建立成功的财务管理体系-麦肯锡

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麦肯锡方法论

麦肯锡方法论麦肯锡方法论是指由全球知名咨询公司麦肯锡公司所提出的一套解决问题和进行管理咨询的方法体系。

这一方法论被广泛应用于企业管理、战略规划、组织优化等领域，成为了许多企业和管理者必备的管理工具。

麦肯锡方法论的核心理念是通过系统性的分析和方法论的应用，帮助企业解决复杂的管理问题，提升企业的竞争力和运营效率。

首先，麦肯锡方法论强调问题的系统性分析。

在实际的管理咨询中，很多问题往往并不是单一的，而是涉及到多个方面的综合问题。

因此，麦肯锡方法论强调对问题进行系统性的分析，从多个角度全面地理解问题的本质和影响因素。

只有通过系统性的分析，才能够找到问题的根源，并提出有效的解决方案。

其次，麦肯锡方法论注重数据的支持和分析。

数据在管理咨询中扮演着至关重要的角色，它不仅可以帮助咨询顾问深入了解企业的现状和问题所在，还可以为决策提供客观的依据。

因此，麦肯锡方法论强调通过数据的支持和分析，来验证假设、评估方案，并最终制定出科学的决策。

再者，麦肯锡方法论强调团队合作和沟通。

在实际的管理咨询项目中，往往需要多个团队成员共同合作，共同完成项目的目标。

麦肯锡方法论鼓励团队成员之间的密切合作和有效沟通，以确保项目的顺利进行和高质量的成果。

团队成员之间的合作和沟通不仅可以促进思想的碰撞和创新的产生，还可以提高项目的执行效率和成果的质量。

最后，麦肯锡方法论注重实践和反馈。

在管理咨询中，理论和实践是密不可分的。

麦肯锡方法论强调在实践中不断总结经验，及时反馈，不断优化和完善方法论。

只有通过实践和反馈，才能不断提高管理咨询的水平和效果，为客户创造更大的价值。

总的来说，麦肯锡方法论以其系统性的分析、数据的支持和分析、团队合作和沟通、实践和反馈等核心理念，成为了许多企业和管理者解决问题和进行管理咨询的重要工具。

通过运用麦肯锡方法论，企业可以更加科学地解决问题，提升管理效率，实现可持续发展。

因此，麦肯锡方法论的价值和意义不容忽视，它将继续为企业的发展和进步贡献力量。

麦肯锡金字塔原理

麦肯锡金字塔原理
麦肯锡金字塔原理是一种管理思想，它由美国商业教育机构“麦肯锡咨询公司”的合伙人布拉德·埃利斯（Bradley Ellis）所提出。

它建立在“价值创造者”这一概念之上，即：企业高管应当将大部分精力投入到最能创造企业价值的事务中，而不是日常的行政工作中。

根据麦肯锡金字塔原理，企业管理者应当把大部分时间投入到三个核心层次：战略管理、组织管理和价值管理。

这三个层次中的管理活动可以分成五类：
1、战略管理：包括规划、策略制定、目标设定和分析；
2、组织管理：包括组织结构、角色和职责定义、管理流程、绩效管理、激励体系和决策管理；
3、价值管理：包括客户服务、质量控制、研发、生产和供应链管理；
4、营销管理：包括渠道管理、促销管理、定价策略、广告和市场营销；
5、行政管理：包括财务管理、人力资源管理、法律事务管理和信息系统管理。

麦肯锡金字塔原理强调，企业管理者应当把大部分时间投入到那些能够创造企业最大价值的活动中，而非日常行政管理上。

财务分析_五力分析模型

财务分析_五力分析模型一、引言财务分析是企业管理中非常重要的一项工作，通过对企业财务数据的分析，可以帮助管理者了解企业的经营状况、财务健康状况以及未来发展趋势，为决策提供有力的依据。

五力分析模型是一种常用的分析工具，它可以帮助企业了解所处行业的竞争环境，从而制定相应的战略。

二、背景本次财务分析的对象为某电子产品制造企业，该企业主要从事电子产品的研发、生产和销售。

通过对该企业的财务数据进行分析，旨在了解其财务状况，并结合五力分析模型，评估其所处行业的竞争环境。

三、财务分析1. 财务健康状况通过对企业的财务报表进行分析，可以了解企业的财务健康状况。

根据该企业的资产负债表和利润表，可以得出以下结论：- 资产负债表显示企业的总资产呈逐年增长趋势，这表明企业的规模在不断扩大。

- 利润表显示企业的销售收入也呈逐年增长趋势，但净利润增长缓慢，说明企业的盈利能力有待提高。

- 通过计算财务指标，如流动比率、速动比率和资产负债率等，可以进一步评估企业的偿债能力和流动性。

2. 财务比率分析财务比率是衡量企业财务状况的重要指标，通过计算财务比率，可以了解企业在财务方面的表现。

以下是对该企业的几个重要财务比率的分析：- 流动比率：该企业的流动比率在过去三年保持在2左右，说明企业有足够的流动资金来偿还短期债务。

- 速动比率：该企业的速动比率也保持在1.5左右，说明企业有足够的流动资金来偿还短期债务，且具有较好的流动性。

- 资产负债率：该企业的资产负债率在过去三年保持在50%左右，说明企业的债务相对较高，需要注意债务风险。

四、五力分析模型五力分析模型是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特提出的，它通过分析行业内的五个力量来评估行业的竞争环境。

