GE矩阵+计算方法+案例(一班三组)
GE矩阵+计算方法+案例(一班三组)
GE矩阵法及其使用方法介绍一、GE矩阵法概述GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
二、方格分析计算方法介绍：GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
1. 定义各因素。
选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
2. 估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
GE矩阵分析法范文
GE矩阵分析法范文GE矩阵分析法是一种用于企业战略管理的工具，由麦金塔尔（Arthur D. Little Consultancy）公司于1960年代设计开发。
该方法通过对企业的产品线和市场进行综合分析，从而评估企业在不同产品和市场上的竞争能力和发展潜力，帮助企业确定重点发展领域，并制定相应的战略。
在高成长/高市场份额象限中，企业的产品在市场中的竞争力较强，且市场增长迅速。
这是企业的核心产品，具有巨大的发展潜力。
在这个象限内，企业应该进一步强化产品的市场份额，并积极投资和创新，以增加产品的市场覆盖率和市场份额。
在高成长/低市场份额象限中，企业的产品在市场中具有潜在的发展潜力，但市场份额相对较低。
在这个象限内，企业应该加强产品的市场推广和销售力度，增加市场份额，并进一步提高产品和服务的质量，以增加市场竞争力。
在低成长/高市场份额象限中，企业的产品在市场中竞争力较强，但市场增长相对较慢。
在这个象限内，企业应该重视产品的市场保持和维护，并寻求新的市场机会，以保持市场份额和竞争优势。
在低成长/低市场份额象限中，企业的产品在市场中的竞争力较弱，市场增长也较慢。
在这个象限内，企业应该重新评估产品的竞争力和市场潜力，并考虑是否退出该市场或调整产品策略。
举个例子，假设一家汽车制造公司通过GE矩阵分析法对其产品线进行评估。
其中一款电动汽车在市场中的竞争力较强，且市场增长迅速，属于高成长/高市场份额象限。
该企业应该进一步加大对电动汽车的研发投入和市场推广工作，以进一步提高市场份额和市场覆盖率。
另一款燃油汽车在市场中具有潜在的发展潜力，但市场份额较低，属于高成长/低市场份额象限。
该企业应该加大市场推广和销售力度，并提高燃油汽车的产品质量和竞争力，以增加市场份额和竞争优势。
一款老旧型号的汽车在市场中竞争力较强，但市场增长相对较慢，属于低成长/高市场份额象限。
该企业应该重视市场的保持和维护工作，并寻找新的市场机会，例如针对不同用户群体的定制化需求。
麦肯锡(GE)战略矩阵
增加利润
减少销售队伍
减少投入力度
策略要点选择-收货
慢速收获
尽量减少可见花费 提高推广组合
调整销售队伍使之更合理
取消所有花费
收获
快速收获
取消所有对销售队伍的支持
提高价格
清帐
退 出
卖掉
策略要点选择-两难
市场领导弱, 慢,被动
投入,加强竞争力
跟随者-接受老二地位 NICHER-做专家 创新者-创造新的领域
6.00
行 业 吸 引 力
中
3.00
维持 退出
EXIT
低
3.00
收获
中
6.00
低
0.00
高
9.00
市场竞争力
策略要点选择-建设
转化非使用者
推广市场
增加现有者使用量 开发新目标客户
建设
从同类产品中获取
获取市场份额
从相近到产品中获取
策略要点选择-维持
维持价格
维持市场份额
保持在市场上与客户沟通的力度
继续改善产品质量
• 衡量指标
__________________ __________________ 2015 2016 2017 2018 2019
2
产品所在品类竞争能力评分
对照竞争对手
序号
1
2 3 4 5
维度
批文数量
知名度 营销能力 政策支持 毛利率
优点和弱点
1
弱 2 3 4
中 5 6 7 7
强 8 9
独家 品牌企业 行业顶级人才 战略主品 高毛 强 高
Where
• 以咽喉炎为主打市
场，但不放弃口腔 溃疡市场
GE矩阵分析法范文
GE矩阵分析法范文GE矩阵分析法是一种常用的企业战略分析工具，在制定战略、评估业务部门绩效、选择投资项目等方面具有广泛应用。
本文将详细介绍GE矩阵分析法的概念、构建方法和具体应用案例，帮助读者更好地理解和运用该分析方法。
一、概念二、构建方法具体而言，GE矩阵分析法的构建方法包括以下步骤：1.选择评估指标：根据具体情况选择适合的评估指标，如市场份额、市场增长率、技术创新等。
2.设定评估标准：根据企业的战略目标和市场特点，设定评估的标准和权重，如市场增长率设定为20%，市场份额设定为30%等。
3.评估业务单元：根据评估指标和标准，对各个业务单元进行评估，获得得分。
4.综合评估：根据市场吸引力和竞争地位的得分，将业务单元放置在GE矩阵的相应位置。
5.制定战略目标：根据GE矩阵的结果，制定相应的战略目标和措施，如扩大市场份额、提高竞争力，调整或转型非优势业务等。
三、具体应用案例下面以一个虚构的制造业企业为例，来说明GE矩阵分析法的具体应用。
该企业有三个业务单元：A、B、C，分别从事家电、汽车和电子产品的生产和销售。
1.选择评估指标：选择市场规模、市场增长率、市场份额、技术创新等指标作为评估指标。
2.设定评估标准：设定市场规模权重为20%，市场增长率权重为30%，市场份额权重为30%，技术创新权重为20%。
3.评估业务单元：根据具体数据，对三个业务单元进行评估，得到如下得分：-业务单元A：市场规模得分为90分，市场增长率得分为70分，市场份额得分为80分，技术创新得分为60分；-业务单元B：市场规模得分为80分，市场增长率得分为90分，市场份额得分为50分，技术创新得分为70分；-业务单元C：市场规模得分为70分，市场增长率得分为80分，市场份额得分为70分，技术创新得分为80分。
4.综合评估：根据得分，将业务单元放置在GE矩阵的相应位置。
以市场吸引力为X轴，竞争地位为Y轴，分别为高、中、低三个等级，得到如下结果：-业务单元A：市场吸引力为高，竞争地位为中；-业务单元B：市场吸引力为中，竞争地位为高；-业务单元C：市场吸引力为中，竞争地位为中。
