全球最知名公司成功之道解读之三 GE战略变革历程案例_
组织行为学小组讨论案例——美国通用电气公司的成功战略[全文]
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组织行为学小组讨论案例美国通用电气公司的成功战略一3></a>. 案例背景介绍：进入90年代，世界经济发生严重衰退，企业举步维艰，惟独美国通用电气公司（GE）一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。
通用公司的成功，很大程度上要归功于它的首席执行官杰克·韦尔奇。
使这家公司的市值从1981年他接任时的120亿美元，已经暴涨到今天的2800亿美元。
20年间，通用电气成了全世界的头号企业，韦尔奇从经营理念到领导方式、到企业的组织文化、到经营战略等方面都进行了一系列卓有成效的变革。
一). 组织战略GE公司在韦尔奇接手的时候，被称为一艘巨大的航空母舰，它庞大、结构严整、等级森严、层次繁多、官僚主义严重、反应迟钝，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气。
它的事业部制是全世界企业所效仿的企业组织结构典范，但韦尔奇却拿事业部制开刀，要做大型的，高难的外科手术。
因此韦尔奇对GE的组织做了一系列非常深刻的变革，主要有四个方面：1．精简机构、减少层次在组织结构上，推行扁平化的改革GE公司原来的组织结构是高耸的，管理层次非常多，韦尔奇大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
从1981年至今，砍掉350多个部门和生产、经营单位，解雇了一大批中高层管理者，职工裁减为27万。
同时大力压缩管理层次，强制性要求全公司任何地方从一线职工到他本人不得超过5层，采取较宽的管理幅度，迫使每级管理人员向下级授权更多，让下级充分发挥主动性和创造性，信息沟通能更快的传递到公司的决策层。
2.“群策群力”改进工作（基层组织变革）“群策群力”是一种发动全体职工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率的活动。
活动的形式多种多样，其目的是运用全体员工的智慧改进GE工作，为公司带来经济效益，让职工广泛参与管理，感受运用权利的滋味，大大提高职工的工作热情。
“群策群力”讨论会已成为通用公司的日常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客、用户、供应商。
管理案例分析之韦尔奇让通用电气在变革中成长
组织战略变革
1.数一数二战略。卖掉 了大量没有发展潜力 的部门和子公司，争 取每一部门都在业内 数一数二。
2.业务部门全球化战略。 “我们没有GE的中国战
略。但是医疗系统有 一个中国战略。”
组织文化变革
倡导了著名的群 策群力活动，塑 造了开放、坦承、 务实的企业文化。 他还把变革精神 彻底融进了GE。
通用有太多松散杂乱的企业。
三 韦尔奇的变革与其涉及的 Add your text in here
（2）人际关系调整的影响。
优选管理案例分析之韦尔奇让通用电气在变革中成长
员工面临失去权力的威胁。 缩减规模裁减 管理人员 诚然，他的变革是对的。
主要管理原是强硬的变革——全然不顾阻力，义无反顾，大量撤换管理人员，精简机构。
公司在严峻的全球经济竞争中像多米诺骨 教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。
诚然，他的变革是对的。
牌一样纷纷倒下，它们的总裁也像走马灯 出售200业务单元并购 370次
1981年，杰克·韦尔奇面临的挑战以及他的基本策略
一样不停地交换。韦尔奇就任GE掌门人时， 出售200业务单元并购 370次
适当考虑变革阻力，有利于推进变革。 他是个永不停息的革新者、难以超越的管理大师、不可取代的精神领袖。
一下子就使高高的金字塔结构变得扁平化了
教条主义盛行，员工思想僵化，创新不足。
“我们没有GE的中国战略。
缩减规模裁减 管理人员
他的变革是强硬的变革——全然不顾阻力，义无反顾，大量撤换管理人员，精简机构。
无疑，韦尔奇的变革是成功的！
三 韦尔奇的变革与其涉及的主要管理原理
随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。
（二）变革阻力大
韦尔奇领导艺术与GE成功之道
