P=P(E),努力的负效用C=C(E),另外,上述因素以外的不确定性风险设为R,企业所有者需向高管支付的固定薪水为F(R),那么对于E来说,F (R)就是个常量。

通过这些设定,我们可以得出:企业所有者需要支付的薪酬H=H(P) =H[P(E)]+F(R)企业所有者的获益函数为P-H=P(E)-H[P(E)]-F(R)企业高管的获益函数为H-C=H[P(E)] +F(R)-C(E)高管的获益不小于受委托的机会成本O时,高管才会接受企业所有者的委托,也就是要满足H[P(E)]+F(R)-C(E)≥O。

而当高管接受了委托,企业所有者会希望支出的薪酬越少越好,那么其将受到H+F(R)=C (E)+O的制约,企业所有者的获益函数即为P(E)-H[P(E)]-F(R)=P(E)-C(E)-O。

为此,企业所有者要确立一个努力水平E′,使得其获益函数对任意E都有P(E)-C(E)-O≥P (E)-C(E)-O。

从高管利益最大化来看,高管不一定会选择努力水平E′。

人力资源管理中的薪酬设计原则

人力资源管理中的薪酬设计原则在现代企业管理中，人力资源管理扮演着至关重要的角色。

而在人力资源管理的众多方面中，薪酬设计无疑是一项极其重要的任务。

薪酬设计的合理性和科学性直接影响着员工的积极性和公司的长远发展。

因此，本文将探讨人力资源管理中的薪酬设计原则。

首先，薪酬设计应均衡公正。

公正的薪酬设计是构建和谐劳动关系的基础。

其中，均衡的薪酬设计指的是在团队内部，相同工作职务的员工应享有相近的薪酬待遇。

这样有助于形成公平公正的工作环境，减少员工之间的不满和矛盾。

同时，公正的薪酬设计也体现在员工的薪酬应该与其贡献和绩效相符。

高绩效的员工应该获得相应的薪酬奖励，以激发其积极性和进一步提升绩效。

其次，薪酬设计应与市场相适应。

企业要吸引和留住优秀人才，就必须需要设计合理的薪酬体系。

这就需要企业了解市场上同类职位的薪资水平，根据这些数据来设计薪酬制度。

如果企业的薪酬水平低于市场平均水平，可能会导致人才流失和员工积极性下降。

同时，过高的薪酬水平也会造成资源浪费和激励不当。

因此，企业需要根据自身实际情况和竞争环境来确定适宜的薪酬水平。

第三，薪酬设计应具备激励效果。

激励性薪酬设计可以有效地激发员工的积极性和工作热情。

具体而言，企业可以通过设立绩效奖金、提供股权激励、推行灵活的薪酬调整机制等方式，来激励员工不断提升自己的绩效和能力。

此外，薪酬设计中还可以注重员工需求的满足，提供多样化的薪酬福利待遇，以增强员工的归属感和对企业的忠诚度。

第四，薪酬设计应与绩效考核相结合。

为了确保薪酬的公平性和合理性，薪酬设计应当与绩效考核相结合。

只有建立科学、公正的绩效考核机制，才能更准确地评估员工的工作表现，从而合理确定其薪酬水平。

在进行绩效考核时，既要综合考虑各项指标和标准，又要引入多元化的评价方式，以降低主观因素对薪酬决策的影响，并确保薪酬与员工的实际表现相符。

第五，薪酬设计应有透明度和可操作性。

透明的薪酬设计可以提高员工的信任和满意度。

纳什均衡理论下的企业高管薪酬分析

纳什均衡理论下的企业高管薪酬分析摘要:本文从纳什均衡理论的角度出发,探讨企业高管激励薪酬的效应,高管绩效评价指标的特点等问题,并在此基础上,对高管薪酬和不同资本结构下高管的薪酬作出分析。

关键词:纳什均衡理论纳什均衡薪酬分析企业高管管理者1 从纳什均衡的角度分析企业高管薪酬站在纳什均衡理论的角度来分析企业高管薪酬。

假设B是一个博弈,并且B包含n个博弈方,每一个博弈方可选的策略集为Mi(i为1至n的任意自然数),则Mik表示博弈方i的第k个策略。

再用P来表示博弈方i的得益,可以得出各博弈方策略的多元函数。

在一个博弈B={Mi,Dk}中,假设每个博弈方的各一个策略可以组成一个策略组合,用{M1,M2,…,Mn}表示,而任意博弈方i的策略Mi为对其他博弈方策略组合的最佳策略对策,则{M1,M2,…,Mn}即为B中的一个“纳什均衡”。