案例研究-GE矩阵式管理模式分析
通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。
1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
矩阵的计算方法及例题
矩阵的计算方法及例题《矩阵的计算方法及例题》嘿，我的好兄弟好姐妹！今天咱来唠唠矩阵这个有点神秘但其实也不难的玩意儿，我要给你讲讲矩阵的计算方法，包教包会哈！首先呢，咱得搞清楚啥是矩阵。
你就把矩阵想象成一个整齐排列的数字表格，就像咱军训时候站的方队，横竖都整整齐齐的。
矩阵的加法和减法，这俩简单得就像你早上穿衣服，先穿内衣再穿外套一样自然。
矩阵相加或者相减，就是对应的元素分别相加或者相减。
比如说有两个矩阵 A 和 B ，A 矩阵第一行第一列的元素是 3 ，B矩阵第一行第一列的元素是 5 ，那它们相加，这个位置的元素就变成 8 啦！减法同理，是不是挺容易理解？我跟你说，我之前做这个的时候，脑子一抽把行和列弄混了，结果错得一塌糊涂，被老师好一顿说，你可别像我这么迷糊哈！接下来是矩阵的数乘。
这就好比你去买苹果，一个苹果 5 块钱，你买 3 个，那一共就是 15 块钱。
矩阵也一样，一个矩阵里的每个元素都乘以那个数就行。
比如说有个矩阵每个元素都是2 ，然后让你乘以3 ，那矩阵里就都变成 6 啦。
再说说矩阵的乘法，这个稍微有点复杂，但是别怕，听我给你慢慢道来。
矩阵相乘可不像加法减法那么直接，它有自己的规则。
比如说矩阵 A 的列数要等于矩阵 B 的行数，才能相乘。
这就好像你去跳舞，得男女人数搭配好才能跳交谊舞，不然就乱套啦！然后计算的时候呢，比如 A 的第一行乘以 B 的第一列，对应元素相乘再相加，得到的结果就是新矩阵的第一行第一列的元素。
我刚开始学的时候，算得那叫一个晕头转向，感觉自己像个没头的苍蝇，到处乱撞。
咱来个例题实战一下哈！比如说有矩阵 A 是[1 2; 3 4]，矩阵 B 是[5 6; 7 8]，那 A 加 B 就是 [1+5 2+6; 3+7 4+8] ，算出来就是 [6 8; 10 12] 。
再比如 3 乘以矩阵 A ，那就是 [3×1 3×2; 3×3 3×4] ，也就是 [3 6; 9 12] 。
GE矩阵法
Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。市场 吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量 因素。 2. 竞争实力（Competitive Strength） 代替了市场份额（Market Share）作为另外一 个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进 行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额 亦包含了更多的考量因素。 3. 此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵 只有4个象限， 使得GE矩阵结构更复杂、分析 更准确。
下面分别用折线图和表格两种形式来表示。
(3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估 测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里 有定性和定量两种方法可以选择。 定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在 第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级 来评定该战略事业单位的实力和产业吸引对其 进行加权，使所有因素的加权系数总和为1， 然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数， 再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在
按加权平均的总分划分为大（强）、中、 小（弱），从而形成9种组合方格以及3个区 域，
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的 实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行 评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判 断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务 实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为 基础进行战略规划。对企业进行业务选择和定 位具有重要的价值和意义。
实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，1 代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产 业吸引力高或业务实力强）。 （4) 将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐 标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每条 轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就 成为网格图。根据经理的战略利益关注，对其 他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。 另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市 场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示 各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销