韦尔奇领导艺术与GE成功之道第一讲领导秘诀一率先变革：否则就太迟了1.GE公司的变革理念2.GE公司的变革实践3.中国企业的差距4.中国企业的反思第二讲领导秘诀二数一数二：整顿、出售或关闭1.韦尔奇数一数二理念的三个发展阶段2.中国企业的差距3.中国企业应该努力的方面第三讲领导秘诀三面对现实：看到事物的本来面目1.韦尔奇面对现实整顿GE的业务2.韦尔奇面对现实永不满足3.中国企业的差距4.给中国企业的建议第四讲领导秘诀四追求卓越：准备挑战极限1.追求卓越理念经验之一——让每个人都付出150%的努力2.追求卓越理念经验之二——追求过程的卓越3.追求卓越理念经验之三——对成绩及时鼓励4.中国企业的差距5.给中国企业的建议第五讲领导秘诀五管得越少越好：领导而不是管理1.领导首先要有激情2.领导必备的四个条件3.整理思绪的五个问题4.领导要懂得授权5.中国企业领导的差距6.给中国企业领导的建议第六讲领导秘诀六以人为本：造就一支全明星团队1.韦尔奇考察干部的做法之一——以是否认可GE价值观为衡量管理者的重要标准2.GE公司领导中的四类人3.韦尔奇考察干部的做法之二——用区别对待的办法考核管理者4.韦尔奇考察干部的做法之三——用有效的机制培养管理者5.中国企业的差距6.给中国企业的建议第七讲领导秘诀七传道士精神：不倦的思想传播者1.注重与员工的沟通2.重视克劳顿村的沟通交流和思想传播3.不遗余力地传播好思想4.中国企业领导的差距5.给中国企业领导的建议第八讲领导秘诀八身体力行：“深潜”、“打滚”与表率1.韦尔奇提倡的“深潜”--以普通员工身份深入项目和课题2.韦尔奇提倡的“打滚”--和员工打成一片3.韦尔奇的表率作用--身先士卒，带头推动变革4.中国企业领导的差距5.给中国企业领导的建议第九讲领导秘诀九扁平化：像小公司一样行事1.GE扁平化的愿景——像小公司一样灵活运作2.GE小公司扁平化的核心理念3.GE组织结构扁平化的实施4.中国企业的差距5.给中国企业的建议第十讲领导秘诀十无边界：构筑学习型组织1.韦尔奇无边界理念的应用——宣讲好学精神2.韦尔奇无边界理念的应用——在公司内部推动好思想的传播3.韦尔奇无边界理念的应用——向外部组织学习4.韦尔奇无边界理念的应用——有效利用学习中心推动学习5.韦尔奇无边界理念的应用——强调向员工学习6.给中国企业的建议第十一讲领导秘诀十一群策群力：运用全体员工的智慧1.GE群策群力的目标2.群策群力活动的流程3.群策群力活动的效果4.中国企业的差距第十二讲领导秘诀十二分享好思想：运营系统与行动集团1.运营系统的活动2.行动集团（业务拓展部）——专门推广创新思想的集团3.中国企业的差距4.给中国企业的建议第十三讲领导秘诀十三进军服务业：追赶未来浪潮1.提供全面的服务2.提供实时服务3.提供解决方案4.进军金融服务业和广播业5.GE公司进军服务业成功的经验6.中国企业的差距7.给中国企业的建议第十四讲领导秘诀十四全球化：是业务而不是企业1.GE公司的全球化思维2.全球化的做法3.韦尔奇全球化的经验4.中国企业的差距第十五讲领导秘诀十五6西格玛：让顾客感受到卓越品质1.6西格玛的活动步骤2.推动6西格玛的角色3.GE实施6西格玛的过程4.GE实施6西格玛的成绩5.给中国企业的建议第十六讲领导秘诀十六电子商务：摧毁你的业务.COM 1.韦尔奇推行电子商务的做法之一——解冻2.韦尔奇推行电子商务的做法之二——发现新模式3.韦尔奇推行电子商务的做法之三——学习4.韦尔奇推行电子商务的做法之四——传播5.韦尔奇推行电子商务的做法之五——形成企业新文化6.韦尔奇推行电子商务的做法之六——更新工作方式7.中国企业的差距8.给中国企业的建议第十七讲韦尔奇谈韦尔奇领导艺术与GE成功之道（上）1.《韦尔奇自传》——一个普通人的成功故事2.不拘一格十分重要3.锐意变革4.通用电气的价值标准第十八讲韦尔奇谈韦尔奇领导艺术与GE成功之道（下）1.客观看待世界2.关于家庭3.渴望胜利：你必须数一数二4.为什么每年裁员10%及如何解雇员工5.群策群力：建立一种善于学习的文化6.在工作中不断学习7.关于耐心：我喜欢进行战略性投资8.关于退休——这个公司需要一双全新的眼睛去观察、革新第一讲领导秘诀1率先变革：否则就太迟了【本讲重点】李博士访谈录韦尔奇教室4.韦尔奇关于变革的理念4.韦尔奇和GE的变革实践李博士建议李博士访谈录【名言】变化正在以比企业反应更快的速度发生着……GE必须主动变革，以适应新的市场环境，否则就会成为别人手下的败将。
战略管理案例分析-通用电气
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力 扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革 ： 组织文化
4E的A级参与者
多元化企业的基本组织竞争力：创业能力、组织设计能力、战略能力 组织设计包括：组织结构、控制系统、组织文化
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第一次变革：背景篇
外部环境
美国经济正经历衰退 国内市场面临萎缩
高利率
融资成本提高
美元的强势
出口受阻
日本的竞争
市场份额受到挤压
内部环境
复杂的战略计划系统
费时费力、反应迟钝、 贻误时机
