做好品质三要与三不.ppt
合集下载
《品质培训课程》PPT课件
可编辑课件
零缺陷"质量管理思想
通过这种"买卖化"的独特的质量管理方式，形成了没 有专职检查员，但每个员工都是检查员的人人严把 质量关的局面，从而保证了"不合格品流转爲零"的 目标得以实现，确保最终生産出近乎完美的零缺陷 産品。这种质量确认法，与传统质量管理的"互检" 法比较相似，不同的关键点在於，传统的"互检"只 是挑出别人的毛病，与己无关。
最终客户
"零缺陷"质量管理思想:建立“下一个接受工作的人就是 顾客”的想法
❖ 上道工序是市场经济中的“卖方”， ❖ 下道工序是“买方”，是上道工序的“用
户”， ❖ 如果“卖方”质量存在问题，则“买方”可
拒绝购买，不合格品就无法继续“流通”下 去 ❖ 在上下工序间创造出一种类似於"买卖"关系 的特有的管理现象。
• 可疑产品也应视为不合格品，计量 器具或检测设备失效时，所检验和 试验过的产品也视为不合格品
• 不合格的产品，一律不准出厂，这 是一个企业的基本要求。
可编辑课件
不合格品处理流程
• 不合格品的识别： 不合格品需要经检验和试验判定
，由制造各部门发现品质异常后向 品保部门反馈，并即刻进行隔离并 标识
品保部门确认可疑产品不合格后 ，开具《不合格品处理单》
可编辑课件
一、为什么说“品质第一”
对企业经营而言，订单是过程序的起点， 利润是过程的终点，质量则是贯穿整个过程 运行的载体。对市场和顾客要求，其集中体 现是满足顾客的要求。对市场和顾客而言， 质量是一切商品交易的物质基础，满足要求 则是顾客购买商品的最终目的。如果不能满 足顾客的要求，企业就会失去订单，更谈不 上利润。因此，营销管理和财务管理都以质 量为物质基础，即以满足顾客要求为根本出 发点，正是在这个意义上，人们说“质量第 一”。
零缺陷"质量管理思想
通过这种"买卖化"的独特的质量管理方式，形成了没 有专职检查员，但每个员工都是检查员的人人严把 质量关的局面，从而保证了"不合格品流转爲零"的 目标得以实现，确保最终生産出近乎完美的零缺陷 産品。这种质量确认法，与传统质量管理的"互检" 法比较相似，不同的关键点在於，传统的"互检"只 是挑出别人的毛病，与己无关。
最终客户
"零缺陷"质量管理思想:建立“下一个接受工作的人就是 顾客”的想法
❖ 上道工序是市场经济中的“卖方”， ❖ 下道工序是“买方”，是上道工序的“用
户”， ❖ 如果“卖方”质量存在问题，则“买方”可
拒绝购买，不合格品就无法继续“流通”下 去 ❖ 在上下工序间创造出一种类似於"买卖"关系 的特有的管理现象。
• 可疑产品也应视为不合格品，计量 器具或检测设备失效时，所检验和 试验过的产品也视为不合格品
• 不合格的产品，一律不准出厂，这 是一个企业的基本要求。
可编辑课件
不合格品处理流程
• 不合格品的识别： 不合格品需要经检验和试验判定
，由制造各部门发现品质异常后向 品保部门反馈，并即刻进行隔离并 标识
品保部门确认可疑产品不合格后 ，开具《不合格品处理单》
可编辑课件
一、为什么说“品质第一”
对企业经营而言，订单是过程序的起点， 利润是过程的终点，质量则是贯穿整个过程 运行的载体。对市场和顾客要求，其集中体 现是满足顾客的要求。对市场和顾客而言， 质量是一切商品交易的物质基础，满足要求 则是顾客购买商品的最终目的。如果不能满 足顾客的要求，企业就会失去订单，更谈不 上利润。因此，营销管理和财务管理都以质 量为物质基础，即以满足顾客要求为根本出 发点，正是在这个意义上，人们说“质量第 一”。
如何做好现场品质管理
2、硬环境： 工作空间场合对产品旳保护； 温度、湿度； 空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）； 辅助设施、用具可能旳危害。
31
怎样提升“环”旳品质
3、环境旳变化
推行5S活动，脏乱旳环境不可能 生产出好产品
从企业“环境”面貌变化“人” 旳工作面貌
形成注重工作品质旳企业文化
32
现场品质管理旳秘诀
1.一种中心 （品质第一）
6
产品品质良好旳条件
功能和外观符合需求 使用性与操作性便利 产要有特色 品质稳定
7
品质管理旳衡量 指针
✓ 体系旳评价 — 质量体系审核——不符合项旳多少(审核报告) ✓ 产品旳评价 — 产品审核——产品符合要求旳程度（PPM） ✓ 过程旳评价 — 过程审核——过程符合要求旳程度（过程审核成果） ✓ 客户旳评价 — 客户满意——客户满意度 ✓ 金钱旳评价 — 质量成本——质量成本占销售额旳比率等
2.两个兼顾 （兼顾成本和效率）
3.三现主义 （现场，现物，现象。）
4.四确思绪 （明确，正确，确实，确认。）
5.5W1H
（谁做，何时做，何地做，为何做，
怎样做，成果怎样。）
6.领导6艺术 （相谈，连络，倾听，阐明，
帮助，执行。）
7.QC7大手法 （新/旧）
8.质量管理旳八大原则/处理问题旳8D措施
检验 BOM
技能 观念
区别标示 品质文化
免检
代用
措施
态度
品
质
检验规范 作业原则 资料文件
保养制度
操作规范
