供应链企业组织结构与业务流程重构
第十章供应链环境下的业务流程重组战略讲课文档
BPR与TQM相同的地方是：二者都是面向流程、面向顾客的，而且实 施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。
BPR与TQM不同的地方是：TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式， 从本质上说是一种追加式改进，而BPR则是打破旧有的业务流程、重组 新的流程的彻底变革。在实施方式上也是不同的，BPR是自上而下， TQM则是自下而上的实施过程。
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1．活动的增值率分析
基于时间的业务流程分析就是将企业增值能力低、耗时的活动，从整个业 务流程中突出出来，在增值能力和时间消耗方面寻求平衡，进一步消除或简化 这些流程。基于时间的业务流程分析可以描述成活动的增值率分析，根据增值 率确定各项活动时间分配的优先级，集中时间消耗在具有较高增值率的活动上。
借助于业务流程重组技术，可以进一步优化供应链管理体 系，追求高效益和低成本，使供应链管理模型中主要包含活动、资源和产品三个基本要素， 业务流程重组就是优化活动流程，整合供应链网络中的资源，实现 高效益、低成本的产品生产。
面向供应链管理的业务流程重组项目同其它项目一样，都 具有时间、成本和绩效三个目标。三个目标综合成了供应链业 务流程重组的目标，同时也构成了业务流程重组的三个方向。 但是，所有的方向都围绕着满足客户需求、实现客户期望这一 中心。
2．供应链的时间压缩策略
供应链时间压缩策略的应用，能够降低牛鞭效应的影响，可以获得更短的提前 期、更好的订货控制、更低的库存水平，更加适应现代社会消费者对产品多样性的 需求。在供应链采购提前期构成要素中，存在需求信息传播和物流配送两个具有压 缩潜力的因素。
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二、基于成本的业务流程重组
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一、基于时间的业务流程重组
《供应链管理》第九章 供应链企业组织结构与业务流程重构
§2 BPR的基本内涵
BPR的企业组织结构示意图
§3供应链管理环境下的企业组织与业务 流程
一、供应链管理环境下的企业业务流程的主 要特征 1. 制造商与供应商之间业务流程的变化 2. 企业内部业务流程的变化 （如采购） 3. 支持业务流程的技术手段的变化
§3供应链管理环境下的企业组织与业务 流程
§2 BPR的基本内涵
三、基于BPR的企业组织结构 3.职能部门作用转变 • 在新的组织结构中，这种职能部门的重要 性已退位于流程之后，不再占有主导地位， 它更多地转变为激励、协调、培训等。 • 人力资源的开发与应用则更显得重要
§2 BPR的基本内涵
三、基于BPR的企业组织结构 4.现代信息技术的支持作用 • 以信息技术使企业再生 • 现代信息技术已成为新型企业的物理框架， 对整个企业组织的各方面起着支持作用。
§2 BPR的基本内涵
二、BPR基本思想和要求
• B P R的核心思想是要打破企业按职能设置部门的 管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企 业管理过程。 • BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程 • BPR要求以信息化促进业务流程和组织结构的再 造
§2 BPR的基本内涵
三、基于BPR的企业组织结构
一、BPR提出 • 1990年,美国麻省理工学院M .哈默(Micheal Hammer)教授在<<哈佛商业评论>>上首先 提出企业业务流程重构(Business Process Reengineering)的概念 • 1993年,哈默与J .钱贝（James Chamby） 出版《重组企业》（Reengineering the Corporation）一书
第九章 供应链企业组织结构与 业务流程重构
供应链管理环境下企业业务流程重构
再 醍 计 ，应 遵 循 以 下
Ｉ 树 立 整 悼流 程 重 新设 计 的思 想 在 传统 劳动 分 工 的 影 响 下 ，作 业 流 程 梭 分 割 成 各 种 简单 的任 务 ，精 力 集 中 在 个 别 任 务 的 效 率 上 ，过 去 改 变