繁多的战略事业单位： 43个，覆盖10个集团、 46个系统、190个公司 ， 层级众多、 机构臃肿、 程序复杂
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
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目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
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简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公 司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气 、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医 疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基 础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整 合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气 公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生 时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品 、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过 不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制 制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机 。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company） 评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。
杰克61韦尔奇的成功之道
杰克·韦尔奇的成功之道1陈维政摘要：随着90年代世界经济的严重衰退。
无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，但美国的GE公司却一枝独秀，这在很大程度上归功于公司总裁韦尔奇的经营战略。
韦尔奇上任以后开展了精简机构的组织变革、公司文化的革新和战略变革为主的公司改革。
并使公司起死回生，GE和韦尔奇都取得举世瞩目的成就。
关键词：组织变革、公司文化、战略变革案例正文随着90年代的来临，世界经济的严重衰退，美、加、英、法、德、日等发达国家无一幸免。
无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。
如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价暴跌，其董事长不得不引咎辞职。
在这艰难的年代，美国GE公司却一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长：时间1988年1989年1990年1991年1992年销售收入$446亿$491亿$526亿$546亿$571亿税后净利$34亿$39亿$43亿$44亿$47亿该公司规模之大，匹敌者却寥寥。
根据《商业周刊》公布的数据，GE公司在1992年全球大企业排名表中居第六位，其销售额在全美国居第五位，而税后净利在全美国居第三位。
全公司有13个事业部，产品多种多样，从照亮千家万1本案例仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。
本案例发表在《转型时期的中国企业文化研究》（陈维政等编著）大连理工大学出版社2005年，38页。
户的昔通电灯泡到原子能发电站，从地面的机车到太空中的卫星，从飞机发动机到家用电器。
它经营的信用卡达六千多万，它拥有的商用飞机比美国航空公司还多。
美国人购买的食品，36％储藏在该公司生产的冰箱里；晚饭后，每五人中就有一个在收看属于GE公司的全国广播公司(NBC)的电视节目。
GE公司的成功，在很大程度上归于公司总裁韦尔奇的独到经营战略。
组织变革案例 GE
公司仍在盈利，塑胶、 公司仍在盈利，塑胶、医疗器械和金 融服务等方面的业务的表现尤为突出， 融服务等方面的业务的表现尤为突出，但 这些业务的利润在通用1 这些业务的利润在通用 9 8 1年的利润总 年的利润总 额构成中仅占1 。 额构成中仅占 / 3。而另外的许多通用业 飞机发动机业是最好例证） 务（飞机发动机业是最好例证）却经常是 入不敷出。 入不敷出。