GE矩阵法
二、 GE矩阵具体制作方法
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力） 和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加 权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素 的标准。当然，在开始搜集资料前仔细选择哪 些有意义的战略事业单位是十分重要的。 (1) 定义各因素。选择要评估业务（或产 品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要 因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部 因素。确定这些因素的方法可以采取头脑风暴
下面分别用折线图和表格两种形式来表示。
(3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估 测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里 有定性和定量两种方法可以选择。 定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在 第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级 来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如 何。
定量方法：将内外部因素分列，分别对其 进行加权，使所有因素的加权系数总和为1， 然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数， 再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在
5.针对不同目标市场的建筑企业策略选择 对九个象限内的不同目标市场应采用不同的经 营战略。 综观各象限市场的特点,企业应将事业,市 场的发展重点放在第一、二、四象限区域内, 采用积极发展战略,重点投资、重点经营;对于 市场吸引力和企业竞争实力相对一般的第三、 五、七象限区域,应设法提高建筑企业的竞争 实力,进一步提高其盈利水平；而对于市场吸 引力弱的第六、八、九象限区域,应采取维持 收益或收缩退却战略。
关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长 型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力 和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更 关注市场总量和盈利能力。因此，评价指标权 重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确 定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标 的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单 元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追 求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不 同。
GE矩阵案例范文
GE矩阵案例范文GE矩阵是通用电气公司（GE）CEO杰克·韦尔奇于20世纪80年代末期引入的一种管理工具，用于评估公司业务的绩效，并确定如何分配资源和投资。
这个矩阵将公司的业务划分为以下四个象限：高增长高市场份额（Stars）、高增长低市场份额（Question Marks）、低增长高市场份额（Cash Cows）和低增长低市场份额（Dogs）。
一个经典的GE矩阵案例是通用电气公司在1990年代初期对其业务进行评估和重新定位。
当时，通用电气公司是一家庞大而杂乱的公司，拥有众多业务部门和产品线，管理混乱且效益低下。
为了改变这种情况，杰克·韦尔奇决定采用GE矩阵来评估和重新构造公司的业务。
首先，通用电气公司将所有业务部门和产品线划分为四个象限，根据其市场份额和市场增长率进行评估。
评估的目标是确定哪些业务有潜力成为公司的未来明星，哪些业务需要更多资源和投资来提高市场份额，哪些业务应该从公司的组合中剥离，以及哪些业务可以继续作为稳定的现金奶牛。
在评估过程中，通用电气公司发现一些业务部门和产品线处于高增长高市场份额（Stars）象限。
这些业务有着良好的市场份额，并且市场增长率很高，因此被认为有潜力成为公司的未来明星。
作为回应，通用电气公司决定将更多资源和投资注入这些业务，以加速其发展。
另一方面，通用电气公司也发现一些业务部门和产品线处于高增长低市场份额（Question Marks）象限。
这些业务正在经历高速增长，但是市场份额较低，因此存在不确定性。
为了提高这些业务的竞争力，通用电气公司决定增加资源投入，并寻找机会扩大其市场份额。
相反，通用电气公司在一些业务部门和产品线中发现低增长高市场份额（Cash Cows）的特征。
虽然这些业务的市场份额很高，但是市场增长率较低。
为了确保这些业务的持续现金流，通用电气公司决定维持现有业务，并从中获取收益。
最后，通用电气公司还发现一些业务部门和产品线处于低增长低市场份额（Dogs）象限。
矩阵的运算应用实例
(c)所需的总机时为：
(5+20+10) ×4+(4+25+8) ×5+(10+10+5) ×5=400;
(d)在方式Ⅰ下：
5
4
20 25
10 8
×
2 6
160
=
182
=E
10 10 5 4 95
把E转置后成为 E T再与C作矩阵乘积 ：
4
16 10 8 92 5 5 = 1835
矩阵运算应用示例一
7 假设我们已知下列涉及不同商店水果的价格，不同人 员需要水果的数量以及不同城镇不同人员的数目的矩 阵：
商店 A 商店 B
苹果 0 . 10 0 . 15
橘子
0
.