以下是对该企业所处行业的五力分析：1. 竞争对手的威胁该企业所处的电子产品制造行业竞争激烈，存在多个竞争对手。

这些竞争对手在产品质量、技术创新、价格策略等方面都具有一定的竞争优势，对该企业构成了一定的威胁。

麦肯锡-战略财务管理体系

价值管理是一个综合性的管理工具
• 将整个公司的价值创造与一线
工作小组和雇员的日常运作活动联系起来
• 指导战略，资源配置及经营运
作的决策
• 提供共同的价值观和针对公司
管理者及各工作单位的透明的业绩评估方法
• 推动公司业绩的迅速发展
价值管理将股东与管理者及一线工作小组联系起来
经营价值驱动因素，例如 • 生产周期时间驱动因素 • 销售收入 • 单位成本 • 废品率 • 劳动生产率
我们是否达到预定的质量标准
我们是否正在实现内部设定的标准
价值管理在公司各层级均可奏效
组织单位公司总部角色 • 设计公司战略以使整个公司价值最大化 • 评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及资产出售等)
经营单位总经理
• 量化并比较不同经营单位战略方案的价值 • 分析并决定最好的战略方案
优秀的核心经营程序
严格的内控程序
今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次
说明
• 以创造价值为导向的战略思想
清晰的远景目标及战略
• 条理清晰的财务组织模式
合理的组织结构及决策体系
有效的管理程序
• 指导业务单元发展方向的规划程序 • 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 • 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 • 保证交易安全的客户资信管理程序 • 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序
经营单位经济利润 (EP)
长期加总
折现现金流量值
股东价值
公司各级用来制订目标和衡量业绩
用于衡量各业务的短期总体效益
评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目
评估股价增长及股息支付(RTS)

麦肯锡方法

麦肯锡方法麦肯锡方法，也称作麦肯锡7S模型，是全球著名咨询公司麦肯锡公司提出的一种管理方法。

麦肯锡公司是全球著名的管理咨询公司，成立于1926年，其管理咨询服务覆盖各个行业和领域，并秉承着高质量、高效率和卓越创新的价值观。

麦肯锡方法是麦肯锡公司在长期从事管理咨询服务中总结出来的一种综合性管理方法。

其核心思想是将一个企业的整体管理体系分为七个要素，通过这些要素的协同作用来实现企业的战略目标。

麦肯锡方法依据的七个要素即为7S，分别为：战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（System）、共享价值观（Shared values）、技能（Skills）、员工（Staff）、风格（Style）。

首先，战略（Strategy）是企业发展的核心，它决定了企业如何在竞争中获取优势和实现目标。

企业需要明确自己的长远目标，并制定可行的战略方向。

其次，结构（Structure）是指企业内部的组织结构和职责分工。

企业应该建立合理的组织结构，确保各个部门之间的协调和合作，实现高效的沟通和决策。

再次，系统（System）是指企业内部的各种管理系统和流程。

企业需要建立科学有效的管理系统，包括人力资源管理、绩效考核、财务管理等，以提高企业的整体运营效率。

共享价值观（Shared values）是企业文化的核心，它是构建组织内部凝聚力的重要因素。

企业应该明确自己的核心价值观，并通过内部沟通和培训来传达和强化。

技能（Skills）是指企业员工的专业知识和技能，包括技术能力、管理能力等。

企业应该建立科学有效的人才培养和管理机制，提升员工的综合素质和竞争力。

员工（Staff）是企业最重要的资产，他们是实现企业战略的关键因素。

企业应该重视员工的发展和福利，激发员工的工作热情和创造力。

最后，风格（Style）是指企业的管理风格和领导方式。

企业应该建立开放公正的沟通机制，推行民主管理，形成积极健康的工作氛围。

麦肯锡方法强调七个要素之间的协同作用，认为只有七个要素都在协调和配合的状态下，企业才能实现战略目标并保持持续发展。

麦肯锡精益运营管理咨询

麦肯锡精益运营管理咨询简介麦肯锡精益运营管理咨询是由世界著名的管理咨询公司麦肯锡公司（McKinsey & Company）提供的一项专业咨询服务，旨在帮助企业提高运营效率、降低成本、提升质量和客户满意度。