昔日的工业先驱—美国正走向衰退。 昔日的工业先驱 美国正走向衰退。最 美国正走向衰退 有力的信号来自1 有力的信号来自 9 8 2年，那一年美国的钢 年 铁工业损失了3 亿美元 亿美元。 铁工业损失了 2亿美元。 而与此同时，日本抢占了2 ％ 而与此同时，日本抢占了 0％的美国钢 铁市场。 铁市场。而在钢铁行业发生的情况正同样在 汽车行业重演。 汽车行业重演。 2 0世纪 0年代初期，美国经济日益恶化 世纪8 年代初期， 世纪 年代初期 比如， 年的通货膨胀率只有3 ％， 。比如，1 9 7 1年的通货膨胀率只有 . 4％， 年的通货膨胀率只有 月竟高涨至1 ％。尽管美国仍领 而1 9 8 0年3月竟高涨至 8％。尽管美国仍领 年 月竟高涨至 ％。 导着全球生产力的进步，但自6 年代以来 年代以来， 导着全球生产力的进步，但自 0年代以来， 其领先地位已日渐动摇。到了1 其领先地位已日渐动摇。到了 9 8 1年夏天 年夏天 美国已到了衰退的边缘。 ，美国已到了衰退的边缘。
组织变革案例 GE公司 公司
杰克·韦尔奇 杰克 韦尔奇
“惧怕变革将一事无成。” 惧怕变革将一事无成。 应该考虑变革”“ ”“它能使人们保持清 “应该考虑变革”“它能使人们保持清 醒和警觉，并随时准备行动” 醒和警觉，并随时准备行动”。 变革是现实经营活动的主要组成部。 “变革是现实经营活动的主要组成部。” 经营环境处于不断的变革之中， “经营环境处于不断的变革之中，新的 竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。 竞争者不断涌入，新的产品层出不穷。因 此，任何经营者一旦无视这一事实就注定 要失败。 要失败。 ”
世界上最伟大企业GE的深度解读GE的变革管理(变革是一
•期 望
•现在，你可能已经知道本课程的目的了。那么，在正式我们开始之前， •弄清你自己想从本课想学到什么非常重要。 •请列出你本人对本课程的一些期望。
•你的“N“型解析图
•回想一下你最近经历的一次变革。列出你以及其他人所感觉到的或经历过的指标为－1的损失。
•“绘画“练习
•画一幅画，你认为它最能描绘你的组织。你可以画一艘轮船， •一个棋盘，或一部小汽车。要有创意、有趣。努力捕捉你的 •组织的基本特征、强项、问题及事件。
•
弄清你依赖什么，抛弃不必要的东西。
•第二步：
•
弄清你真正需要的东西。
•第三步：
•
控制。
•
采取行动，获得你真正想要的东西。
•如果你正困惑不解….
•第一步
•不必在乎不完全的信息或不断变化的计划
•用较少的信息, 能做出决定 •作好冒险的准备 •预见到信息会变化 •不必担忧
•接 受 它
•如果你正经历一种失落感…
•我想获得自己需要的东西， •但我具备必须的技能吗？
•询问单位内外的其他专业人士。 •询问你的经理。 •听，真的听，他们所说的。
•我如何才能获得这技能。
•控 制
•确定你所能控制的范围。 •放弃你无法控制的范围。 •采取行动。要更加主动。
•第三步
•我能控制什么？
•我的老板 •经济环境
•技术变革
•我的态度 •我的绩效 •我的行动
•我的承诺及行动计划
•在变革的进行过程中…
•认识到压力的存在。 •避免重大决定或突然变动。 •使你的业绩保持上升。 •要结果, 但对你周围的人要和气些。 •要认识到没有哪一个人是圣贤， 但我们会努力做好 。 •保持健康。 •保持信息畅通无阻。 •要记住,你会有所作为。
GE的群策群力案例
2024/4/2
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中大咨询
‘群策群力’帮助我们创建了一种每个人都开始积极参 与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导 员工而不是控制员工的文化。”
——杰克·韦尔奇
‘群策群力’是我们的企业文化的一部分，它是我们将 员工聚集在一起快速解决问题的方法。”
——威廉姆·J.康纳提（通用电气人力资源部高级副总 裁）
中大咨询
本世纪最优秀的公司领导杰克·韦尔奇
群策群力的主人翁文化与执行文化
通用电气当时的情况
杰克·韦尔奇
通用电气的销售额为250亿美元，
盈利15亿美元，市场价值在全美
上市公司中仅排名第十。 公司机构臃肿，等级森严，对市 场反应迟钝，在全球竞争中正走
下坡路。 通用旗下仅有照明、发动机和电 力3个事业部在市场上保持领先 地位。
当问及经理阶层，为何不依员工的提议去做时，他们则回答：“我们没有时间。我们只有约以往 一半的管理人手，但工作则跟以往一样多。我们要回应组织的要求，要填表，要开会。当我们要 作出新尝试时，我们要通过很多重‘人’关，才取得批准和金钱，最后换来的，却是错过开展项 目的时机。既然如何，又何必去试？”
2024/4/2
2024/4/2