故障排除
变 异
检验制度 检验方式
措施 Method
机器 Machine
18
怎样提升“人”旳品质
工作教导：人员培训 问题沟通：品质历史、突发事件、 专案改善。 培养自主管理旳精神
31
怎样提升“环”旳品质
3、环境旳变化
推行5S活动，脏乱旳环境不可能 生产出好产品
从企业“环境”面貌变化“人” 旳工作面貌
形成注重工作品质旳企业文化
32
现场品质管理旳秘诀
1.一种中心 （品质第一）
6
产品品质良好旳条件
功能和外观符合需求 使用性与操作性便利 产要有特色 品质稳定
7
品质管理旳衡量 指针
✓ 体系旳评价 — 质量体系审核——不符合项旳多少(审核报告) ✓ 产品旳评价 — 产品审核——产品符合要求旳程度（PPM） ✓ 过程旳评价 — 过程审核——过程符合要求旳程度（过程审核成果） ✓ 客户旳评价 — 客户满意——客户满意度 ✓ 金钱旳评价 — 质量成本——质量成本占销售额旳比率等
2.两个兼顾 （兼顾成本和效率）
3.三现主义 （现场，现物，现象。）
4.四确思绪 （明确，正确，确实，确认。）
5.5W1H
（谁做，何时做，何地做，为何做，
怎样做，成果怎样。）
6.领导6艺术 （相谈，连络，倾听，阐明，
帮助，执行。）
7.QC7大手法 （新/旧）
8.质量管理旳八大原则/处理问题旳8D措施
检验 BOM
技能 观念
区别标示 品质文化
免检
代用
措施
态度
品
质
检验规范 作业原则 资料文件
保养制度
操作规范
故障排除
变 异
检验制度 检验方式
措施 Method
机器 Machine
18
怎样提升“人”旳品质
工作教导：人员培训 问题沟通：品质历史、突发事件、 专案改善。 培养自主管理旳精神
三定三要素ppt课件
27
整顿的推行
仓库整顿的推行
类别
要点；
II型
规定放置棚架场所的标志。
明确棚架上的品种标志。
1
材料或材料橱柜，明示品种或编号。 2 A
B
3
4 层别
位别 CD
28
门
A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4
C1 C2 C3 C4
仓库标示总看板
仓库布置区域图 E1
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10
1.知道 在哪里 是什么 有多少
定位
2.拿取 3.归还
定品
定量
标准化
11
12
13
14
15
整顿前 桌面物品无定位
整改后 物品用角线定位
16
3.部门6S实施
* 抽屉:物品放置区分,进行标示
* 制作小盒,使抽屉空间充分利用
* 桌面物品实施定位标示
17
* 消防用具实施定位标示
定置管理
目的 合理、充分地利用空间和场地。
8
特别说明：
• 整顿就是提高效率的科学方法。
• 它研究如何能立即取得物品或放回原位。 任意决定物品的摆放必然不会使你的工作 速度加快，它只会让你的找寻时间加倍。
9
整顿—三原则
一．物品不落地 二．物品有序放置 三．共通性物品集中放置
10
如何推行整顿要点
1个 關鍵詞及3个要点
<任何人都可以迅速的>
19
整顿三要素
• 我们针对车间情况做了整顿的三要素：
场所 方法
标识 20
推行的要领
要加强整顿和整理工作，而在整顿过程中， 有以下几个要领：
• 要领之一：彻底地进行整理
整顿的推行
仓库整顿的推行
类别
要点；
II型
规定放置棚架场所的标志。
明确棚架上的品种标志。
1
材料或材料橱柜，明示品种或编号。 2 A
B
3
4 层别
位别 CD
28
门
A1 A2 A3 A4 B1 B2 B3 B4
C1 C2 C3 C4
仓库标示总看板
仓库布置区域图 E1
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10
1.知道 在哪里 是什么 有多少
定位
2.拿取 3.归还
定品
定量
标准化
11
12
13
14
15
整顿前 桌面物品无定位
整改后 物品用角线定位
16
3.部门6S实施
* 抽屉:物品放置区分,进行标示
* 制作小盒,使抽屉空间充分利用
* 桌面物品实施定位标示
17
* 消防用具实施定位标示
定置管理
目的 合理、充分地利用空间和场地。
8
特别说明：
• 整顿就是提高效率的科学方法。
• 它研究如何能立即取得物品或放回原位。 任意决定物品的摆放必然不会使你的工作 速度加快，它只会让你的找寻时间加倍。
9
整顿—三原则
一．物品不落地 二．物品有序放置 三．共通性物品集中放置
10
如何推行整顿要点
1个 關鍵詞及3个要点
<任何人都可以迅速的>
19
整顿三要素
• 我们针对车间情况做了整顿的三要素：
场所 方法
标识 20
推行的要领
要加强整顿和整理工作，而在整顿过程中， 有以下几个要领：
• 要领之一：彻底地进行整理
品质管理三不原则
品质管理三不原则第一，不让缺陷发生。
这一原则要求企业在生产过程中，通过采用先进的技术和方法，遵循严格的标准和规范，确保产品或服务的每一个环节都能达到预期的质量要求。