精益运营管理方法是一种以精益生产为基础的管理理念，通过不断优化和改进企业的运营流程和组织结构，实现持续的提升和创新。

麦肯锡公司是世界上最大、最知名的管理咨询公司之一，成立于1926年，总部位于美国纽约。

麦肯锡公司以其专业的咨询团队和丰富的行业经验，为世界各地的企业提供高水平的咨询服务。

麦肯锡公司的咨询服务涵盖了各个领域，包括战略规划、组织优化、市场营销、财务管理等。

精益运营管理的基本原理精益运营管理是一种集中于优化企业运营流程和组织流程的管理方法，其基本原理包括以下几个方面：1.价值流分析：通过对企业的运营流程进行细致的分析和评估，识别出价值创造的关键环节和不必要的浪费环节，为优化和改进提供依据。

2.浪费的减少：精益运营管理的目标是最大程度地减少浪费，包括时间浪费、资源浪费和能力浪费。

通过消除不必要的环节和降低不必要的复杂性，提高流程效率，降低成本。

3.持续改进：精益运营管理强调持续的改进和学习，通过不断的测量和调整，实现运营流程的优化。

从而保持竞争优势，适应市场变化。

4.客户价值导向：精益运营管理的根本目标是提供价值给客户。

通过优化运营流程和组织流程，提高产品和服务的质量和客户满意度。

5.扁平化组织架构：精益运营管理鼓励扁平化的组织结构，减少冗余和不必要的层级，提高决策效率和流程效率。

麦肯锡精益运营管理咨询的服务内容麦肯锡精益运营管理咨询的服务内容包括以下几个方面：价值流分析与优化麦肯锡公司将通过深入了解客户企业的运营流程，进行价值流分析，并识别出关键价值创造环节和不必要的浪费环节。

在此基础上，麦肯锡公司将为客户提供有针对性的优化方案，帮助企业降低成本，提高效率和质量。

流程重塑与改进麦肯锡公司将根据客户企业的具体情况，对关键流程进行重塑和改进，以满足客户的需求。

麦肯锡财务报告 PPT

麦肯锡财务报告PPT
麦肯锡联想报告建立成功的财务管理企业成功的要素分为必不可少的四个层次，清晰的远景、目标及战略合理的组织结构、及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明明确的、鼓舞人心的公司发展远景，目标实现远景，目标所需的致胜战略，雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系,指引公司发展方向,指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及程序确保公司经营安全。

规避风险的内控程序严格的内控程序2LEG990730BJ-GB今天将讨论的内容围绕财务管理,分别归属于不同的层次，清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序。

优秀的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略思想，条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序，指导业务单元日常经营活动的经营预算，计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序3LEG990730BJ-GB今天将讨论的内容围绕财务管理,分别归属于不同的层次清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式。