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中大咨询
谢 谢！
2024/4/2
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结束
2024/4/2
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中大咨询
群策群力有四个主要目标：
● 建立信赖：让所有级别的GE人都坦率直言，这样企业才能得到员工最好的 主意；
● 建立主人翁精神：实际接触工作的人，通常比他们的顶头上司知道得更多。 为了使员工乐于奉献他们的知识和情感，韦尔奇希望赋予他们更多的权力。当然， 反过来他们也要相应承担更多的责任；
成功之道解读之三GE战略变革历程案例
• 员工感到不安;内部传言如果韦尔奇掌权的话;他一定会将逼疯
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GE案例
韦尔奇的使命： 用10—15年时间将GE带上一个新的台阶
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GE案例
思路：开拓创新才有出路——创造性破坏
承担决策的责任
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GE案例
经理等级评定指标
• 业务特征： 精炼 灵活 创新 所有权和报酬
• 个人特征： 现实性 领导才能 开明 简洁 正直及 个人尊严
• 的价值观细则即文化内容
短期实践后;推广至所有员工;作为绩效考评的基准 33
GE案例
群策群力的管理过程
要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化; GE需要一种能使所有层次的员工都能直接参与 的机制
群策群力 内部和外部
事业组合变化 竞争优势来自市场
质量
3SS
成本
业务流程分析与重组
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GE案例
支援部分 Lodd石油 半导体 贸易 Utah国际 Calma 风险投资
三环战略
环外业务将被重组 出售或关闭
服务 GECC信用卡 信息 建筑和工程 核电服务
核心业务 照明 主要电器设备 机动运输车 涡轮机工程与设备
领导人必须分担长远规划工作人员的寂寞 制定规划对许多 经理人员来说是困难的;因为他们必然遇到许多思考和情况;这 些思考和情况远不如现实问题明确;短期的问题容易引起经理们 的注意;且容易研究;也可以收集更多的资料;但是;要根据现时和 过去的经验;提出更多的将来问题则缺乏信息和经验;一般只能 凭感觉作出回答;即使专门成立一个专业规划小组;我们在讨论 将来事件时仍不免处于孤寂和不舒适的地位
GE公司的组织战略变革
GE公司的组织战略变革--浅谈GE成功的经验韦尔奇是80年代初就任GE公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。
在极短时间里，他使这个历史悠久，但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。
GE公司的成功在很大程度上归于公司总裁韦尔奇的独特经营管理之道。
一、组织变革韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。
在日本、德国的竞争面前，束手无策、节节败退。
为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营GE公司，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施：1．精简机构、减少层次韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。
当时，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。
管理层次有12层，工资级别竟多达29级。
他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为20余万。
有人称他为“中子弹韦尔奇”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。
不过，这个比喻并不十分恰当，因为韦尔奇连建筑本身也要加以摧毁和改造。
他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过五个层次。
这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的金字塔结构。