赢 程 也是 把 注 意 力 放 在 提 高 某 个 瓶 颈 环 节 的 效 率 上 ， 而
流 ，业务流 自始至终连贯 起来 的全过程管 理 ，克服 传 统 管理机掏设 置分工过细及业务丹段管理的情况。
３ ．供 应链 内企 业 之 间 的 流 程 重 构 供 应链 管理 环 境 下 ，台 怍 企 业 间 可 通 过 因 特 同 方 便
的获取需方 生产 进度 的宴施 洁息 ，许 多过去 必须通 过 人
随着科技 的进步 ，经 济 的发 展 ．影响 企业 在市 场上 获取竞争扰势 的主要 因素也发 生着 变化 与此相适 应企
业 管理 的 理 念 ，规 模 有 了 新 的 发 展 。
一
重 构 。 就是 在 横 向组 织 方 面 适 当 简 化 专 业 分 工 ，实 行 结 构 综 音 化 凡 能 由一 个 部 门 或 一 个 部 门管 理 的 业 务 ， 就 不 设 多 部 ｆ或 多 十＾ 去 管 ；在 管 理 方 式 上 实 现 各 种 物 ］
维普资讯
‘ 工生技术经 侪》 ２ ２年 １ Ｄ
第 ２期
总第 １０期 ２
供 应链 管 理 环 境下 企 业 业务 流程 重构
石 秀 丽
［ 摘
末原 则。
要 ］ 件统 管理模 式垒业业务漉程在 实施供 应链管理过程 中，昱现 出一 定的不适 应性 ，丰文
、
供 应 链 管 理 模 式
企业供应链管理存在的问题和对策
企业供应链管理存在的问题与对策专业姓名学号：教师2015年 4月 10 日摘要改革开放以来我国企业的发展速度非常迅速, 体量巨大，供应链管理正处于蓬勃发展时期。
本文首先介绍了供应链及供应链管理的含义，通过对我国企业供应链及供应链管理存在的问题进行调查行分析，分析了我国企业供应链及供应链管理存在的问题的原因，并针对愿意提出了解决现在我国企业在供应链管理中存在的具体的对策。
关键词：企业，供应链管理，问题，对策目录一、供应链及供应链管理的含义 (4)（一）供应链的含义 (4)（二）供应链管理的含义 (5)二、我国企业供应链的现状分析及问题分析 (5)（一）我国企业供应链的现状分析 (5)（二）我国企业供应链管理中的问题 (6)1.产品不规范标准化程度低 (6)2.各企业间未形成战略伙伴关系 (6)3.信息不能及时掌握决策失误增多 (7)4.管理模式不科学 (7)5.供应链的响应速度慢 (7)6.供应链的设计不合理 (7)三、解决我国企业供应链管理存在问题的对策 (7)（一）树立真正的供应链管理意识 (7)（二）寻求建立战略合作伙伴关系 (8)（三）加强供应链中成员企业之间的信任和合作，建立、健全中国信用体系 (8)（四）重建企业的业务流程和组织结构 (8)（五）实施绿色供应链管理 (8)（六）供应链的风险控制 (9)结论 (10)参考文献 (11)企业供应链管理存在的问题与对策企业供应链管理是就单个公司所提出的含有多个产品的供应链管理，该公司在整个供应链中处于主导者地位，拥有主导权，如，沃尔玛公司的供应链。
在这样的供应链中，必须明晰主导者的主导权是什么，以及它能否成为统一整个供应链理念的关键要素。
如果这种主导权模糊不清，不仅无助于计划、设计的指定与实施，而且，也无法维系整个供应链的运转及建立起强有力的管理组织。
基于企业供应链的供应链管理，不仅考虑与供应链上其他成员合作，也较多地关注企业多种产品在原料购买、生产、分销、运输等技术的资源优化配置问题。
供应链管理---供应链系统设计-------如何构造与优化供应链
4 供应链系统设计的步骤
图2-2给出了供应链设计的基本步骤。在上述供应链设计指导思想和原则的指引下，参考下面的设计步骤，借用一定的方法，就可以将供应链系统设计出来了。
5 供应链设计中的几个问题
5.1 在产品开发初期考虑设计供应链问题
在一些高科技型企业，如惠普公司（Hewltt-Packard Company，HP），产品设计被认为是供应链管理的一个重要因素，众多的学者也提出了为供应链管理设计产品（Design For Supply Chain Management，简称DFSCM）的概念。DFSCM目的在于设计产品和工艺以使供应链相关的成本和业务能得到有效的管理。人们越来越清楚的认识到供应链中生产和产品流通的总成本最终决定于产品的设计。因此，必须在产品开发设计的早期就开始同时考虑供应链的设计问题，以获得最大化的潜在利益.