指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序
4LEG990730BJ-GB麦肯锡的观点。

简述麦肯锡公司的一般价值链模型

麦肯锡公司是全球知名的管理交流公司，成立于1926年，总部设在美国。

麦肯锡公司提供全方位的管理交流服务，涉及战略规划、组织管理、营销策略、运营管理等众多领域。

在进行管理交流时，麦肯锡公司常常采用一般价值链模型，通过分析企业内部价值链的各个环节，发现和创造附加值，从而为企业提供指导性的建议。

一般价值链模型常常用于分析企业的核心竞争力和附加值创造过程。

该模型将企业的运营活动分为主要和支持性两类，通过分析这些活动在价值链中的位置，找到提高竞争力和降低成本的关键环节。

一般价值链模型主要包括以下几个环节：1. 企业的基础设施企业的基础设施包括管理、财务等各方面的支持系统，它们为企业的各项活动提供支持和保障。

基础设施的完善程度和效率对企业的整体运营和管理起着至关重要的作用。

2. 人力资源管理人力资源管理是企业价值链的重要环节，它涉及企业的招聘、培训、激励、绩效评估等方面。

优秀的人力资源管理可以有效提高员工的工作效率和生产力，从而增加企业的附加值。

3. 采购采购是企业获取原材料、设备和服务的过程，它直接关系到企业生产成本和产品质量。

通过对采购环节的合理规划和控制，企业可以降低成本、提高产品品质。

4. 研发研发环节是企业创新和产品开发的重要环节，通过不断的研发和创新，企业可以推出新产品，提高产品的附加值，拓展市场。

5. 生产运营生产运营环节是企业核心的附加值创造环节，通过精细化的生产管理和优化流程，企业可以提高生产效率，降低生产成本。

6. 销售和市场营销销售和市场营销环节是企业产品推广和营销的重要环节，通过有效的渠道管理和市场推广，企业可以提高产品的知名度和销售量。

7. 售后服务售后服务环节是企业与客户维系关系的重要环节，通过提供优质的售后服务，企业可以增强客户满意度，建立品牌忠诚度。

8. 管理和支持性活动管理和支持性活动包括企业管理与决策制定、财务管理、法律事务、人力资源部门等各个方面的支持活动。

麦肯锡公司常常通过分析企业的一般价值链模型，找出其运营活动中的瓶颈和改进空间，提出相应的管理交流建议。

麦肯锡战略咨询方案

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内部环境分析－研究及开发
• 企业自我的基本研究能力 • 开发产品生产的能力 • 产品设计 • 生产程序设计及改良 • 包装技巧 • 新原料的应用
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内部因素分析的概念及主要内容
• 内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。
通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标
我们想要达到什么？
愿景
战略声明客户营运服务
使命
我们如何设定方向？
设定绩效目标短期长期
我们鼓励了正确的行为吗？奖励与指导表现表扬承认
确认绩效障碍人员技术企业流程
什么是我们的障碍？
▪ 缺乏知识分享 ▪ 缺乏必要的技术，态度，行为 ▪ 职责的明确度
我们进步了多少？
监控与评估
▪ 平衡分数卡 ▪ 意外报告 ▪ 行动计划
克服绩效障碍
▪ 人员 ▪ 技术 ▪ 企业流程
需要采取什么行动？
▪ 绩效管理流程 ▪ 持续的学习 ▪ 工作设计/职业道路规划
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总论－企业管理基本框架及主要元素
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详述7s管理的内容

详述7s管理的内容
7S管理是一种组织管理模型，由麦肯锡公司于20世纪80年代初提出，旨在帮助企业完成战略性变革和改进业绩。

该模型将组织的要素分为7个方面，包括战略、结构、系统、技能、员工、风气和共享价值观。

以下是对每个方面内容的详细描述：
1. 战略（Strategy）：指组织确定的长期目标和计划，包括市场定位、竞争优势和发展方向等，为组织提供明确的使命和愿景。

2. 结构（Structure）：指组织内部的组织结构和层级关系，包括部门分工、职责划分和权力层级等，为组织提供有效的决策和沟通机制。

3. 系统（Systems）：指组织内各种运营和管理的系统，包括财务管理、流程控制和信息管理等，为组织提供高效的工作流程和资源分配。

4. 技能（Skills）：指组织内部成员的专业知识和技能，包括员工的培训和发展，为组织提供具备所需的技能和能力。

5. 员工（Staff）：指组织内部的员工数量和素质，包括招聘、绩效管理和团队建设等，为组织提供具备适应性和创新能力的员工队伍。

6. 风气（Style）：指组织的文化和价值观，包括领导方式、沟通风格和企业文化
等，为组织提供积极向上的工作氛围和价值观念。

7. 共享价值观（Shared values）：指组织成员共同认同和遵循的核心价值观，包括组织的使命和核心原则，为组织提供共同的目标和方向。

7S管理模型认为，一个组织的成功取决于这7个要素之间的协调和平衡。

只有各个要素相互配合和支持，才能够实现战略目标，提高组织的绩效。

因此，组织需要从这7个方面进行分析和改进，以实现组织的长期发展和竞争优势。

麦肯锡_著名九大手册1-9.

人力资源管理包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等功能。
人力资源管理的策略和方法
人力资源策略
人力资源策略是组织为实现其战略目标而制定的一系列关于人力资源管理的指导性方针和计划，包括人力资源规划策略、招聘策略、培训策略等。
人力资源管理方法
人力资源管理方法包括工作分析、人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方法，这些方法有助于组织更好地管理和发展其人力资源。
灵活运用项目管理工具和技术，掌握项目管理的最佳实践，提高项目管理的效率和效果。
项目管理的实践应用与案例
01
实践应用
项目管理广泛应用于各行各业，如IT、建筑、制造、金融等领域。通过
项目管理，企业可以更加高效地实现项目目标，提高客户满意度。
02
案例分析
以某知名互联网公司为例，该公司采用项目管理方法，成功实现了多个
03
手册三：市场营销
市场营销的基本理念
消费者导向
市场营销的核心是以消费者需求为导向，通过深入了解消费者需求，提供满足其需求的产品和服务。
竞争观念
市场营销强调竞争，企业需要在激烈的市场竞争中寻求差异化和优势，以赢得消费者青睐。
品牌建设
品牌是消费者对企业和产品的认知和信任，市场营销致力于通过品牌建设提升企业形象和产品价值。
运营管理的实践应用与案例
制造业运营管理
在制造业中，运营管理涉及生产流程设计、设备布局、物料管理、质量管理等方面，通过精益生产等方法提高生产效率和质量。
服务业运营管理
在服务业中，运营管理关注服务流程设计、服务质量控制、客户需求响应等方面，通过客户满意度调查等手段提升服务质量。