以家用电器事业的销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅四个层次：公司总裁→家用电器事业部总裁→家电销售部副总裁→30个地区家电销售经理→400个家电销售代表。
再以GE公司的重型燃气轮机制造基地为例，全厂有2000多职工，年销售收入达20多亿美元。
全厂由一位总经理负责，他下面是几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面向100多名工人。
没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。
有人问韦尔奇，根据经典管理理论最佳管理幅度是7人左右，GE公司压缩层次后，管理幅度变成数十人乃至上百人，这样管得了吗？韦尔奇的回答是，压缩层次的目的就是要让每层管理人员管不了下属，假如他还管得了，就说明还压缩得不够。
GE集团品牌案例分析
30年代— 60年代
Live Better Electtrically 电器让生活更美好
30年代——60年代
品牌定位：Live Better Electtrically 电器让生活更美好
品牌背景：二三十年代的美国，经历了历史上规模最大的基础设施 建设，兴建了很多电厂、道路、汽车、工厂，经历一场难以置信的 工业革命。
04-05年GE集团中国区品牌活动
时间 04-10 05-2 05-5 05-5 05-6 05-8 05-8 05-9 05-10至06-4 05-11至06-2
活动 第一次在中国以集团名义做企业形象广告，支持奥运为主题 GE签约中国花样滑冰队 GE发布首个企业公民报告《我们的行动》 GE基金会和中国青基会携手培训中国乡村教师 花样滑冰队总教练姚滨登上GE“基础领导力培养”课堂讲台 GE公司主办、中国滑冰协会协办的“爱上滑冰”联谊活动 GE 主办北京奥运安防研讨会 GE职业女性协会亚太区峰会在北京举行 GE推出“支持中国花样滑冰队”的新一轮形象广告 GE开通ISK-8 WAP网站支持中国花样滑冰队
GE最近的一个调研显 示，已经有越来越多的 中国人了解到GE是一 家环保公司。
04-07年GE中国区品牌建设策略
GE中国的品牌建设，以公司形象推广活动为主线，企业社会责任为辅线。
项目 品牌形象 推广
企业社会 责任活动
04-05
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07
•支持奥运的企业形象广告 •签约中国花样滑冰队 •花样滑冰队姚滨登GE讲台 •“爱上滑冰”联谊活动 •主办北京奥运安防研讨会 •“支持花样滑冰队”广告 •“叠纸鹤送祝愿” 祝中国 花样滑冰队拼搏冬奥 •开通ISK-8 WAP网站支持中 国花样滑冰队
07-9 GE亮相07中国煤博会 推出绿色创想解决方案
“六个西格玛”-GE成功的之道
位质量管理官员。“六个西格玛〞工程在第一季度内，仅通过改 良向供应商付款的手续，就
为 NBC 节约了 950 万美元。 现在，对于韦尔奇在 GE 实施“六个西格玛〞所会取得的成果， 已几乎没有人持疑心看法。1996 年，也就是 GE 开展“六个西格 玛〞运动的其次年，GE 从 与质量相关的节约中得到大约 2 亿美元的收益。1997 年，当 “六个西格玛〞质量标准深化到 GE 的各项营业活动中以后，GE 的营业利润率就突破了当时被 认为是高不行及的 15％的大关，接近 16％。到 1998 年，GE 已为实施“六个西格玛〞质量标准投入了 10 多亿美元，它所产生 的财务方面的回报已进入几 何极数增长的阶段：1998 年在扣除了在同年所作投资后还节 余了 7.5 亿美元以上，GE 的营业利润率升至创记录的 16.7%，比 1997 年提高了整整一个百分 点。1999 年，GE 的年度销售收入、利润和现金流量都创历史 新高，六个西格玛给公司带来了 20 亿美元的收益。韦尔奇说： “GE1999 年两位数增长速度 再次说明公司的全球化、效劳和‘六个西格玛’质量标准的 战略措施给公司带来的巨大效益。〞 GE 对“六个西格玛〞这个关系到产品、效劳和人的主题有某
“六个西格玛”-GE 成功的之道
“六个西格玛〞－GE 胜利的之道 GE〔通用电气公司〕多年以来始终就是为世人所关注的焦点，
始终被誉为全美乃至世界最受推崇、最受敬重的公司。GE 取得如 此骄人的业绩自非一日
之功，其胜利的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机 构到“同心同德〞运动，再从“无边界行为〞到“六个西格玛〞， GE 一路领先，不断创建
序，包括 应答，或装配飞机，根据“六个西格玛〞要求，出现误差的 可能性都要缩小到百万分之 3.4 以下，到达 99.9997%的精确度。 质量管理不再 是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是