15
0 .20
梨
0 . 10 0 . 5 10 3 4 5 5
城镇 1 城镇 2
问题分析一：
问题所要求的是对于题目中所给出的四种矩阵， 理解它们所代表的含义，并根据所提出的三个 问题，将对应的矩阵组合起来，以乘积形式表 述出来。由于各个矩阵代表的含义不同，所以 局阵乘积所代表的含义也尽不相同。
问题分析二：
对于第一个问题是要求出为建造每种类型住宅 需要各种物品的数量，由题意对于C矩阵的定 义我们得知矩阵C正是题目所要求的答案。
价格距阵是什么？
本题的问题只是一个简单的距阵 运算， 利用Matlab软件既可以容易的解决。 利用以下问题假设的 内容，既可以方 便的解决。
现在我们设糖果的初始价格距阵为：
问题A：
10 20 20 A 25 30 20
30 40 35
设糖果价格加倍以后的价格距阵为B,则B=2*A。
GE矩阵模型(共24张)
很不吸引 有些不吸
人
引人
1
2
一般 3
有些吸引 很吸引人 人
4
5
第8页，共24页。
2.计算行业吸引力与竞争能力的等级值
首先从影响行业吸引力与经营单位竞争能力的众多因素中找出一些 关键(guānjiàn)环境因素；然后根据每个关键(guānjiàn)因素的相对重要 程度给出各自的权数，各个权数之和等于1；再对每个因素按第一步 确定的度量方法分别评分；最后用权数乘以等级值就得出每个因素 的加权值，把所有关键因素的加权值加总，即得到每个因素的总加 权值。各个因素的总加权值即代表了行业吸引力与经营单位的竞争 能力的等级值。以下表是两个具体的例子。
3.0
竞 争 能 力
1.5
3.0
1.5
A
E
D
B
C
F
然后根据各经营单位对应的分值确定出每个经营单位在矩阵图中的位置，见右图
第12页，共24页。
4.确定各个经营单位(dānwèi)的战略
根据不同经营单位在矩阵中所处的位置，对不同位置上的经营单位采取不同的战略。
第13页，共24页。
GE矩阵的局限
1.大环境下各种具体的相关因素没有在图表 中反应出来。
分界点为3.0和1.50，即分值在1.50以下为弱，处于3.0-1.50之间者为中，高于3.0 者为强。以上述例子来说明，行业吸引力总分为(fēn wéi)3.54，竞争能力总分为
3.40，则经营单位处于矩阵图的左上方，是一个比较理想的企业，如图所示：
竞
3.0
争
能
力
1.5
行业吸引力
3.0
1.5
A
经营单位所处位置
第11页，共24页。
GE矩阵案例范文
GE矩阵案例范文GE（通用电气）是一家跨国科技企业，提供范围广泛的产品和服务，涉及电力、航空、医疗、工业、金融等领域。
GE矩阵（也称为BCG矩阵）是一种常用的战略管理工具，用于分析公司业务组合，并确定哪些业务应该投资、哪些业务应该终止或剥离，以及哪些业务应该持续发展。
下面是一个关于GE矩阵的案例范文，以GE公司的业务为例，具体分析了其各个业务的市场增长率和市场份额，以及相应的战略建议。
GE公司是一家全球领先的多元化科技企业，拥有包括电力、航空、医疗、工业和金融等多个业务。
为了更好地管理其业务组合，我们可以使用GE矩阵来进行业务分析和制定相应的战略建议。
首先，我们需要确定每个业务的市场增长率和市场份额。
根据市场调研数据和公司内部数据，我们可以得到以下数据：业务市场增长率（%）市场份额（%）电力312航空510医疗88工业215金融120根据这些数据，我们可以在GE矩阵中将各个业务定位在不同的象限。
首先，将市场份额为横轴，市场增长率为纵轴，绘制出一个正方形的坐标系。
然后，在坐标系中，确定四个象限的分界线。
一般来说，横竖坐标轴交点的上半部分为“高增长高份额”象限，横坐标右半部分为“低增长高份额”象限，纵坐标上半部分为“高增长低份额”象限，下半部分为“低增长低份额”象限。
根据我们的数据，将各个业务的市场增长率和市场份额对应的点标注在矩阵中。
然后我们可以根据这些数据确定每个业务的定位。
根据数据和分析，我们可以得出以下结论：1.电力业务位于“低增长低份额”象限。
尽管电力是GE公司的核心业务之一，并且具有相对较高的市场份额，但市场增长率较低。
在这种情况下，我们建议继续保持电力业务的运营，并寻找增长机会，比如在可再生能源领域进行更多投资。
2.航空业务位于“低增长高份额”象限。
航空业务市场份额较高，但市场增长率也相对较低。
在这种情况下，我们建议继续巩固现有的市场份额，并加大研发和创新力度，以寻找新的增长机会。
3.医疗业务位于“高增长低份额”象限。
ge矩阵法
ge矩阵法Ge矩阵法在管理学中，Ge矩阵法是一种常用的决策分析工具，它通过将产品或项目划分为不同的类别，并根据市场吸引力和竞争能力来评估其优先级。
该方法通常用于制定战略计划，帮助企业在资源有限的情况下，有效地分配资源和制定决策。
Ge矩阵法的核心思想是将产品或项目分为四个象限：领导产品、边缘产品、滞后产品和重要产品。