企业中的博弈方表现为委托人(所有者)和代理人(管理者)二者之间的委托代理关系。

通过这些设定,我们可以得出: 企业所有者需要支付的薪酬H=H(P)=H[P(E)]+F(R)企业所有者的获益函数为P-H=P(E)-H[P(E)]-F(R)企业高管的获益函数为H-C=H[P(E)]+F(R)-C(E)高管的获益不小于受委托的机会成本O时,高管才会接受企业所有者的委托,也就是要满足H[P(E)]+F(R)-C(E)≥O。

而当高管接受了委托,企业所有者会希望支出的薪酬越少越好,那么其将受到H+F(R)=C(E)+O的制约,企业所有者的获益函数即为P(E)-H[P(E)]-F(R)=P(E)-C(E)-O。

为此,企业所有者要确立一个努力水平E′,使得其获益函数对任意E都有P(E)-C(E)-O≥P(E)-C(E)-O。

博弈论(生存智慧大全集)_薪酬公平：员工与企业的博弈

很早就有“主人翁精神”这一说法，经过改革开放大潮的洗礼，在现今物欲横流、“金钱至上”的社会现实中，很少有人再提起它了。

超越社会发展阶段、空洞的口号，只能是自欺欺人。

现今，许多员工对企业的“人身依附”心理已经大大减弱。

从公司的角度出发，付出薪酬的前提，是要求员工为公司做出相应的贡献。

在公司和员工即“相互依赖”、又相互争斗的博弈中，最直接的表现形式就是薪酬。

其实，薪酬是员工与企业之间博弈的对象，这一博弈的过程与“囚徒困境”很相似。

由于员工和企业很难有真正的相互认同，双方始终在考察对方而后决定自己的行为。

员工考虑：拿这样的薪酬，是否值当付出额外的努力？企业又不是自己的，老板会了解、认同自己的努力吗？公司会用回报来承认自己的努力付出吗？公司方面考虑：员工的能力，是否能胜任现在的工作？给员工的薪酬待遇，是否物有所值？员工会否对公司保持持续的忠诚？在博弈的过程中，员工在衡量个人的收益与付出是否相符合时，会有三个衡量标准：个人公平、内部公平和外部公平。

所谓的个人公平就是员工个人对自己能力发挥和对公司所做贡献的评价。

是否满足于自己的收入标准，取决于自己对个人能力的评价。

如果他认为自己是高级工程师的水平，承担着高级工程师的工作任务和责任，而公司给予的却是普通工程师的薪酬待遇，自然员工就会产生怨气，就会出现两种结果：或是消极怠工，或者是选择离开。

企业要想保证个人公平，最重要的就是量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。

一味地说教强调奉献不但无济于事，更是对员工的欺骗和不尊重。

海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。

要保证个人公平，还应该事先说明规则，保证让双方明白相互间的权利和义务。

员工相互之间的比较衡量就是所谓的内部公平。

对于企业的分工来说，个人是无法完成工作的各个工序，需要团队间的相互协调、配合完成的。

薪酬制度设计原则及思路

薪酬制度设计原则及思路薪酬制度是企业管理中必不可少的一部分，它直接关系到员工的积极性、激励度以及组织的竞争力。

因此，一个科学合理的薪酬制度的设计十分重要。

本文将讨论一些薪酬制度设计的原则和思路。

一、公平原则公平是薪酬制度设计的基本原则之一。

一个公平的薪酬制度能够有效地激发员工的积极性，提高他们的工作热情。

在设计薪酬制度时，应该考虑以下几个方面：1. 内外公平：员工之间的薪酬差异应该是公平的，即相同工作岗位的员工应该有相同的薪酬。

同时，薪酬水平也应该与外部市场的薪酬水平接近，以保证员工的激励程度。

2. 劳动价值公平：薪酬应该与员工的劳动价值相匹配，即员工的付出与所获得的报酬成正比。

这可以通过量化员工的工作贡献，如工作绩效、工作量、工作质量等指标来衡量。

3. 透明公平：薪酬制度应该透明公开，让员工了解自己的薪酬构成和计算方式，避免信息不对称，减少员工的不满和抱怨。

二、激励原则一个有效的薪酬制度应该能够激励员工提高工作绩效和业绩，进而促进组织的发展。

在设计激励性的薪酬制度时，需要考虑以下几个方面：1. 绩效与薪酬挂钩：将绩效与薪酬挂钩，通过绩效奖金、绩效提成等方式，让员工有明确的目标，通过努力工作来获取更多的报酬。