例如，在生产过程中的各个环节中，要加强质量控制和检测，确保每个零件和组件的质量都符合要求，从而避免缺陷的产生。
此外，还应加强员工的培训和教育，提高其对质量要求的认识和理解，同时，建立起完善的质量管理体系，从根源上降低缺陷的发生。
第二，不接收缺陷。
这意味着企业要明确拒绝接收任何有缺陷的产品或服务，以确保产品或服务的质量。
在供应链管理中，企业应与供应商建立起良好的合作关系，要求其提供高品质的原材料和零部件，并进行必要的检验和测试，只有合格的产品才能进入生产环节。
在生产过程中，要加强抽样检验和全面检测，确保产品符合质量要求。
而在销售和服务过程中，企业要严格控制产品的质量，并提供及时、有效的售后服务，以满足客户的需求和期望。
第三，不制造缺陷。
这一原则强调的是企业在生产过程中不能制造出有缺陷的产品。
为了实现这一目标，企业需要建立和改进质量管理体系，采用先进的工艺和设备，确保生产工艺的稳定性和可靠性。
同时，企业要关注产品的所有环节，从材料的选择、生产工艺的优化到产品的包装和运输，都要注意避免制造缺陷。
此外，企业还要加强员工的质量意识和责任感，通过培训和激励，激发员工的积极性和创造力，减少人为因素导致的缺陷。
总结来说，品质管理三不原则是企业在品质管理中需要遵循的重要原则，即不让缺陷发生、不接收缺陷、不制造缺陷。
通过坚守这些原则，企业可以确保产品或服务的高品质，满足客户的需求和期望，提升企业的竞争力和市场地位。
因此，企业应将这些原则融入到其品质管理体系中，并不断完善和改进，以不断提升产品和服务的品质。
3不管理
A
P
C
Check
Step6. 确认成果 - 目标完成度，有没有更好的对策?
D
Do
Step5. 实施对策
8. 什么是问题 ?
为了容易发现问题... 5) 为了容易发现问题...
(1) 要预测未来的变化 技术的发展和经济环境变化飞快的现在，至少要预测2,3年以后的变化，设想如何把现在的 状态改变成未来的样子，就容易发现问题。 (2) 设定目标的方法 强调问题意识的积极性，设定比现在的生产、货期、品质、成本更高水准的目标，就容易发 现问题。 (3) 要依据原理或原则 “快速移动的机运链上的物体，因惯性，在机运链的末端不会垂直降落”是惯性法则、动作经 济的原则、牛顿的“苹果会从树上掉下来”是自然法则、人的经验和积累的知识 (定义、方式、 顺序)，利用这些原理和原则比较目前的现状，就容易发现问题。 (4) 描绘理想状态 描绘或是靠理想状态的工厂平面布置、作业方式、理想状态的生产管理系统等后，比较现在 的状态，就容易发现问题。 (5) 与其他部门或其他公司作比较 从优秀的其他部门或其他公司的现场得到的信息与自己的现场作比较，就容易发现问题。
☞必须要考虑目标的3要素。
▷ 目标明确后，要预想达成目的后的结果是什么? ▷ 具体描述为达成目的所必须的过程(程序、方法)。 ▷ 具体描述计算进行过程和最终结果所需的个人及团队的准备因素。
问题的摘出
发现问题 树立目标 掌握与现象之间的差距 调查原因
问题的解释
解决问题的 3个阶段
解决问题的行动
树立对策 为解决问题采取行动
4. 逐出 3不运动的推进方向
适用容易暴露 3 现象的 Tool，便于发现和铲除。 Tool， 。
7大 浪费 波及的现象 推进Tool 推进Tool
质量管理ppt课件
3、省吃简用攒钱买了辆私家车，可你却把它直接开到了河里---因为转向失灵了！
4、还有什么比发现月饼中有一个苍蝇更恶心的吗？---有，而且是半只!
5、如果我告诉你，游乐园的过山车不能保证不脱轨---你还敢去坐吗？
5
第5页
如:上海“楼脆脆事件”：
房地产项目 行业的暴利驱使 设法偷工减料（施工成本仅占项目资金三分之一） 桩基竟然是空心水泥管
22
养成良好的品质意识，不但能提高产品的质量，也能 提高我们的生产效率，降低产品成本，提高产品的直通率， 提高企业的竞争力，为什么会这么讲？ 客户给我们下一订单，我们来分析一下注重品质与不 注重品质的影响？ 第一种情况：我们的生产非常顺利，严格按照作业程 序作业，一直到包装出货，大约在12小时内能够完成； 第二种情况：如果我们其中一至两个工序出现质量异 常，那么，我们就需要一定的时间去处理，无形之中影响 我们的生产效率。并影响公司产品的整体质量水平；如果 因为质量问题，影响客人交期，无形之中就损失了公司的 信誉度。 第三种情况：如果我们的员工没有发现产品的质量问 题，此问题流到客户，此情况不但影响公司声誉，也影响 客人对公司的满意度。更为严重会影响到公司的订单量， 减少公司及个人收入。（计件的更多）
装饰工程 技术工 普通工
市政工程 技术工 普通工
单价（元/工日）
1
质量意识和质量改进
2
质量管理的三大目标
提高顾客满意度
缩短流程
减少缺陷
21世纪是质量的世纪
3
一、质量管理发展简介
随着人们生活水平的不断提高，所有的人们 已经不满足于产品功能的完美；已经对产品的所 有地方都有所要求（比如说：外观的颜色是否喜 欢，产品的规格是否满足不同要求，产品的外形 等都能影响他们的认知感）。
4、还有什么比发现月饼中有一个苍蝇更恶心的吗？---有，而且是半只!