其中，领导产品是指市场吸引力高、竞争能力强的产品；边缘产品是指市场吸引力低、竞争能力弱的产品；滞后产品是指市场吸引力低、竞争能力强的产品；重要产品是指市场吸引力高、竞争能力弱的产品。
在使用Ge矩阵法时，首先需要对市场吸引力进行评估。
市场吸引力可以从市场规模、市场增长率、市场利润率、市场竞争度等多个方面进行考量。
将产品或项目按照市场吸引力从高到低进行排序，可以得到一个市场吸引力矩阵。
需要对竞争能力进行评估。
竞争能力可以从产品差异化、技术创新、品牌知名度、销售渠道等多个方面进行考量。
将产品或项目按照竞争能力从高到低进行排序，可以得到一个竞争能力矩阵。
将市场吸引力矩阵和竞争能力矩阵进行对应，可以得到一个Ge矩阵。
根据Ge矩阵，可以对产品或项目进行分类，并确定其优先级。
具体而言，领导产品是企业的重点发展对象，需要加大投入并持续创新；边缘产品是企业的次要发展对象，需要审慎投入并考虑退出；滞后产品是企业的辅助发展对象，需要适度投入并寻求合作；重要产品是企业的稳定发展对象，需要维持现状并提高竞争力。
Ge矩阵法的优点在于可以帮助企业明确产品或项目的优先级，并合理分配资源。
通过将产品或项目划分为不同的类别，可以有效地制定战略计划，并针对不同类别采取相应的措施。
此外，Ge矩阵法还能够帮助企业识别市场机会和竞争威胁，从而及时调整战略方向。
然而，Ge矩阵法也存在一些局限性。
首先，市场吸引力和竞争能力的评估往往依赖于主观判断和市场数据，可能存在一定的不确定性。
其次，Ge矩阵法将产品或项目简化为四个象限，可能无法全面考虑到各个因素的复杂性和交互作用。
战略组织工具之1000字GE麦肯锡矩阵法实例范文
引言麦肯锡矩阵分析是一种常用的管理工具，用于评估公司在不同业务领域的竞争地位和市场吸引潜力。
本文将针对某假设公司进行麦肯锡矩阵分析，以帮助公司了解自身在市场中的定位和发展方向。
麦肯锡矩阵概述麦肯锡矩阵由咨询公司麦肯锡与公司（McKinsey & Company）于1970年提出，它基于两个关键因素：市场吸引力和竞争地位。
市场吸引力用于评估特定业务领域的市场吸引潜力，而竞争地位用于评估公司在该市场中的竞争能力。
麦肯锡矩阵将业务领域分为四个象限：高吸引/高竞争、高吸引/低竞争、低吸引/高竞争和低吸引/低竞争。
不同象限代表了不同的战略选择和发展方向。
麦肯锡矩阵分析高吸引/高竞争高吸引/高竞争象限代表了市场吸引潜力大，但竞争激烈的业务领域。
在这个象限中，公司需要采取积极的市场策略来保持竞争优势。
可能的战略包括扩大市场份额、创新产品或服务、提高品牌认知度和提高客户忠诚度。
对于某假设公司来说，如果其在某个高吸引/高竞争领域具有竞争优势，应该继续投资并加强自身的竞争地位。
高吸引/低竞争高吸引/低竞争象限代表了市场吸引潜力大，但竞争相对较弱的业务领域。
在这个象限中，公司可以通过提供独特的产品或服务来占据市场份额，从而实现吸引。
某假设公司如果在某个高吸引/低竞争领域具备竞争优势，可以考虑进一步扩大市场份额并加强竞争地位。
低吸引/高竞争低吸引/高竞争象限代表了市场吸引潜力有限，同时竞争激烈的业务领域。
在这个象限中，公司需要考虑如何保持竞争地位并稳定盈利。
可能的策略包括降低成本、提高运营效率、优化产品组合和寻找新的市场机会。
对于某假设公司来说，如果其在某个低吸引/高竞争领域占据一定的市场份额，应该采取措施巩固自身的竞争地位。
低吸引/低竞争低吸引/低竞争象限代表了市场吸引潜力有限，且竞争相对较弱的业务领域。
在这个象限中，公司需要考虑是否继续在这个领域中投资。
可能的选择包括退出该领域、寻找新的吸引机会或寻找合作伙伴。
GE矩阵案例范文
GE矩阵案例范文GE矩阵，又称通用电气矩阵，是一种管理工具，用于进行资源配置和业务组合的分析。
它由通用电气公司（GE）的前首席执行官杰克·韦尔奇于20世纪70年代开发，并广泛应用于许多组织和行业。
GE矩阵的横轴表示市场吸引力，而纵轴表示业务竞争优势。
它将业务划分为四个象限：投资、成长、保持和退出。
在投资象限内的业务是那些市场吸引力高、竞争优势强的业务。
这些业务通常拥有高利润和增长潜力，并值得投入更多资源进行发展。
GE通常会将更多的资金和管理精力投入到这些业务中，以进一步巩固其竞争优势，并创造更多的价值。
成长象限内的业务是市场吸引力高，但竞争优势相对较弱的业务。
这些业务具有一定的增长潜力，但需要更多的资源来提升其竞争力。
GE通常会通过投资和创新来加强这些业务的竞争优势，以实现更高的市场份额和利润。
保持象限内的业务是那些竞争优势强，但市场吸引力相对较低的业务。
这些业务通常拥有稳定的现金流和利润，并且对整个组织具有战略意义。
GE通常会保持对这些业务的投资，以维持其竞争优势，并稳定现金流。