2. 差异化激励：根据员工的绩效水平和工作贡献程度，给予不同的薪酬待遇。

对于表现出色的员工，可以给予额外的奖励，并设立晋升激励机制。

3. 长期激励：除了短期的绩效激励，还应该考虑到员工的长期发展和职业规划。

可以设立激励计划，如股权激励、长期绩效奖金等，鼓励员工与企业共同成长。

三、灵活原则薪酬制度应该具备一定的灵活性，以应对不同的情况和需要。

灵活的薪酬制度设计需要考虑以下几个方面：1. 弹性调整：薪酬制度应该具备一定的弹性，能够根据市场情况和企业业绩进行调整。

这样可以确保薪酬水平与外部市场和企业的情况相匹配。

2. 多样化选择：不同的员工有不同的需求和期望，薪酬制度应该提供多样化的选择，满足员工的个性化需求。

均衡工资理论

均衡工资理论
均衡工资理论是一种支付报酬的观念，它建议企业通过支付各种职位固
定的比例来实现均衡报酬。

均衡工资理论可以帮助企业解决在招聘管理和激
励方面存在的问题。

首先，均衡工资理论有助于招聘管理。

依据均衡工资理论，企业可以制
定固定的比例来定价各种职位的报酬。

这样，所有的职员都拥有一个固定的
基地，同时减少了企业在招聘、录用和晋升时的挑选压力。

其次，均衡工资理论有助于激励员工。

如果同一个企业对所有职位的报
酬比例都是固定的，那么员工们就能够相互比较自己和他人的收入水平。

这
种相互推动机制有助于激发员工的职业目标，促使其加倍努力，以达到更高
的收入状态。

最后，均衡工资理论还可以减少服务行业的资本家提出的合理抗议。

由
于报酬比例太低，一些服务行业的资本家在不得不受薪水低的情况下工作，
有合理反对和抗议的情绪，而均衡工资理论可以有效减少这种抗议情绪。

总之，均衡工资理论为企业招聘管理和激励员工提供了一种可行的方法，并进一步减少了服务行业资本家的抗议情绪。

然而，还是需要有效的报酬计
划和管理计划来支持此理论。

薪酬管理(Milkovich)

7
薪酬政策选择

内部一致性：同一组织内部不同工作之间或不技能水平之间的比较，这种对比是以各自对完成组织经营目标所作贡献的大小为依据外部竞争性：指与竞争对手的薪酬比较，包括薪酬水平和薪酬组合员工贡献：强调对员工贡献的重视，因为其直接影响着员工的工作态度和工作行为薪酬管理：确保那些以正确的方式完成正确目标的员工能够获得正确的报酬
公平
薪酬政策
成本沟通变革评价
合法
6
薪酬目标

效率公平
美敦力公司

合法道德
全食公司
支持组织目标及日益复杂的经营活动最大限度地减少固定成本增加额吸引和留住人才强调个人、团队及整个公司的业绩重视个人和家庭的总福利确保公平待遇
我们致力于增加股东的长期收益通过同顾客的自愿交易赚取每天的利润利润对于创造成本资本、繁荣、机遇、工作满意度和工作安全性来说至关重要支持成员提高幸福感和工作能力同舟共济
26
薪酬结构的效用

竞赛理论：激励与绩效

假设高尔夫球赛的总奖金的分配方式影响所有参赛者的表现——奖金级差较大时，所有参赛者的表现都会更好更大工资级差激励员工为成为优胜者而努力

公司给每次晋升以更高的加薪，会增加员工的努力程度并减少旷工现象薪酬结构上层更大的工资级差提升组织绩效 NBA赛场上，一旦不能进入季后赛，球队的表现会陡然下降
容易理解并具有一致性的信息既支持员工又支持管理层的内部网络
薪酬管理
热爱员工，并让员工知道这一点、技术支持
公开透明、技术支持员工选择
10
薪酬战略选择
我们应该进行什么样的经营领域？在这些经营领域内我们如何成功？人力资源如何帮助我们获得成功？

勤恳耐劳薪酬方案

勤恳耐劳薪酬方案在企业管理中，薪酬方案是非常重要的一部分。

一种合理的薪酬方案可以推动员工的积极性和工作热情，从而提高企业的生产效率和竞争力。

薪酬方案的基本要素在制定薪酬方案时，需要考虑以下几个基本要素：1.基本工资：这是员工的固定工资，通常与员工的职位和工作经验挂钩。

2.绩效奖金：这是员工根据其工作表现所获得的奖励。

绩效奖金通常与员工的目标量化和管理结果有关。

3.福利待遇：这些福利待遇包括员工的健康保险、退休金、假期等。

4.股票期权：这是一种正式的股票计划，允许员工按照约定价格获得公司的股票。

以上这些要素是制定薪酬方案时需要考虑的主要方面。

薪酬方案的设计原则薪酬方案的成功与否，除了要考虑上述基本要素之外，也需要遵循以下设计原则：1.公平：公司应该确保薪酬方案的公平性，避免因个人或个别群体收到不公正待遇而引起问题。