2.1 供应链设计与环境因素的考虑
一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样，甚至无法达到设想的要求，这是主观设想与实际效果的差距，原因并不一定是设计或构想的不完美，而是环境因素在起作用，因此构建和设计一个供应链，一方面要考虑供应链的运行环境（地区，政治，文化，经济等因素），同时还应考虑未来环境的变化对实施的供应链的影响。因此，我们要用发展的、变化的眼光来设计供应链，无论是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高的柔性，以提高供应链对环境的适应能力。
（3）、产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。
（4）、对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。
（5）、实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。
（6）、采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。
流程再造在供应链管理中的应用与效果分析
流程再造在供应链管理中的应用与效果分析随着全球市场和竞争的不断发展，供应链管理变得越来越重要。
供应链管理涉及协调物流、采购、生产和分销等多个环节，以实现企业的高效运作和客户满意度。
然而，传统的供应链管理往往存在低效、高成本和缺乏灵活性的问题。
为了解决这些问题，企业开始运用流程再造的方法来优化供应链管理。
本文将探讨流程再造在供应链管理中的应用与效果。
流程再造是指重新设计和优化企业的业务流程，以提高效率、降低成本、提供更好的服务质量和满足客户需求。
在供应链管理中，流程再造可以应用于一系列环节，如需求预测与计划、采购管理、库存管理、生产调度和物流配送等。
下面将分别讨论这些环节中流程再造的应用。
首先是需求预测与计划。
传统的需求预测方法往往依赖于统计分析和历史数据，但这些方法无法应对市场变化快速和需求的不确定性。
利用流程再造的方法，企业可以采用更灵活的需求预测模型和技术，结合市场调研和客户反馈，实现更准确的需求预测。
此外，通过优化需求计划和供应计划的流程，企业可以降低库存成本，提高交付速度和客户满意度。
其次是采购管理。
传统的采购管理往往过于依赖手工操作和人工决策，导致采购周期长、成本高、供应不及时和品质难以控制等问题。
采用流程再造的方法，企业可以借助信息技术和自动化系统，实现采购流程的标准化和自动化。
通过建立供应商评估和选择机制、实施电子采购和供应链协同，企业可以降低采购成本，缩短采购周期，提高供应可靠性和品质水平。
第三是库存管理。
传统的库存管理往往面临库存过剩、库存积压和库存短缺等问题，导致资金占用高、仓储成本高和订单满足率低。
通过流程再造，企业可以优化库存管理流程，减少库存水平，提高库存周转率和资金利用率。
例如，可以采用先进的库存管理模型和技术，如安全库存、VMI（供应商管理库存）和JIT（按需生产），以实现库存的精确控制和最优化。
第四是生产调度。
生产调度是指安排生产资源和调配作业的过程。
传统的生产调度往往面临订单优先级难以确定、生产周期长和资源利用率低等问题。
供应链业务流程重组bfvwppt课件
2、BPR与全面质量管理TQM
BPR与TQM相同的地方
二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中 都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。 TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本 质上说是一种追加式改进；BPR是打破旧有的业务流 程，再造新的流程的彻底变革。 在实施方式上，BPR是自上而下，TQM则是自下而上 的实施过程。
业务流程重组后，应付账款部门不再需要 发票，需要核实的数据项减少为三项：零 部件名称、数量和供应商代码，采购部门 和仓库分别将采购订单和收货确认信息输 入到计算机系统后，由计算机进行电子数 据匹配。最后结果是：应付账款部门的员 工减少了75%，而不是原计划的20%。
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伴随管理信息系统 在企业中的应用而产 生的一个新思想
是企业实现高效益、高质量、高 柔性、低成本的战略措施 核心思想
要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流 程为中心，重新设计企业管理过程
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案例—福特汽车公司北美财 会部的BRP
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是 到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业 一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想 方设法削减管理费用和各种行政开支。 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有32500多人。