退出象限内的业务是那些市场吸引力低，竞争优势弱的业务。
这些业务可能无法创造足够的价值，并对整个组织的资源和管理精力构成负担。
GE通常会考虑退出这些业务，以释放资源，并专注于更有潜力和价值的业务。
下面将以GE公司为例，来详细说明GE矩阵的应用。
GE公司是一家跨国综合性企业，涵盖了许多不同的业务和行业。
我们将以GE公司涉及的能源、航空、医疗设备和金融服务为例，来分析其在GE矩阵中的定位和发展战略。
在能源业务领域，GE公司拥有庞大的市场份额和领先的技术优势。
这使得能源业务处于GE矩阵的保持象限。
GE公司会继续投资和创新，在能源领域维持其竞争优势，并提供稳定现金流。
在航空领域，尽管GE公司在航空发动机和航空器件方面拥有强大的竞争力，但市场竞争仍然激烈。
因此，航空业务处于GE矩阵的成长象限。
GE公司将继续增加资源投入，以加强其竞争优势，并进一步提升市场份额和利润。
GE经营分析矩阵
GE经营分析矩阵GE经营分析矩阵（GE Matrix）是一种基于现金流和市场占有率的经营管理工具，旨在帮助公司管理者评估其业务部门或产品线的竞争力和发展前景。
该矩阵由美国通用电气公司（GE）的总裁杰克·韦尔奇（Jack Welch）在20世纪70年代提出，被广泛应用于企业战略规划和经营分析中。
首先，市场吸引力指的是市场对产品或服务的需求程度和增长潜力。
公司应该关注市场规模、增长率、市场趋势、竞争情况等因素，判断市场吸引力的高低。
其次，竞争地位是指公司在市场上相对于竞争对手的地位和优势。
竞争地位主要取决于产品质量、品牌知名度、技术创新、成本控制等方面的表现。
在GE矩阵中，四个象限分别表示不同的业务部门或产品线状态：1. 投资象限（Investment）：具有高市场吸引力和竞争地位的部门或产品线，应该大力投资，加大研发和市场推广力度，以进一步扩大业务规模和市场份额。
2. 成长象限（Growth）：市场吸引力高，但竞争地位较弱的部门或产品线，公司应该加大资源投入，提高产品质量和服务水平，以迅速提升竞争力。
3. 维持象限（Maintenance）：市场吸引力低，但竞争地位强劲的部门或产品线，公司应该保持现有市场份额，保持其现有地位，同时寻找增长潜力较大的替代业务。
4. 收缩象限（Retrenchment）：市场吸引力低，竞争地位弱小的部门或产品线，公司应该考虑收缩或淘汰这些不符合公司整体发展战略的业务，以减少成本和资源浪费。
通过对每个业务部门或产品线进行GE矩阵分析，公司管理者可以更清晰地了解各部门的竞争状态和发展前景，有针对性地制定战略规划和资源配置。
同时，GE矩阵还可以帮助公司避免盲目扩张和保持低效部门的弊端，提高整体业务绩效和竞争优势。
举例说明，假设一家制造公司有三个主要产品线：A、B、C。
经过对市场吸引力和竞争地位的评估，得出如下结果：产品线A：市场吸引力高，竞争地位强劲，处于维持象限。
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GE矩阵法及其使用方法介绍一、GE矩阵法概述GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。
对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。
GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
二、方格分析计算方法介绍：GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。
在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。
按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
绘制GE矩阵，需要找出外部（行业吸引力）和内部（企业竞争力）因素，然后对各因素加权，得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。
当然，在开始搜集资料前仔细选择哪些有意义的战略事业单位是十分重要的。
1. 定义各因素。
选择要评估业务（或产品）的企业竞争实力和市场吸引力所需的重要因素。
在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。
下面列出的是经常考虑的一些因素（可能需要根据各公司情况作出一些增减）。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义群体法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。
2. 估测内部因素和外部因素的影响。