完整版)麦肯锡7S模型

完整版)麦肯锡7S模型在麦肯锡7S模型中，战略是企业成功的“硬件”之一。

它指的是企业在长期发展过程中所制定的目标和计划。

企业必须对市场、竞争对手、客户需求等因素进行深入分析，以制定出合适的战略。

然而，仅有明确的战略是不够的，还需要结构和制度的支持。

结构(Structure)结构是企业的组织结构，它决定了企业内部的权力分配、决策流程、职责和任务分配等方面。

一个合理的结构可以使企业高效运作，提高决策效率，促进信息的流通和共享。

因此，在制定战略的同时，企业也必须考虑到结构的合理性和适应性。

制度(Systems)制度是企业内部的各种规章制度，包括财务管理制度、人力资源管理制度、生产管理制度等。

制度的规范性和透明度可以保证企业的正常运转，避免内部矛盾和冲突的发生。

在麦肯锡7S模型中，制度也是企业成功的“硬件”之一。

二、软件要素分析风格(Style)风格指的是企业的管理风格，包括领导者的决策方式、沟通方式、管理风格等。

一个合适的管理风格可以激发员工的工作热情和创造力，提高企业的绩效和竞争力。

员工(Staff)员工是企业最重要的资源之一，他们的素质和能力直接影响企业的发展和竞争力。

因此，企业必须注重员工的培训和发展，激励员工的工作热情和创造力。

技能(Skills)技能指的是企业内部员工的专业技能和知识水平。

企业必须不断提高员工的技能水平，以适应市场的变化和竞争的挑战。

共同价值观(Shared Values)共同价值观是企业内部员工所共同认同的价值观念和文化。

它可以激发员工的向心力和凝聚力，促进企业的发展和创新。

因此，企业必须注重共同价值观的培育和传承。

综上所述，___模型提醒企业必须全面地考虑各方面的情况，包括硬件和软件。

只有合理的战略、结构和制度的支持，再加上合适的管理风格、优秀的员工、高水平的技能和共同的价值观，企业才能成功地应对市场的挑战和实现长期发展。

企业战略的实施需要健全的制度来支持。

制度是企业内部规范和约束行为的一种方式，它包括各种规章制度、流程、标准、奖惩措施等。

中国麦肯锡的组织架构

中国麦肯锡的组织架构协议方信息甲方（组织架构制定方）姓名/公司名：____________________________地址：____________________________联系电话：____________________________邮箱：____________________________乙方（组织架构实施方）姓名/公司名：____________________________地址：____________________________联系电话：____________________________邮箱：____________________________合同内容组织架构目的1.1 确定中国麦肯锡组织架构的目标和要求，以提升公司运营效率、优化资源配置及实现业务目标。

1.2 明确组织架构调整的范围及实施计划，以适应市场变化和业务发展需求。

组织架构设计2.1 组织层级2.1.1 总部层级：负责公司的战略规划、重大决策和整体管理。

2.1.2 区域管理层：根据区域业务需求，设立区域管理部门，负责区域内业务的运营和管理。

2.1.3 职能部门：包括但不限于财务部、人力资源部、市场部、运营部等，负责具体职能的执行。

2.1.4 业务单元：根据业务类型或项目设置，负责具体业务的实施和管理。

2.2 岗位设置2.2.1 高层管理岗位：如总经理、副总经理、首席财务官等，负责公司整体战略和决策。

2.2.2 中层管理岗位：如部门经理、区域总监等，负责部门或区域的日常管理。

2.2.3 基层岗位：如业务员、行政人员等，负责具体业务和支持工作。

2.3 职能划分2.3.1 战略规划：负责公司战略的制定和实施。

2.3.2 财务管理：负责财务预算、核算、审计和财务报告。

2.3.3 人力资源：负责招聘、培训、绩效管理和员工关系。

2.3.4 市场营销：负责市场分析、品牌推广和客户关系管理。

2.3.5 运营管理：负责日常运营、项目管理和业务流程优化。

麦肯锡模型管理体系

麦肯锡模型是一种管理体系
麦肯锡模型是一种管理体系，它是由麦肯锡顾问公司设计的企业组织七要素模型，简称7S模型。

这七个要素分别是：结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）以及共同的价值观（Shared Values）。