5、如果我告诉你，游乐园的过山车不能保证不脱轨---你还敢去坐吗？
5
第5页
如:上海“楼脆脆事件”：
房地产项目 行业的暴利驱使 设法偷工减料（施工成本仅占项目资金三分之一） 桩基竟然是空心水泥管
22
养成良好的品质意识，不但能提高产品的质量，也能 提高我们的生产效率，降低产品成本，提高产品的直通率， 提高企业的竞争力，为什么会这么讲？ 客户给我们下一订单，我们来分析一下注重品质与不 注重品质的影响？ 第一种情况：我们的生产非常顺利，严格按照作业程 序作业，一直到包装出货，大约在12小时内能够完成； 第二种情况：如果我们其中一至两个工序出现质量异 常，那么，我们就需要一定的时间去处理，无形之中影响 我们的生产效率。并影响公司产品的整体质量水平；如果 因为质量问题，影响客人交期，无形之中就损失了公司的 信誉度。 第三种情况：如果我们的员工没有发现产品的质量问 题，此问题流到客户，此情况不但影响公司声誉，也影响 客人对公司的满意度。更为严重会影响到公司的订单量， 减少公司及个人收入。（计件的更多）
装饰工程 技术工 普通工
市政工程 技术工 普通工
单价（元/工日）
1
质量意识和质量改进
2
质量管理的三大目标
提高顾客满意度
缩短流程
减少缺陷
21世纪是质量的世纪
3
一、质量管理发展简介
随着人们生活水平的不断提高，所有的人们 已经不满足于产品功能的完美；已经对产品的所 有地方都有所要求（比如说：外观的颜色是否喜 欢，产品的规格是否满足不同要求，产品的外形 等都能影响他们的认知感）。
做好品质三要与三不
組 長 : 劉 明 明
IPQC:1人
組 長 : 馮 利 新
IPQC:1人
3722-2528 Modular jack
3722-3044
3701-1698 3701-1710
組 長 : 待 定
IPQC:1人
組 長 : 張 閣 青
IPQC:1人
組 長 : 周 慶 榮
IPQC:1人
3701-1480 3701-1658 3701-1537
接觸阻抗測試儀
1.測試準確/快速 2.測試USB接觸阻抗
設備名稱 設備特點
網絡分析儀
1.測試準確/快速 2.測試Modular jack 各項特性
設備名稱 設備特點
LCR測試儀
1.測試準確/快速 2.測試Modular jack LCR
提昇生產制程管理能力
增購新的測試設備
設備名稱 設備特點
D-SUB自動測試机 1.測試準確/快速 2.測試D-SUB OPEN/SHORT
PQE制程品質工程師: ☞IPQC/QA檢驗發現異常跟進改善 ☞生產單位提報異常跟進改善 ☞客訴異常跟進改善 ☞CPK/CTQ/日不良分析管理 ☞SIP標準化文件制作與更新 ☞配合工程樣品測量測試與試驗
精益生产核心
系统
目标
稳定的高品质
理念与方法
品质是设计和制造 出来的 自働化……
T P S 的 形
制程不良統計表
輸入
時間:每周二 PM19:00~20:00 IPQC不良統計 主席:制造副理 QA不良統計 客訴案件 其他異常 人員: 課長/組長/技術員
提昇生產制程管理能力
自主檢驗機制建立
☞實施人:產線組長 ☞實施頻率:1次/0.5H,隨機 ☞實施對象:重點崗位 ☞預期功效: ⊙及時發現不良 ⊙重點崗位重點監控 ⊙On line品質監控
品质管理三不原则
十、管理支持
作业者承坦产品的品质责任，但产品出现不良， 管理层应该承坦更多的责任，因为现场管理者 的职责就是帮助员工解决问题。当员工发现问 题并报告时，作为现场管理者应第一时间出现 在现场，一起调查并处理问题。对于不良品若 只是轻率地推卸责任给作业者，不仅不能彻底 解决不合格品的产生，而且易造成管理层与员 工之间的对立。所以，若要对员工进行指导， 事先预防问题的产生，和员工共同分析问题、 调查解决问题，就必须配备员工所需的资源设 施，必须帮助员工解除生活、工作上的后顾之 忧。总之，管理者只有成为员工的坚强后盾， “三不原则”才能真正在生产中落实。
七、现时处理
在生产过程中，产生不合格品时，作业 者必须从生产状态转变到调查处理状态， 马上停止作业并针对产生不良品的人、 机、料、法环等现场要素及时确认，调 查造成不良的“真正元凶”并及时处理。
八、不良曝光
在生产过程中出现的任何不良，必定有其 内在的原因，只有真正解决了发生不良的 每个原因，才能控制制造不合格品，实现 零缺点，才能让客户真正满意。因此对于 发生不良，不仅作业者要知道，还必须让 管理层知道，质量保证的人员知道，让设 计开发的人员知道，大家一起认真分析对 策，并改善作业标准，而不是简单地由作 业对不合格品自行返工或报废;否则，下 一次还会发生同样的问题。
九、防错
产品的品质不能够完全依赖操作业者者的 责任心来保证，任何人都会有情绪，会有 惰性，会有侥幸心理，会受一些意外因素 干扰，从而使产品质量出现波动。因此， 必须尽可能科学合理地设计使用防错装置 来防止疏忽。同时在现场管理中，认真进 行细节管理，尽量把工作做在前面，周全 的计划，充分的准备，事先的预防，减少 各种差异变动，把品质控制在要求的范围 内品质管理的三不原则品质管理