从外部因素开始，纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。
若一因素对所有竞争对手的影响相似，则对其影响做总体评估，若一因素对不同竞争者有不同影响，可比较它对自己业务的影响和重要竞争对手的影响。
在这里可以采取五级评分标准（1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。
然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。
具体的方法是：- 确定内外部影响的因素，并确定其权重- 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）- 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值下面分别用折线图和表格两种形式来表示。
3. 对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。
这里有定性和定量两种方法可以选择。
定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。
定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，1代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。
4. 将该战略事业单位标GE矩阵上。
矩阵坐标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。
每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。
两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。
根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。
另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。
这样GE矩阵就可以提供更多的信息。
对矩阵进行诠释。
通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。
外面有些文章归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。
如果用上图进行分析：绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向红色区域：采取停止、转移、撤退战略。
一般比较具体的战略图如下：三、GE矩阵应用技巧在战略规划过程中，应用GE矩阵必须经历以下5个步骤：1. 确定战略业务单位，并对每个战略业务单位进行内外部环境分析。
根据企业的实际情况，或依据产品（包括服务），或依据地域，对企业的业务进行划分，形成战略业务单位，并根据针对每一个战略业务单位进行内外部环境分析。
2. 确定评价因素及每个因素权重。
确定市场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每一个指标所占的权重。
市场吸引力和企业竞争力的评价指标没有通用标准，必须根据企业所处的行业特点和企业发展阶段、行业竞争状况进行确定。
但是从总体上讲，市场吸引力主要由行业的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经验、无形资源与能力决定。
确定评价指标的同时还必须确定每个评价指标的权重。
3. 进行评估打分。
根据行业分析结果，对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。
4. 将个战略单位标在GE矩阵上。
根据每个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。
在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位的市场总量规模。
有的还可以用扇形反映企业的市场占有率。
5. 对各战略单位策略进行说明。
根据每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说明和阐述四、矩阵应用应该注意的问题在应用GE矩阵时，必须注意以下几个问题，否则可能无法客观准确确定每项业务的定位和策略。
1. 评价指标尽量定量化。
对于每项评价指标尽量定量化，没法定量化的要划分量级，对每个量级的得分进行统一规定。