这个模型指出，企业在发展过程中必须全面考虑这七个方面的情况。

其中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，是传统企业中重要的构成环节。

而风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

麦肯锡模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的这七个要素必须要协同匹配。

战略需要健全的组织结构来保证实施，制度则是企业精神和战略思想的具体体现。

同时，组织风格、员工和共同的价值观也是影响组织有效性的重要因素。

该模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。

总的来说，麦肯锡模型是一个全面而系统的管理体系，它旨在帮助企业实现内部和外部的协同和匹配，以实现更好的整体表现和成功。

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金融服务行业05-麦肯锡—广电股份全套咨询方案(14个文件)06-麦肯锡经典营销分析全套07-麦肯锡九大手册08-麦肯锡康佳咨询09-麦肯锡培训合集10-麦肯锡—平安人力资源方案集成11-麦肯锡全套管理资料PDF12-麦肯锡—神州数码KPI13-麦肯锡－实达项目报告（全套）14-麦肯锡意识、麦肯锡方法15-麦肯锡—政府教育咨询报告16-麦肯锡——咨询顾问培训手册（四合一）17-麦肯锡资料打包18-平安咨询-员工发展（麦肯锡）19-56个pdf文件20-54个ppt文件21-6个doc文件详细目录：【201X年中国彩铃市场研究简版报告】.pdf【xx国内知名红酒加盟手册】.ppt【海尔-电通企划全案】.ppt031麦肯锡-为广东电信总经理级别进行的BPR培训材料（商业客户营销理念）.pptAppendix1_岗位描述手册.pptBOOK.chmMckinsey&GE矩阵法.pdfPDCA循环_PDCA Cycle_.pdfSWOT分析模型_SWOT Analysis_.pdfThumbs.db比照世界一流业绩.pdf标杆分析法_benchmarking_.pdf策略盲點1.htm策略盲點2.htm策略盲點3.htm打败麦肯锡.doc大中华科技高速公路.[].pdf改造IT服务.[].pdf高科技业的「适者生存」.[].pdf供应链的另一端.pdf麦肯锡把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡宝钢股份精益生产诊断结果.ppt麦肯锡平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡中国电信产品与服务市场细.ppt麦肯锡中国电信大客户培训战略报.ppt麦肯锡中信实业银行私人银行经理.PPT麦肯锡_中粮集团战略咨询报告.ppt麦肯锡《创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》.ppt麦肯锡《通过严谨的市场研究，创意打造奇瑞TII制胜的整合营销策略，造就SUV市场的营销奇迹》34页 .ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第二部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第三部分.ppt麦肯锡《中国电信---BPR业务技能培训》第一部分.ppt麦肯锡《重庆金夫人婚纱连锁集团公司---打造制胜的发展战略，推动金夫人快速增长，基业长青：最终报告》106页.pdf麦肯锡03年7月—中国均瑶集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡7S模型_Mckinsey 7S Model_.pdf麦肯锡-IT服务业务国际与国内趋势分析.PPT麦肯锡IT服务业务趋势分析.pdf麦肯锡—NOKIA制胜美国市场报告.ppt麦肯锡—TCL股份公司管理整合咨询方案.ppt麦肯锡—TCL组织设计方案报告.ppt麦肯锡-奥迪中国渠道管理建议书 -.ppt麦肯锡—把握中国资本市场的机遇.ppt麦肯锡—宝钢股份精益生产诊断结果汇报报告.ppt麦肯锡标准流程——招商局项目.ppt麦肯锡-大唐电信确立制胜战略，决定产权结构和组织结构.PPT麦肯锡—大唐电信战略的制定方法咨询报告.ppt麦肯锡—德隆公司进入世界500强战略规划-成长阶梯规划实施讨论.ppt麦肯锡德隆精益生产培训.pdf麦肯锡的7S模型.doc麦肯锡的市场研究方法.ppt麦肯锡的重视国际管理咨询主题报告——主体报告（最终稿）.ppt麦肯锡—放松流程管理：流程网络如何发挥专业分工的力量.doc麦肯锡—改善百威啤酒经营业绩.品牌定位及新产品开发咨询报告.ppt麦肯锡高层论从－集团中心设计.pdf麦肯锡—工商银行深圳分行业绩改善与客户管理咨询报告.ppt麦肯锡—管理策略联盟组合.pdf麦肯锡广电_风险（新业务）投资管理办法.ppt麦肯锡广电_业绩合同手册.ppt麦肯锡广电5_改善资金管理举措.ppt麦肯锡广电6_改善销售中心现金状况.ppt麦肯锡广电--岗位描述手册.ppt麦肯锡-加州电力危机咨询（英）.PPT麦肯锡—金新信托：建立完善的产业投资流程.ppt麦肯锡-金字塔是写作原则简介.PPT麦肯锡经典文献－Strategy =structure.pdf麦肯锡－经营品牌赢得中国市场.pdf麦肯锡均瑶集团战略项目建议书.pdf麦肯锡—康佳广告促销流程.ppt麦肯锡－康佳集团新产品开发实施手册.ppt麦肯锡—康佳集团信息管理流程咨询报告.ppt麦肯锡－康佳集团业绩评估操作手册.ppt麦肯锡—康佳集团业务计划与资金预算手册.ppt麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训.ppt麦肯锡－康佳信息管理流程.ppt麦肯锡—科建润滑油业务发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—昆明电信本地网BPR试点项目实施情况汇报.ppt麦肯锡-联想产品（服务）业务组和评估综述.PPT麦肯锡-联想根本性改善订货付款流程的业绩.PPT麦肯锡——联想集团：建立成功的财务管理体系.ppt麦肯锡—联想集团三年规划战略.ppt麦肯锡—联想集团战略咨询项目建议书.ppt麦肯锡-联想事业部战略规划报告.ppt麦肯锡逻辑树分析法.pdf麦肯锡模式—企业战略规划模板.ppt麦肯锡—某著名多元化集团战略规划制定及实施报告.ppt麦肯锡—木材行业调研报告.pdf麦肯锡—平安保险保险未来组织模式报告.ppt麦肯锡—平安保险人员配置咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险薪酬改革咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险信息系统规划咨询报告.ppt麦肯锡—平安保险员工培训咨询报告.ppt麦肯锡平安保险战略方案.pdf麦肯锡-平安信息系统远景规划.ppt麦肯锡—平安员工发展咨询报告.ppt麦肯锡七步分析法.pdf麦肯锡—企业业绩管理基本框架.ppt麦肯锡—汽车产品开发流程.pdf麦肯锡—人力资源最佳典范.PPT麦肯锡—日本第一国民丰田.pdf麦肯锡—软件业如何走出困境.pdf麦肯锡—三星竞争对手分析（NOKIA）.ppt麦肯锡—三星战略报告(LG英).pdf麦肯锡-汕头XX集团项目建议书.PPT麦肯锡—商业银行如何快速改善零售业绩研究报告.ppt麦肯锡——上柴的战略咨询报告报告.ppt麦肯锡-上柴制定制胜的公司战略.ppt.ppt麦肯锡—上海广电绩效合同手册.pdf麦肯锡—上海国际汽车城发展咨询报告.ppt麦肯锡—上海环保集团人力资源规划详78页.ppt麦肯锡—上海联通固定市场举措咨询报告.ppt麦肯锡——神州数码公司发展战略咨询报告.ppt麦肯锡—神州数码建立一流的经营业绩管理体系.ppt麦肯锡神州数码业绩管理体系方案.pdf麦肯锡—实达公司项目启动报告.ppt麦肯锡—实达建立高绩效的市场营销及销售管理体系咨询报告.PPT麦肯锡思考问题之道.doc麦肯锡图表绘制培训.pdf麦肯锡为美国国防部作的咨询报告.doc麦肯锡-西安高新开发区增长战略.pdf麦肯锡-西安高新开发区增长战略2.pdf麦肯锡-西南证券人力资源战略咨询报告.ppt麦肯锡—协助员工拥抱变革.doc麦肯锡新员工培训手册.ppt麦肯锡--信虹住宅战略咨询中期报告.PPT麦肯锡-迅速改变中心实业银行零售业务销售业绩.ppt麦肯锡—迅速改善中信银行零售业绩方案.ppt麦肯锡业务优先级排序方法1.pdf麦肯锡—一汽大众：通过业务流程再造建立独特的竞争优势.ppt麦肯锡—伊拉克战后重建机会研究报告.ppt麦肯锡营销新方法.pdf麦肯锡运营效率咨询手册.pdf麦肯锡-在中国建立一个强有力的董事会（英）.PPT麦肯锡战略报告(LG).pdf麦肯锡战略规划与实施流程培训.pdf麦肯锡战略制定流程.ppt麦肯锡—掌握策略规划的精髓.pdf麦肯锡—招商集团发展战略咨询报告.ppt麦肯锡招商局项目总结报告.pdf麦肯锡—制定制胜的市场营销策略.pdf麦肯锡—中关村：制订致胜的市场营销战略.pdf麦肯锡—中国电信：电信产品与服务市场细分研究报告 .ppt麦肯锡—中国电信：客户生命周期管理培训资料.ppt麦肯锡—中国电信大客户培训战略报告.ppt麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案.ppt麦肯锡中国电信计费和帐务管理流程手册1.0.ppt麦肯锡中国电信流程再造方案.pdf麦肯锡—中国联通：开拓业务增长的战略.PPT麦肯锡—中国联通组织结构设计.ppt麦肯锡中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡－中国企业如何改善绩效管理.ppt麦肯锡-中粮集团建立业绩管理体系.PPT麦肯锡—中粮业绩管理咨询报告（134P）.ppt麦肯锡—中信实业银行贷记卡中心组织架构建设方案.ppt 麦肯锡—中信实业银行私人银行经理工作手册.PPT麦肯锡咨询顾问-策略盲点.pdf麦肯锡咨询顾问-化能力为优势.pdf麦肯锡综合技能培训材料.pdf麦肯锡—组织咨询培训手册.ppt目录.txt软件业如何力挽狂澜.[].pdf上海汽車城PM.ppt塑料vs.硅—半导体业新挑战.[].pdf投資管理.ppt系統的解决問題方法.ppt新行銷組織.pdf營銷.ppt鱼骨图分析法.pdf在企業裏培養領導者.pdf戰略.ppt正在崛起的计算机传奇—联想计算机.[].pdf知人善任1.mht知人善任2.mht知人善任3.htm中国半导体产业的展望.[].pdf中国芯片市场.[].pdf注意：美国生产力的成长不在于信息科技而在创新.[].pdf綜合技能培訓.pdf組織再造.pdf篇三：麦肯锡—咨询手册—麦肯锡谈话201X-05-20再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博分类:?— albertxu @ 08:17再见，TONY——访前麦肯锡公司资深董事潘望博经济观察报，201X年6月30日经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。