怎样做好全面品质管理(TQM)
四,品质的成本: 品质的成本: 从品质四大成本下手, 成预防成本: 预防成本: 规范设计+ 投入规范设计+员工教育的总成本 (二)鉴定成本: 鉴定成本: 投入检验仪器+ 投入检验仪器+品管人员的成本
Robinawood HR
(三)内部失败成本:在厂内流程中产生之不良品 内部失败成本:
Robinawood HR
一,前言:品质是无言的营销家 前言:
(一)顾客满意(CS)就由品质开始. 顾客满意(CS)就由品质开始. (二)再好人际关系也构筑不了瑕疵
品充斥的商机 (赔了夫人又折兵) 赔了夫人又折兵)
Robinawood HR
二,回归原点再认识: 回归原点再认识:
(一)品质是什麼?! 品质是什麼?! ①「品」有三个口,必须众人都说好 有三个口 个口, ,才算好. 才算好. ②「质」有两个斤摆在钱贝上,所以 有两个斤摆在钱贝上, 客户会斤斤计较, 客户会斤斤计较,很正常.
Robinawood HR
(二)主管人员的品质管理三步曲: 主管人员的品质管理三步曲: 人员的品质管理三步曲
(1)决心:要做好就坚持到底,永不妥协. 决心:要做好就坚持到底,永不妥协. (2)教育:由不知而知;由不愿而愿;由不 教育:由不知而知;由不愿而愿; 而能;由不行而行. 能而能;由不行而行. (3)执行:不做则已,要做就要照规范彻底 执行:不做则已, 去做! 去做!
Robinawood HR
作业方法): (四)Operation Method (作业方法 :方法,技术的品质 作业方法 方法, 项次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 查核项目 S,O,P 作业标准恰当吗?! S,O,P 标准是否不断改进?! 作业方法安全吗?! 能否确保? 品品质不受伤害?! 目前的作业方法有效率吗?! 工作的准备过程适当吗?! 温度与湿度适当吗?! 照明及通风情况是否良好?! 工作的顺序是否适当?! 前后制程之间的协调是否良好?! 查核结果 □是□不是 □是□不是 □是□不是 □是□不是 □是□不是 □是□不是 □是□不是 □是□不是 □是□不是 □是□不是
品质管理ppt
A good Operate Standard must be: （1）依据问题来决定 （2）要很容易被修改 （3）随时都有改善的准备 （4）要写成记录
如何做好现场的品质管理
一、何谓品质管理 二、品质的意义 三、PDCA管理循环 四、现场管理与PDCA 五、现场基层干部之职责 六、现场品质管理之措施及原则
例：外观不良率要保持在0.2%以下 表面疵点每天不得超过3个
2 方法计划:标准书(OS)
作业内容及要领指示 指示作业的顺序 指示注意事项 指示使用的机械、治具、工具
3-2 实施 (DO)
操作工具及方法 当操作员不知道如何---要进行培训 培养操作员工作---标准意识
这是改善的基础
质量意识
3-3 调查(check)
经常巡视作业现场 定期检查产品 利用各种数据做统计分析 利用管制图管理现场作业
3-4 改善措施（Action） 1 应急措施---除去现象
为什么相同原因的不良一直
重复出现？？？
2 再发防止措施---除去原因
A、调查---有无制定标准 B、有标准---标准是否有遵守 C、有标准未遵守---操作员是否了解 D、了解标准但未遵守时---标准是否合理 E、标准合理，但仍未遵守---操作员品质问题
五、现场基层干部的职责 5-1 现场基层干部应采取的措施
基层干部不是现场与主管之间的传话筒
基层干部最重要的工作就是让作业者在 作业时能遵守作业的标准，把握作业实际 情况，挖掘异常并寻找原因！
现场基层干部采取的措施： （1）决定判断作业好坏之数据的尺度 （2）以除去异常原因的立场来考虑所采取的措施 （3）现场能采取措施 （4）向有关部门提出报告,再采取措施 （5）检查采取措施的结果,异常原因是否已除去
质量管理三不原则.pptx
二、谁制造谁检查 产品的生产者，同时出是产品的检查者，产品的检查只是生产过程的一个环节。通过检 查，确认生产合格，才能确保合格产品流入下道工序。通过自身检查，作业者对本工序加工 产品的状态可以了解得更清楚，从而有利于员工不断提升加工水平，提高产品质量。
三、作业标准化 产品从设计开发、设定工艺参数开始，就要对所有的作业流程中作业步骤，作业细节进 行规范化、标准化，并使其不断完善。每一个员工也必须严Байду номын сангаас执行标准化作业。标准化是该 工序最佳的作业方法，是保证产品质量一致性的唯一途径，否则制造一大堆不良品却找不 到 不良的根本原因，这个时候“三不原则”只能制造混乱，而不是品质。