2.激励：公司应该根据员工的绩效表现和工作贡献设计激励措施，鼓励和激发员工为公司贡献更多。

3.简洁：薪酬方案应该设计简洁明了，易于员工理解和掌握。

薪酬方案的执行制定薪酬方案只是第一步。

更重要的是，薪酬方案的执行要得到全面保证。

1.激励有效性：员工的工作绩效和贡献应该得到及时和公正的评估，并根据评估的结果获得激励。

2.监督和检查：公司应设立专门的监督和检查机制，确保薪酬方案的执行符合设计原则。

3.员工培训：员工对薪酬方案的理解和掌握是保证薪酬方案有效性的重要条件。

结论因此，企业在制定薪酬方案时，应该考虑上述原则和要素，并制定实施计划，以确保薪酬方案的有效性和公正性。

只有这样，企业才能吸引和留住优秀人才，为企业的发展打下坚实的基础。

纳什均衡理论下的企业高管薪酬分析

纳什均衡理论下的企业高管薪酬分析摘要：本文从纳什均衡理论的角度出发，探讨企业高管激励薪酬的效应，高管绩效评价指标的特点等问题，并在此基础上，对高管薪酬和不同资本结构下高管的薪酬作出分析。

关键词：纳什均衡理论纳什均衡薪酬分析企业高管管理者中图分类号：f27 文献标识码：a 文章编号：1672-3791（2012）09（a）-0152-011 从纳什均衡的角度分析企业高管薪酬站在纳什均衡理论的角度来分析企业高管薪酬。

假设b是一个博弈，并且b包含n个博弈方，每一个博弈方可选的策略集为 mi （i为1至n的任意自然数），则mik表示博弈方i的第k个策略。

再用p来表示博弈方i的得益，可以得出各博弈方策略的多元函数。

在一个博弈b={mi，dk}中，假设每个博弈方的各一个策略可以组成一个策略组合，用{m1，m2，…，mn}表示，而任意博弈方i的策略mi为对其他博弈方策略组合的最佳策略对策，则{m1，m2，…，mn}即为b中的一个“纳什均衡”。

企业中的博弈方表现为委托人（所有者）和代理人（管理者）二者之间的委托代理关系。

假设企业高管有机会成本o，其努力水平e是连续分布的，业绩（产出）p=p（e），努力的负效用c=c（e），另外，上述因素以外的不确定性风险设为r，企业所有者需向高管支付的固定薪水为f（r），那么对于e来说，f（r）就是个常量。

通过这些设定，我们可以得出：企业所有者需要支付的薪酬h=h（p）=h[p（e）]+f（r）企业所有者的获益函数为p-h=p（e）-h[p（e）]-f（r）企业高管的获益函数为h-c=h[p（e）]+f（r）-c（e）高管的获益不小于受委托的机会成本o时，高管才会接受企业所有者的委托，也就是要满足h[p（e）]+f（r）-c（e）≥o。

而当高管接受了委托，企业所有者会希望支出的薪酬越少越好，那么其将受到h+f（r）=c（e）+o的制约，企业所有者的获益函数即为p （e）-h[p（e）]-f（r）=p（e）-c（e）-o。

NTWISON薪酬体系优化

NTWISON薪酬体系优化1.确定薪酬管理原则①公平性原则，内部公平性公平原则是薪酬管理的根本原则。

只有员工认为薪酬是公平的，才会认同薪酬的激励。

②竞争性原则，外部竞争性竞争性包含两重意思：一是工资水平必须高到可以吸引和留住员工，反之会导致员工的离职。

二是如果人工成本在公司的总成本中所占的比例较大，就会直接影响这个公司的产品价格，公司会将成本转嫁到商品或服务上。

人工成本必须保持在成本可控的范围内。

因此，实现富有特色、具有吸引力且成本可控的有效的薪酬管理才是真正把握了竞争性原则。

③激励性原则薪酬制度对员工要有强烈的激励作用。

薪酬制度发展到今天已经表明，单一的工资制度刺激日显乏力，灵活多元化的薪酬制度则越来越受到人们的青睐。

④灵活性原则企业在不同的环境中，在不同的发展阶段中，企业的薪酬体系不能一尘不变，应当具有灵活性，应根据市场环境的变化和企业自身发展的要求，及时有效地对薪酬体系进行调整。