在分析问题解决流程过程中，发现了对满 足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动
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供应链组织架构与流程优化
供应链组织架构与流程优化随着全球经济的发展和竞争的加剧，供应链管理在企业中的地位日益重要。
一个高效的供应链组织架构和流程优化能够帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力。
本文将从供应链组织架构设计和流程优化两个方面进行探讨，帮助企业更好地构建和优化自己的供应链体系。
一、供应链组织架构设计1.1 供应链组织架构的重要性供应链组织架构是指企业内部各个部门之间在供应链管理中的职责划分、协作关系和沟通机制。
一个合理的供应链组织架构可以有效地整合资源、优化流程、提高响应速度，从而实现供应链的高效运作。
1.2 供应链组织架构设计原则在设计供应链组织架构时，应遵循以下原则：（1）明确职责分工：各个部门的职责和权限应该清晰明确，避免出现责任不清、推诿扯皮的情况。
（2）强化协作机制：各部门之间应建立良好的沟通机制和协作机制，实现信息共享、资源整合，共同推动供应链的高效运作。
（3）灵活适应变化：供应链组织架构应该具有一定的灵活性，能够及时调整和适应外部环境的变化，保持竞争优势。
1.3 供应链组织架构设计实践在实际操作中，企业可以根据自身的特点和需求设计适合自己的供应链组织架构。
一般来说，供应链组织架构可以分为以下几个层次：（1）战略层：负责制定供应链战略、规划和目标，对整个供应链体系进行整体设计和管理。
（2）战术层：负责具体的供应链规划和执行，包括采购、生产、物流等具体环节的管理。
（3）操作层：负责具体的操作和执行，包括订单处理、库存管理、运输等日常工作。
通过合理的层级划分和职责分工，可以实现供应链组织架构的高效运作，提升整体供应链管理水平。
二、供应链流程优化2.1 供应链流程优化的意义供应链流程优化是指对供应链中的各个环节进行分析和改进，以提高效率、降低成本、缩短交付周期，从而提升整体供应链的竞争力。
通过流程优化，企业可以更好地适应市场需求的变化，提高客户满意度，实现可持续发展。
2.2 供应链流程优化方法在进行供应链流程优化时，可以采取以下方法：（1）流程分析：对供应链中的各个环节进行详细的分析，找出存在的问题和瓶颈，确定改进的重点和方向。
供应链管理与业务流程优化策略
供应链管理与业务流程优化策略概述：供应链管理是一种将原材料采购、生产、物流和销售等环节相互联系起来的组织和管理方式。
在现代市场竞争激烈的环境下，优化供应链管理和业务流程成为企业提高效率、降低成本、增强竞争力的关键。
本文将探讨供应链管理与业务流程优化的策略及其重要性。
一、供应链管理策略供应链管理策略是指企业为了实现高效供应链所制定的一系列措施和方案。
下面将介绍几个常用的供应链管理策略。
1. 扁平化管理结构传统的组织结构往往存在层级多、决策缓慢等问题，这对供应链管理产生了负面影响。
采取扁平化的管理结构可以缩短决策链条，提高响应速度，增强供应链管理的灵活性。
2. 建立战略合作伙伴关系与供应商和分销商建立长期稳定的合作关系是供应链管理的重要策略。
企业可以与合作伙伴共享信息、资源和技术，提高供应链的效率和协同能力，实现共赢。
3. 库存与运输优化合理的库存管理和优化的运输策略可以提高物流效率，降低运营成本。
通过准确的需求预测和合理的库存控制，企业可以在保证供应的同时减少库存积压。
二、业务流程优化策略业务流程优化是指对企业内部各项业务流程进行改进，以提高工作效率和质量，降低成本，提高竞争力。
以下是几个常见的业务流程优化策略。
1. 流程再造流程再造是通过对企业业务流程的全面分析和重构，消除冗余环节、减少非价值增加的活动，实现流程简化和高效化。
企业可以借助信息技术来实现流程再造，提高业务处理效率。
2. 自动化技术应用企业可以利用信息技术和自动化设备来代替人力劳动，实现业务流程的自动化。
通过自动化技术的应用，企业可以提高生产效率、降低错误率、减少人力成本，并缩短业务处理时间。
3. 数据分析和决策支持企业应该建立完善的数据收集和分析系统，对业务流程中的各项指标进行监控和分析。
通过数据的科学分析，企业可以及时发现问题、识别改进机会，并作出更准确的决策，提高业务流程的效率和质量。
重要性：供应链管理与业务流程优化在企业的运营中起着至关重要的作用。
供应链业务流程重构
详细描述
该制造企业采用了精益生产理念，对生产流程进行了重新设 计，减少了浪费和冗余环节。同时，引入了智能化的物流管 理系统，实现了生产与物流的实时协同，提高了生产效率和 产品质量。
案例三：某零售企业的库存管理改进
总结词
通过引入先进的库存管理技术，优化库存周转和缺货管理，提高客户购物体验。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW ERA
02
供应链业务流程重构的策略与步骤
策略制定
1 2
目标明确