现代企业经营管理中EVA的运用分析

现代企业经营管理中EVA的运用分析1. 引言1.1 什么是EVA?Economic Value Added（EVA）是一种衡量企业绩效的财务指标。

它是一种有利于创造股东财富的评估方法，被广泛用于现代企业的经营管理中。

EVA的概念最早由麦肯锡公司的顾问斯特恩·斯图尔特在1990年代提出，并且迅速受到了企业界的关注和认可。

EVA的本质是通过减去资本成本后的净利润来衡量企业的经济附加值。

具体而言，EVA的计算方法可以简单描述为：净利润减去资本成本的乘积。

“净利润”指的是企业在特定期间内实现的利润，而“资本成本”则是指企业的权益资本和债务资本所需支付的成本。

通过计算EVA，企业可以更准确地评估自身的经营绩效，并借此指标来激励管理层采取更有效的经营策略。

EVA为企业提供了一个全面而客观的评价体系，有助于提高企业的价值创造能力，进而实现股东利益最大化的目标。

在现代企业管理中，EVA已经成为一种重要的财务管理工具，被越来越多的企业采用并加以运用。

1.2 EVA在企业管理中的重要性EVA可以帮助企业更准确地评估企业的经营绩效。

传统的财务指标如净利润等往往无法全面反映企业的经营绩效，而EVA则可以考虑企业的成本资本结构，更精确地衡量企业的经营绩效，帮助企业管理者更准确地评估企业运营状况。

EVA可以激励企业管理者增加企业的价值创造。

由于EVA的计算方法将资本成本纳入考虑范围，因此企业管理者通过提高EVA值可以有效地增加企业的价值创造，从而实现企业长期可持续发展的目标。

EVA在现代企业经营管理中的重要性不可忽视，它可以帮助企业更准确地评估经营绩效，激励管理者增加企业的价值创造，提高企业的盈利能力和竞争力，对企业的长远发展具有重要意义。

2. 正文2.1 EVA的计算方法EVA的计算方法是通过净利润减去资本成本得出的经济附加值。

具体的计算公式为：EVA = 净利润- (资本总成本× 资本成本率)净利润指的是企业在特定时期内所获得的利润，资本总成本是指企业运营所需要的全部资本支出，资本成本率则是企业融资所需的资本成本。

建立财务管理体系

评估股价增长及股息支付(RTS)
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公司/企业的市场价值
LEG990730BJ-GB
折现现金流量定义：从投资者的角度，根据资本市场信息或企业内部信息，对某一个企业今后的经营业绩，用折现现金流量的方法所做的综合判断
投资者的判断
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界定什么是经济利润(EP)
LEG990730BJ-GB
3
优秀的核心经营程序
严格的内控程序
麦肯锡的观点
为什么关注价值？
中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本
LEG990730BJ-GB
什么是以价值为基础的管理？
以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去
该观念如何用于中国？
经济利润=(投资资本回报-加权平均资本成本)X投资资本
ROIC
= 投资资本回报率
WACC
= 加权平均资本成本率
揝Spread(差幅)
例如
经济利润=(10%-8%)X1,000美元=20美元
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经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具
经营利润
经营单位3 经营单位2 经营单位1
LEG990730BJ-GB
LEG991022BJ-GB
讨论会材料
企业成功的要素分为必不可少的四个层次
说明
LEG990730BJ-GB
清晰的远景目标及战略
• 明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标 • 实现远景目标所需的积极的致胜战略 • 雄心勃勃的业绩目标 • 确保战略有效实施的公司组织结构 • 分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策
*
• 考虑长期投资的时间价值 • 难以作为公司日常经营的 • 可以适用于非上市公司管理工具 • 完全透明化 • 容易计算 • 可能不能完全反映将来的现金流量 • 只能衡量上市公司