⑤合法性原则薪酬管理要受法律和政策的约束。

例如，国家的最低工资标准的规定、有关职工加班加点的工资支付的规定，企业必须遵照执行。

2.设计与制定薪酬战略薪酬的作用是吸引、保留、激励人才，但吸引、保留、激励人才的最终目的是什么呢?显然是为了实现企业的战略目标和远景规划。

薪酬战略是人力资源战略的分解和细化，是企业战略的重要支撑。

企业在进行薪酬战略的设计与制定时，应该从企业整体发展战略的角度出发，并努力使薪酬战略与之相匹配，才能强化企业在人才市场上的竞争力。

例如，成本领先战略就要求企业的薪酬战略以最合适的薪酬吸引最合适的员工，差异化战略要求企业薪酬战略能引导跨部门间的合作和对员工创新行为的奖励。

在薪酬战略的设计时，还要考虑宏观环境、行业环境、企业内部环境以及企业所处的发展阶段。

尤其对于企业的不同发展阶段，需要与之相对应的薪酬战略来支撑。

①初创期的薪酬战略：一是要具有很强的外部竞争性，以获得所需的优秀人才;二是要淡化内部公平性，主导员工的创业热情。

谈判技巧之薪酬谈判中的讨价还价博弈分析

薪酬谈判中的讨价还价博弈分析摘要：通过运用博弈论分析方法，对劳资双方在薪酬谈判中采取的策略和获得的收益进行博弈分析，如果员工给企业所带来的效益大于员工所耗费的成本，那幺这个讨价还价博弈存在纳什均衡，企业可以降低成本支出，员工也会劳有所得。

在此均衡上，经过进一步推理得出企业所获收益大于员工所获收益的薪酬范围，以期为企业完善薪酬体系，促进劳资双方互利共赢提供有价值的参考。

关键词：博弈论薪酬谈判博弈分析纳什均衡1.引言目前，国内外很多学者都对薪酬的相关理论进行了深入的研究，但很少有学者从薪酬谈判的角度，分析企业和员工之间的策略与收益，有针对性地给企业确定薪酬，完善薪酬体系提出合理化建议。

事实上，企业在招聘过程中会和求职者针对预期薪酬进行“讨价还价”。

这种“讨价还价”实际上就是双方利益和价值的反映：一方面企业既要保证自己所提供的薪酬不低于市场平均薪酬,又要尽量压低薪酬以节约成本；另一方面，求职者会尽可能地为自己争取到比较满意的薪酬，以弥补由于提高素质与技能所耗费的成本。

此外，随着新一代员工（80后，90后）维权意识的不断增强，“第三方”机制的不断发展，企业越来越重视“以人为本”的管理理念，劳资谈判已经成为我国解决劳资关系问题的主要途径之一。

[1]而在劳资谈判诸多内容中，薪酬谈判却是重点与核心。

基于此，运用博弈论分析方法，深入剖析劳资双方在薪酬谈判中的决策过程，为企业和员工在博弈中采取最优策略提供对策和建议，以促使劳资双方在谈判过程中达到“双赢”。

2.薪酬谈判博弈模型的构建与解析2.1 博弈模型构建的假设条件本文主要运用mark rubinstein的讨价还价博弈模型[2]，对三阶段博弈过程（假设博弈进行到第三阶段即停止）进行模拟，并据此得出劳资双方的最优策略。

[3]在这个完全信息博弈中，假设有两个博弈方，一方是企业，一方是员工，双方都是理性的。

先由企业给出薪酬2，然后由员工决定是接受还是拒绝。

如果接受则博弈终止，如果拒绝，则由员工给出另外一个薪酬，由企业决定是接受还是拒绝。

基于纳什均衡的管理者薪酬分析

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如何计划管理者薪酬，对于激励管理者，协调所有者利益与
管理者利益，升企业价值起着至关重要的作用。而合理努力水平无关的不确定性风险Ｒ的存
治、经济环境不相协调，不能起到激励员工士气的作用。第就
人之间的利益，是由于二者对待风险的态度不同，不对称，但信息
实施监督的困难性等原因，二者之间永远存在利益；突，而产中从生代理成本。代理成本包括：对管理者的激励薪酬成本；监督管理者行为的成本；理者行为偏离所有者利益的成本。合理的管理管者薪酬应该使代理成本尽可能低。从管理者的角度看，管理者因
薪酬管理计划可以协调企业目与管理者目标，标引导企业朝着战略目标健康发展，从而增加所有者财富，升企业价值。提期望理论为管理者薪酬的设计提供了管理学角度的理论指导，而纳什均衡理论又可以从经济学的角度探讨管理者激励薪酬的设计。管理者激励薪酬及其业绩指标的特点