在策略制定阶段，需要明确供应链业务流程重构 的目标，包括提高效率、降低成本、增强灵活性 等。
需求分析
对现有供应链业务流程进行深入分析，了解存在 的问题和瓶颈，以及业务需求和期望。
供应链业务流程重构概述
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
定义与目标
定义
供应链业务流程重构是指对供应链中 的各个环节、流程和活动进行全面的 评估、优化和重新设计，以提高整个 供应链的效率、灵活性和竞争力。
目标
通过供应链业务流程重构，实现以下 目标：降低成本、提高效率、增强灵 活性、优化资源配置、提升客户满意 度等。
业务流程重构的重要性
提高企业竞争力
通过供应链业务流程重构，企业可以优化资源配置，提高效率， 降低成本，从而在激烈的市场竞争中获得优势。
适应市场变化
随着市场环境的变化，企业需要不断调整和优化自身的供应链业务 流程，以适应市场需求和变化。
提升客户满意度
通过供应链业务流程重构，企业可以更好地满足客户需求，提高客 户满意度，从而赢得更多客户和市场。
供应链管理和业务流程重组
供应链管理和业务流程重组供应链管理和业务流程重组是现代企业管理中的重要议题。
随着全球化和电子商务的发展，企业面临着越来越复杂的供应链网络和业务流程。
为了提高竞争力和效率，企业需要不断优化供应链管理和重组业务流程。
本文将从供应链管理和业务流程重组的定义、重要性以及具体实践等方面进行探讨。
1. 供应链管理的定义和重要性供应链管理是指通过优化和整合企业内外的供应链流程，以提高产品或服务的交付能力和质量，从而增强企业的竞争力和盈利能力。
供应链管理的重要性在于它能够帮助企业实现以下几个目标：•提高交付能力：通过优化供应链流程，企业能够更快地响应市场需求，提高产品或服务的交付能力。
这样可以减少客户等待时间，提高客户满意度。
•降低成本：供应链管理可以帮助企业降低采购、生产、运输等环节的成本。
通过与供应商和合作伙伴的紧密合作，企业能够实现批量采购、共享仓储和物流等资源，从而降低成本。
•减少库存：供应链管理可以帮助企业减少库存水平。
通过与供应商和客户的紧密合作，企业能够实现准确的需求预测和及时的物料供应，从而避免过高的库存水平。
•提高灵活性：供应链管理可以帮助企业提高灵活性和应变能力。
通过建立灵活的供应链网络和流程，企业能够更好地应对市场变化和突发事件，提高应变能力。
2. 业务流程重组的定义和重要性业务流程重组是指对企业现有的业务流程进行重新设计和优化，以提高效率和质量，降低成本和风险。
业务流程重组的重要性在于它能够带来以下几个好处：•提高效率：通过优化业务流程，企业能够消除重复和低效的环节，提高工作效率。
这样能够减少不必要的等待时间和手工操作，提高工作效率。
•降低成本：业务流程重组可以帮助企业降低运营成本。
通过对流程的重新设计和优化，企业能够减少不必要的资源消耗和浪费，从而降低成本。
•提高质量：业务流程重组可以帮助企业提高产品或服务的质量。
通过建立标准化的流程和控制措施，企业能够降低错误和缺陷的发生率，提高质量。
关于供应链业务流程再造 brp)的描述
关于供应链业务流程再造 brp)的描述下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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供应链管理的优化和创新
供应链管理的优化和创新随着时代的发展和科技的进步，供应链管理面临着越来越多的挑战和机遇。
在经济全球化和数字化背景下，供应链管理对于企业的战略意义越来越重要。
在这种情况下，优化和创新供应链管理已经成为企业不可避免的选择。
1. 供应链优化的特点供应链优化是指从整个供应链的角度，针对不同的环节，对各种资源进行分配和管理，以达到优化效果的一种管理方式。
优化的特点主要表现在以下几个方面：1.1 效率提高供应链优化是以提高效率为目的的。
它通过各种手段，如流程改进、资源优化等，来提高供应链中每个环节的效率，从而提升整个供应链的效能。
1.2 成本降低优化供应链管理可以帮助企业降低成本。
通过减少重复劳动、废弃品等成本，从而降低企业的运营成本。
1.3 市场占有率提升供应链优化使企业能够更好地满足客户需求，提高产品质量和服务水平。
这种优化可以帮助企业在市场上获得更多的份额。
1.4 更好的合作伙伴关系供应链优化可以帮助企业建立更好的合作伙伴关系。
企业与供应商、客户之间的良好关系可以促进双方互惠合作，同时也能减少业务风险。
2. 供应链创新的必要性随着全球化和数字化的深入推进，供应链管理面临着越来越多的挑战。
如果企业不具备创新的精神和能力，很难在市场中立于不败之地。
在这种情况下，供应链创新成为企业不可或缺的战略选择。
创新的特点主要表现在以下几个方面：2.1 市场竞争优势通过供应链创新，企业能够更好地满足市场需求，提高企业的竞争优势和市场占有率。
2.2 业务流程重构创新可以激发企业内部创新，改进和优化业务流程。
这可以帮助企业提高效率、降低成本、增加收益。
2.3 提升品质和性能通过供应链创新，企业能够提高产品和服务的质量和性能，满足客户的需求，提高企业的品牌形象。
2.4 拓展品种和渠道供应链创新能够帮助企业拓展产品种类和销售渠道，提升企业的市场占有率和销售收入。