十、管理支持 作业者承坦产品的品质责任，但产品出现不良，管理层应该承坦更多的责任，因为现场 管理者的职责就是帮助员工解决问题。当员工发现问题并报告时，作为现场管理者应第一时 间出现在现场，一起调查并处理问题。对于不良品若只是轻率地推卸责任给作业者，不仅不 能彻底解决不合格品的产生，而且易造成管理层与员工之间的对立。所以，若要对员工进行 指导，事先预防问题的产生，和员工共同分析问题、调查解决问题，就必须配备员工所需的 资源设施，必须帮助员工解除生活、工作上的后顾之忧。总之，管理者只有成为员工的坚强 后盾，“三不原则”才能真正在生产中落实。
七、现时处理 在生产过程中，产生不合格品时，作业者必须从生产状态转变到调查处理状态，马上 停 止作业并针对产生不良品的人、机、料、法环等现场要素及时确认，调查造成不良的“真 正元 凶”并及时处理。
八、不良曝光 在生产过程中出现的任何不良，必定有其内在的原因，只有真正解决了发生不良的每个 原因，才能控制制造不合格品，实现零缺点，才能让客户真正满意。因此对于发生不良，不 仅作业者要知道，还必须让管理层知道，质量保证的人员知道，让设计开发的人员知道，大 家一起认真分析对策，并改善作业标准，而不是简单地由作业对不合格品自行返工或报废； 否则，下一次还会发生同样的问题。
三、作业标准化 产品从设计开发、设定工艺参数开始，就要对所有的作业流程中作业步骤，作业细节进 行规范化、标准化，并使其不断完善。每一个员工也必须严Байду номын сангаас执行标准化作业。标准化是该 工序最佳的作业方法，是保证产品质量一致性的唯一途径，否则制造一大堆不良品却找不 到 不良的根本原因，这个时候“三不原则”只能制造混乱，而不是品质。
十、管理支持 作业者承坦产品的品质责任，但产品出现不良，管理层应该承坦更多的责任，因为现场 管理者的职责就是帮助员工解决问题。当员工发现问题并报告时，作为现场管理者应第一时 间出现在现场，一起调查并处理问题。对于不良品若只是轻率地推卸责任给作业者，不仅不 能彻底解决不合格品的产生，而且易造成管理层与员工之间的对立。所以，若要对员工进行 指导，事先预防问题的产生，和员工共同分析问题、调查解决问题，就必须配备员工所需的 资源设施，必须帮助员工解除生活、工作上的后顾之忧。总之，管理者只有成为员工的坚强 后盾，“三不原则”才能真正在生产中落实。
七、现时处理 在生产过程中，产生不合格品时，作业者必须从生产状态转变到调查处理状态，马上 停 止作业并针对产生不良品的人、机、料、法环等现场要素及时确认，调查造成不良的“真 正元 凶”并及时处理。
八、不良曝光 在生产过程中出现的任何不良，必定有其内在的原因，只有真正解决了发生不良的每个 原因，才能控制制造不合格品，实现零缺点，才能让客户真正满意。因此对于发生不良，不 仅作业者要知道，还必须让管理层知道，质量保证的人员知道，让设计开发的人员知道，大 家一起认真分析对策，并改善作业标准，而不是简单地由作业对不合格品自行返工或报废； 否则，下一次还会发生同样的问题。
质量管理的三检和三不原则
何为三检制，就是操作者的自检、操作者 之间的互检和专职检验人员的专检相结合 的一种检验制度。
1、从采购工作开始：建立严格的原材料检 验制度与工作法，不接受不良品。
2、按技术标准与工艺要求生产：技术部门 在产前一定要提出技术标准与工艺要求， 以及相关的图纸，并且要组织全员学习。 只有技术人员知道的技术标准是没有意义 的标准。错误的图纸是最可怕的不良品。
二、不制造不合格品
不制造不合格品是指接受前道的合格品后 ，在本岗位加工时严格执行作业规范，确 保产品的加工质量。对作业前的检查、确 认等准备工作做得充分到位；对作业中的 过程状况随时留意，避免或及早发现异常 的发生，减少产生不合格品的概率。准备 充分并在过程中得到确认是不制造不合格 的关键。只有不产生不良品，才能使得不 流出和不接受不良品变为可能。
四、全数检查
所有产品，所有工序无论采取什么形式都 必须由操作者实施全数检查。
五、工序内检查
质量是作业者制造出来的，如果安排另外 的检查人员在工序外对产品进行检查或修 理，即会造成浪费，也不能提高作业者的 责任感，还会姑息作业者对其产品质量的 漠视。
六、不良停产
在工序内一旦发现不良产品，操作者有权 利也有责任停止生产，并及时采取调查对 策活动。
三检（自检 互检 专检）
3、产品检验支持标准落实。是说好产品是 生产出来的，不是检验出来的。但是计件 管理、定额管理，若没有生产过程品质检 验管理工作，品质标准无法得到有效的保 证。不负责任的检验人员是造成不良品流 送的主要原因
三检（自检 互检 专检）
4、生产过程工序互检： 上道责任工序对下道责任工序负责——不生 产不良品。 下道责任工序对上道工序进行监督——不接 受不良品。 5、最后包装检验：不流送不良品出厂。若
1、从采购工作开始：建立严格的原材料检 验制度与工作法，不接受不良品。
2、按技术标准与工艺要求生产：技术部门 在产前一定要提出技术标准与工艺要求， 以及相关的图纸，并且要组织全员学习。 只有技术人员知道的技术标准是没有意义 的标准。错误的图纸是最可怕的不良品。
二、不制造不合格品
不制造不合格品是指接受前道的合格品后 ，在本岗位加工时严格执行作业规范，确 保产品的加工质量。对作业前的检查、确 认等准备工作做得充分到位；对作业中的 过程状况随时留意，避免或及早发现异常 的发生，减少产生不合格品的概率。准备 充分并在过程中得到确认是不制造不合格 的关键。只有不产生不良品，才能使得不 流出和不接受不良品变为可能。
四、全数检查
所有产品，所有工序无论采取什么形式都 必须由操作者实施全数检查。
五、工序内检查
质量是作业者制造出来的，如果安排另外 的检查人员在工序外对产品进行检查或修 理，即会造成浪费，也不能提高作业者的 责任感，还会姑息作业者对其产品质量的 漠视。
六、不良停产
在工序内一旦发现不良产品，操作者有权 利也有责任停止生产，并及时采取调查对 策活动。
三检（自检 互检 专检）
3、产品检验支持标准落实。是说好产品是 生产出来的，不是检验出来的。但是计件 管理、定额管理，若没有生产过程品质检 验管理工作，品质标准无法得到有效的保 证。不负责任的检验人员是造成不良品流 送的主要原因
三检（自检 互检 专检）
4、生产过程工序互检： 上道责任工序对下道责任工序负责——不生 产不良品。 下道责任工序对上道工序进行监督——不接 受不良品。 5、最后包装检验：不流送不良品出厂。若
品质意识培训资料PPT课件
100%保 证
不传递不良品；
C、下一道工序就是客户
第5页，共19页。
二、品质重要性
❖ 1、品质重要性 ❖6页，共19页。
1、品质重要性
❖质量可以兴国
❖质量可以兴厂 ❖质量可以兴家 ❖质量可以兴人
第7页，共19页。
企业的衰败----质量之祸
➢ 三株，3年销售额提高64倍，达80亿，15万 员工保健品帝国，就是因为“8瓶三株口服 液喝死一条老汉”的报道轰然倒塌.
2、烙铁温度过高或过低不良、仪器测试不良（无法正常测 试）、机器无法正常操作不良，立即停止作业并通知拉长处 理。并需将前一时间段的产品重工处理。
第19页，共19页。
现，实现生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、 形象化、简单化。 ❖ 6、是企业最基本、最有效的管理工具和技术资料。
第13页，共19页。
） 4、SOP的重要性（从生产现实的需要角度考虑出发
有这样一个问题：品质是 1、设计出来的？ 2、管理出来的？ 3 、制造出来的？ 4、检验出来的？ 答案是3 。 品质专家（戴明）是这样说的：不错，我们不能 否认其它三个方面对于产品的品质有很大的影响， 但是，工厂中，最重要的人不是厂长，也不是工 程师，而是那些默默的在锁合螺丝或是插作的普 通员工，正是这些最最普通、默默无闻的人，支 撑起这工厂。
。）——就产品来说，在外观检测方面，作业员比检验员还有经验，还要懂得多 。 错误3：99%意味着一个公司的质量水平已经很高了，100%是不可能完全达到的。——任何 一个公司追求的质量目标都应该是100%或者说是零缺陷。
❖追求品质不是唱高调，而是“符合顾客的要求” ❖“预防错误”、“第一次就做对”是最经济的品质成本 ❖提高品质，就是降低成本
如何做好生产品质管理
技术管理
5S 活动
品质提升的价值理念
追求品质不是唱高调，而是“符合顾客 的要求” 品质是制造出来的，而不是检验出来的 “预防错误”、“第一次就做对”是最 经济的品质成本 提高品质，就是降低成本 品质具有阶段性的标准，更要与时俱进， 追求卓越
品质的三要素
现代QC:以 品和服务。
的方法，提供客户满意的产
机器的管理
设备的操作和检测
1.编制确实可行的设备操作规程。 ..\内训教材\WI07-018CNC操作规程.doc
2.巡查操作规程的执行力. 3.按规定时效点检. 4.首检制度.（含故障修复后的首检、每日首检、批量首检） 5.超负荷和病态生产的控制方法。（改变参数/降低效率/ 加油和清洁频次增多/更换关键部件/抽检频次和数量增 多/SPC管制等…
企业的基本经营理念有三：
第一，维持企业生存，为股东创造 ； 第二，占领市场空间，向社会提供 的产品； 第三，企业和合作者（ ）共同发展。
把竞争对手永远甩在后面
• 每天改善、每天变化、每天进步，把竞 争对手永远甩在后面。
什么是缺陷？
缺陷——是指任何可能导致顾
客不满意的因素。
企业经常发生的八大产品品质问题
探讨：由于材料的因素造成品质的问题。
1、进料检验把关不严，不良材料线上挑选； 2、与标准件、上批次组件没试装； 3、模具的模次、批次、需配套件没管理到位； 4、关键尺寸没控制好，线上装配不上； 5、………..