3. 供应链管理的优化和创新策略供应链管理的优化和创新是一个完整的过程，需要从战略、组织和流程等方面来全面考虑和实践。
第10章供应链管理的组织结构和业务流程再造
在供应链管理环境下，有一定的信息技术作为支持平台， 数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有 的顺序工作的方式有可能发生变化。
3．支持业务流程的技术手段的变化
借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交 换各类信息，共享支持企业不同业务及其并行处理的相关 数据库信息，为实现同步运作提供了可能。
第十章 供应链企业的组织结构和业务流程再造
第一节 企业组织结构和业务流程再造概述
三、BPR概述
企业业务流程重构(Business Process Reengineering) 的概念是美国麻省理工学院 M .哈默(Micheal Hammer) 教授于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出。
其主要思想：传统的企业工作流程计算机化后，要想 取得实效，首先必须分析企业的业务流程，剔除无效 活动，对其进行彻底重新设计，计算机只是新业务流 程的使能器。
传统型组织结构
总经理
财务 订单处理 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造 生产计划
物料需求计划 采购 物料仓储
工业工程 成品工厂仓储
运输
市场营销 预测
成品场地仓储 顾客销售服务
简单功能集合的物流组织结构
总经理
财务 库存控制 信贷授权
管理信息系统 设施计划
制造
市场营销
工厂仓储
预测
工业工程
物资配送
第三节 供应链管理环境下企业业务流程再造 三、供应链管理下的企业业务流程再造的策略选择
1．转变思想观念 2．系统分析企业现行管理模式 3．理解供应链管理的实质 4．采用电子商务支持，构建供应键管理业务流程 5．基于供应链管理的企业流程与组织再造
供应链管理环境下的企业组织与业务流程
供应链管理环境下的企业组织与业务流程一、供应链管理环境下的企业业务流程的主要特征供应链管理环境下的业务流程有哪些特征,目前还是一个有待于进一步研究的问题;本书从企业内部业务的变化、制造商与供应商之间的业务关系的变化以及信息处理技术平台三个方面,讨论给企业业务流程带来的变化;1. 制造商与供应商之间业务流程的变化在供应链管理环境下,制造商与供应商、或者制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或EDI进行业务联系,由于实施了电子化商务交易,因此许多过去必须通过人工处理的业务环节,在信息技术的支持下变得更加简捷了,有的环节甚至不要了,从而引起业务流程的变化;例如,过去供应商企业总是在接到制造商的订货要求后,再进行生产准备等工作,等到零部件生产出来,已消耗很多的时间;这样一环一环地传递下去,导致产品生产周期很长;而在供应链管理环境下,合作企业间可以通过因特网方便地获得需求方生产进度的实时信息,从而可以主动地做好供应或出货工作;例如,供应商企业可以通过因特网了解提供给制造商配件的消耗情况,在库存量即将到达订货点时,就可以在没有接到制造商要货订单前主动做好准备工作,从而大大缩短供货周期;由于这种合作方式的出现,原来那些为处理订单而设置的部门、岗位和流程就可以考虑重新设计; 2. 企业内部业务流程的变化供应链管理的应用,提高了企业管理信息计算机化的程度;从国外成功经验看,实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理基础,不管其规模是大还是小;借助于先进的信息技术和供应链管理思想,企业内部的业务流程也发生了很大的变化;以生产部门和采购部门的业务流程关系为例,过去在人工处理条件下,生产管理人员制定出生产计划后,再由物资供应部门编制采购计划,还要经过层层审核,才能向供应商发出订货;这是一种顺序工作方式的典型代表;由于流程较长,流经的部门较多,因而不免出现脱节、停顿、反复等现象,导致一项业务要花费较多的时间才能完成;在供应链管理环境下,有一定的信息技术作为支持平台,数据可以实现共享,并且可以实现并发处理,因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化;举例来说,生产部门制定完生产计划后,采购供应部门就可以通过数据库读取计划内容,计算需要消耗的原材料、配套件的数量,迅速制定出采购计划;通过查询数据库的供应商档案,获得最佳的供应商信息,就可以迅速向有关厂家发出要货单;更进一步地,可以通过因特网或EDI直接将采购信息发布出去,直接由供应商接受处理; 3. 支持业务流程的技术手段的变化供应链管理环境下企业内部业务流程和外部业务流程的变化也不是偶然出现的;我们认为至少有两方面的原因;一是"横向一体化"管理思想改变了管理人员的思维方式,把企业的资源概念扩展了,更倾向于与企业外部的资源建立配置联系,因此加强了对企业间业务流程的紧密性; 二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用,使并行工作成为可能;在信息技术比较落后的情况下,企业之间、或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介,制约了并行处理的工作方式;即使能够复制多份文件发给不同部门,但一旦文件内容发生了变化则很难做到同步更新,难以保证信息的一致性;在这种落后的信息处理情况下,顺序处理就成了最可靠的工作方式;现在情况不同了;为了更好地发挥出供应链管理的潜力,人们开发了很多管理软件,借助于强大的数据库和网络系统,供应链企业可以快速交换各类信息;共享支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库信息,为实现同步运作提供了可能;因此,实施了供应链管理的企业,其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化,这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化;二、供应链企业物流管理组织形式的变化如前几章所讨论的,物流管理是企业管理活动中业已存在的主要工作之一,虽然过去还没有明确提出供应链的概念;正如本书在前面所谈到的,早期的物流管理仅关注企业内部的物流组织,很少涉及到企业外部物流的问题;直到90年代初期,才把物流管理扩展为供应链管理,因而其组织结构也经历了不同的发展阶段;唐纳德·鲍尔索克斯等人将企业组织结构变化与物流管理、供应链管理等联系起来,对美国企业物流管理组织的变化总结出了几种典型模式;1. 传统物流管理组织结构这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式,如图11-6所示;这时的部门划分主要表现为按专业分割;虽然有上级主管部门进行协调,但是由于各个部门总是从各自的利益出发,从部门主管开始就很难达成一致,更不用说下面的工作人员;这种现象意味着整个工作缺乏跨职能协调,从而导致重复和浪费,信息常被扭曲或延迟,权力界限和责任常常是模糊的;这时候还没有出现独立的物流管理功能,也没有独立的职能部门; 2. 简单功能集合的物流组织形式当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后,即开始了对组织功能的合并和集合的尝试,这种变化出现在本世纪50年代;但是这时的功能集合只集中在少数核心业务上;例如,在市场营销领域,集中点通常围绕在客户服务周围;在制造领域,集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段,大多数的部门并未改变,组织层次也未做大的改变,因此其功能整合的效果有限;组织机构形式如图11-7所示;3. 物流功能独立的组织形式本世纪60年代末、70年代初,物流管理的重要性受到了进一步重视,出现了物流管理功能独立的组织形式,如图11-8所示;此时将物资配送和物料管理的功能独立出来,在企业中的地位也提高了;尤其是随着市场需求量逐渐加大,企业为了更快地、成本更低地作出反应,纷纷建立面向零售业的物流配送中心,这也是造成物流管理部门相对独立和地位提升的原因之一; 4.一体化物流组织形式本世纪80年代初期,物流一体化组织的雏形出现了;这种组织结构试图在一个高层经理的领导下,统一所有的物流功能和运作,目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理,以使企业产生最大利益;这一时期计算机管理信息系统的发展,促进了物流一体化组织的形成;如图11-9所示,在这种组织结构中,负责总体的计划与控制处在组织的最高层次上,这种努力的结果促进了一体化的形成;计划功能关注的是长期的战略定位,并对物流系统质量改进和重组负责;物流控制的注意力集中在成本和客户服务绩效的测量上,并为管理决策制定提供信息;物流控制系统开发是综合物流管理的关键程序之一;这时的物流组织将厂商定位在可以处理采购、制造支持和物资配送之间的利益协调方面,有利于从整体把握全局观念;实际上,这已是供应链管理的基本形态了;一项综合研究显示,在过去的十年里,物流组织完成了从分隔到物流一体化的转化,使功能渐趋整合;直到90年代中期,物流组织已扩展到包括联盟关系,并在可预见的未来保持优势;5. 从功能一体化向过程重构转移自从BPR 提出后,适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程或称流程的重构上来;传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作,而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计;在新的环境下,功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足,因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样,不彻底改变原有流程就不能实现新的目标;所以,人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心;这项工作目前在欧美国家的企业中正如火如荼地进行着;以上所介绍的虽然是美国企业在物流管理方面的组织形式演变历史,但其发展历