生产品质管理
材料的管理（一）
建立产品用料明细表（BOM） 1. BOM要细致，正确。(料号/名称/机种/用量 等…） 2.及时变更，统一版本，注明生效日期或订单批 号。 3.易于层别和区分…
各级人员的品质工作
如何做好制程品质控制
不制造不良不传递不良） ☆错误指令
掌握现场问题的正确立场与原则 ☆标准有误 ☆方法不恰当
原因分析与对策：
D、不愿： ☆主管问题 开展品质评比活动 ☆组织问题 推行QC活动 ☆缺乏压力 强化基层干部培训 ☆缺乏激励 强调对事不对人原则建
立适当的责任归属
1、人员的品质观念的强化
▪ 灌输现场人员良好品质观念： ▪ 品质是制造出来的，不是检验出来
何谓：制度化、标准化、简单化、 愚巧化
▪ 作业简单化：
基层员工的素质、能力、意识在企业处于较 低水准，尽量让其工作内容更简单，有利于 学会，方便操作，自然降低出错概率。
▪ 工具愚巧化：
俗称防呆，其目的是防止作业人员因不熟练 或不会做，以及因疏忽而不小心而造成品质 不良，必要时也可以防止过剩生产或产量不 足。（如中国电源线插头仪CCEE规定为三 扁插，仅可以一个方向插入，此即防呆功能。
磨炼
管理者应具备的行为能力：
（1）好的特质： 责任感、影响力、积极性、勇气、因应 压力的耐力
（2）个人能力： 领导统御、感受力、说服力、柔软性
（3）沟通能力： 倾听能力、要点把握能力、语言表达 能力、文书表达能力
管理者应具备的行为能力：
（4）执行能力： 计划组织、授权能力、控制能力、自主 能力 （5）解决问题的能力： 问题能力、分析能力、判断能力、创造 能力、决断能力。
进料不良防止不良进入前制程问题设备保养与预警设备精度问题三不原则不接受不良不制造不良不传递不良错误指令掌握现场问题的正确立场与原则标准有误方法不恰当1岗前培训2岗位培训产品特点与基本知识如何正确使用设备工具不良修复技巧品质标准与不良辨别如何自检互检如何补救作业流程品质要求品质不良种类与限度1操作者的三按三自一控要按工艺按标准按封样三自
掌握现场问题的正确立场与原则 ☆标准有误 ☆方法不恰当
原因分析与对策：
D、不愿： ☆主管问题 开展品质评比活动 ☆组织问题 推行QC活动 ☆缺乏压力 强化基层干部培训 ☆缺乏激励 强调对事不对人原则建
立适当的责任归属
1、人员的品质观念的强化
▪ 灌输现场人员良好品质观念： ▪ 品质是制造出来的，不是检验出来
何谓：制度化、标准化、简单化、 愚巧化
▪ 作业简单化：
基层员工的素质、能力、意识在企业处于较 低水准，尽量让其工作内容更简单，有利于 学会，方便操作，自然降低出错概率。
▪ 工具愚巧化：
俗称防呆，其目的是防止作业人员因不熟练 或不会做，以及因疏忽而不小心而造成品质 不良，必要时也可以防止过剩生产或产量不 足。（如中国电源线插头仪CCEE规定为三 扁插，仅可以一个方向插入，此即防呆功能。
磨炼
管理者应具备的行为能力：
（1）好的特质： 责任感、影响力、积极性、勇气、因应 压力的耐力
（2）个人能力： 领导统御、感受力、说服力、柔软性
（3）沟通能力： 倾听能力、要点把握能力、语言表达 能力、文书表达能力
管理者应具备的行为能力：
（4）执行能力： 计划组织、授权能力、控制能力、自主 能力 （5）解决问题的能力： 问题能力、分析能力、判断能力、创造 能力、决断能力。
进料不良防止不良进入前制程问题设备保养与预警设备精度问题三不原则不接受不良不制造不良不传递不良错误指令掌握现场问题的正确立场与原则标准有误方法不恰当1岗前培训2岗位培训产品特点与基本知识如何正确使用设备工具不良修复技巧品质标准与不良辨别如何自检互检如何补救作业流程品质要求品质不良种类与限度1操作者的三按三自一控要按工艺按标准按封样三自
相关主题