程可以给我们一定的启发,使我国企业在考虑组织结构和业务流程重构时,有一个比较和参考的对象;三、供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题一般而言,BPR就是抛开现状,在打破原来职能分工的基础上,按业务流程重新考虑管理模式;它不是对原来的不足加以修修补补,而是从"零"开始重新设计,因此,原有的结构与职能分工在BPR的过程中已没有意义;为此,在企业着手实施变革之前,首先要以企业的流程为中心,重组管理部门；然后再以现代计算机技术作为BPR的技术手段和物质基础;这样,就可以使先进的信息技术与先进的管理流程相匹配,最大限度地发挥出企业的竞争潜力;要使企业组织变革能达到这样的效果,就要在BPR指导下实施如下的企业业务流程重新设计的战略;1. 从整体上把握工作流程的重新设计过去企业在进行组织变革的过程中,往往把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上,很少从整体上考虑整个流程是否合理;BPR则不同,它一切从"零"开始,从企业整体来考虑流程的再设计;因此,以BPR为指导的企业组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念;供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业,因此,在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组,而且要把流程的工作特征考虑到相关企业中去; 2. 确定首要的企业流程重构的项目企业中有各种各样的作业流程,结构十分复杂;全面铺开势必分散力量,难以取得成功;应该首先选择一些关键性的作业流程作为实施BPR 的项目,以关键流程带动一般流程的重构;福特汽车公司北美财会部就是一个例子;它抓住付款流程的重构,带动采购和接收部门的工作流程的变化;实施供应链管理后,某企业与合作企业的信息沟通与共享方式发生了变化,因此,原来需要多个人、多个部门处理的业务,现在只由一个人就能胜任;在部门的选择上,可以考虑以销售部门接受订单或供应采购部门发出要货订单为核心展开BPR;3. 分析和评价现行作业流程分析现行作业流程是为了找出存在的问题,以免在将来的流程中重新出现；评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个"比较"的基准;例如,如果目标是缩短生产周期和降低成本,就要测出现行作业流程下生产周期和成本的准确值,作为将来评价供应链管理模式实施后在这两个目标上取得绩效的基准;4. 选择合适的信息技术手段现行的作业流程都是在传统管理模式下设计出来的,因而企业在工作流程上并没有与供应链管理及其信息支持体系有多大的关系;现在,在引入信息技术时,首先要明确定义企业职能部门和作业流程的实体,明确企业在供应链管理模式下运作的要求,然后再选择计算机系统和管理软件的开发环境;BPR强调在作业流程设计的初始阶段就考虑信息技术的作用,根据信息技术的能力确定新的作业流程;因此信息技术不仅是供应链管理的支持系统,而且还影响着新流程的构成;当前许多人都认为电子商务是21世纪企业经营的一个理想信息平台,因此在对供应链管理企业流程的重新设计时也要考虑这一问题;5. 设计和建立作业流程的原型系统在对作业流程进行分析的基础上,用现代计算机辅助软件工具建立原型系统;这里所说的原型系统既包括软件系统,也包括组织系统;软件原型系统是指为支持新作业流程而开发的软件；组织原型系统是指为了使新作业流程正常运作而重新组织起来的人员和岗位;经过一段时间的运作,会发现新流程中存在的问题,会获得对新流程应有的认识和技术;企业便可以此为基础,建立更好、更完善的作业流程,为实施供应链管理模式打下基础;6. 取得合作伙伴的支持和配合供应链管理下的企业业务重构不同于单个企业内部的流程重构;企业除了要对其内部流程改造外,还必须改造与合作伙伴共同进行的业务,如与供应商企业的业务联系、与分销商企业的业务联系等;因此,在理想的情况下,供应链管理业务流程重构应该从整个系统出发,所有节点企业同步进行重构;退一步说,由于各个企业的情况千差万别,允许有个先后顺序,但是应该着重做好有接口关系企业的协调工作,首先得到它们的配合,否则供应链的整体协调性就难以保证;四、供应链管理环境下企业业务流程重构的原则1. 重构原则◇采用合适的工具和方法设计业务流程,以满足一定的战略业绩目标;◇应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平;◇采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和文化,从而适应新的工作流程;◇正确应用信息技术;企业要根据实际情况发展信息技术,同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行流程重构;◇最高领导层的参与以及领导的重视至关重要;2. 供应链企业组织系统重构模型在供应链企业的组织系统的重构中采用动态模型,通过工业工程、控制工程、系统模拟和业务重构等输入的集成,达到供应链的重构;供应链的重构过程及方法模型如图11-10所示;图11-10 供应链重构模型与方法。