2. 不同业务之间每个评价指标的权重可以不同。
由于每一项战略业务单元所处的生命周期不同，每一项业务的特点也不同，企业关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更关注市场总量和盈利能力。
因此，评价指标权重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确定。
不同业务单元之间，企业竞争力评价指标的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不同五、GE矩阵案例分析案例一:GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用研究一、纺织企业在产品战略选择中如何运用矩阵（一）评估市场吸引力和产品竞争能力所需要的指标。
评价指标的选取是分析市场吸引力和产品竞争能力的关键。
确定这些指标可以采取头脑风暴法或名义小组法等。
评估纺织企业在产品战略选择中的市场吸引力和竞争能力所需要的评价指标如表所示。
（二）确定各评价指标的权重可以采用专家意见法、德尔菲法等方法,来确定各评价指标的权重。
对影响市场吸引力和产品竞争能力的因素分别赋予权重:a1,a2,…，a12；b1,b2,…,b_10,使得,,。
（三）对各因素进行打分,确定市场吸引力和企业产品竞争能力的得分可以采用里克特五级度量法,对每一等级赋予一定的分值。
假设市场吸引力各评价指标的得分分别为X_i,企业产品竞争能力各评价指标的得分分别为yj,则市场吸引力得分,企业产品竞争能力得分。
（四）根据分值确定该产品在矩阵上的位置在坐标图上以纵轴表示市场吸引力,横轴表示竞争能力,按照高、中、低标准,将坐标图分成九个象限如图,将产品类别按标准分别填入相应的象限内。
（五）企业的战略选择。
对于处在九个象限内的不同产品,企业应采用不同的经营战略企业应将发展重点集在第一、二、四象限区域内,采取积极发展战略重点投资、重点经营对于市场吸引力和产品竞争实力相对一般的第三、五、七象限区域,企业应设法提高产品的竞争实力而对于市场吸力和产品竞争实力都较弱的第六、八、九象限域,企业应采取维持或收缩退出战略二、GE矩阵的实证分析企业背景企业介绍。
某纺织集团是集纺纱、织布、服装、家纺为一体的国家大型纺织企业集团,公司年产棉纱70000吨,坯布5000万米,服装、床上用品900万件套。
2006年实现销售收入22亿元,出口创汇万美元。
GE矩阵在该纺织企业产品战略选择中的应用(一)指标判定按照企业目前的产品结构,笔者按大类将企业产品划分为:纯棉精梳高支纱(A)、纯棉普梳低支纱（B）、混纺纱(C)、布(D)、家纺(E)五大类。
由企业相关领导和西安工程大学的纺织专家共人组成专家组,采用里克特五级度量法对市场吸引力和竞争能力进行打分,最后对各个专家的评分取加权平均值,其结果如表所示。
企业市场吸引力与竞争能力判断结果(二)矩阵分析行业吸引力和竞争能力的分值均分布在[0，5],区间内,根据经验,可把高、中、低三个等级的分界点定为3.0和1.5。
则根据表所得到的判定结果,确定出该纺织企业各个产品大类在矩阵图中的位置,如图所示。
图：GE矩阵图(三)产品战略选择1.纯棉精梳高支纱(A)其处于第一象限。
则企业对于这部分产品应优先保证其发展所需要的一切资源,以保证其有利的市场地位。
2.纯棉普梳低支纱（B）其处于第五象限。
而这一区域通常竞争者较多,企业应密切关注市场动向,有选择地进行投资,但投资不宜太大,必要时可以退出。
3.混纺纱(C)与布（D）这两大类产品均处于第四象限。
企业应对其发展分配足够的资源,使其能适应市场的发展需要。
4.家纺（E）其处于第二象限。
企业应在资源配置上做出调整,加大投资力度,以提高其竟争能力,促进其快速发展。
通过综合考虑企业自身及外部市场环境这两方面特点,GE矩阵为纺织企业产品战略选择提供了一种理论辅助工具,使其更具量化性和可操作性。
而GE矩阵应用的有效性很大程度上取决于各评价指标的正确选定。
因此,一定要深入了解纺织市场和纺织企业的实际情况,而不能仅仅依靠理论分析。
案例二:基于GE矩阵的IT行业CRM客户分类方法的研究一、基于GE矩阵lT企业的客户分类。
以某IT企业在CRM中的客户分类进行具体分析。
1.客户分类的影响因素因素的选择是分析客户吸引力和IT企业竞争力的关键。
确定这些因素的方法可以采取头脑风暴法或名义小组法等，关键是不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳入分析中，同时指标之间不能重复，影响因素见下表所示:影响因素指标包括客户吸引力和IT企业竞争力两方面指标，下面对每个指标进行说明见表：影响因素指标具体说明所示。
2.确定各因素的权重可以采用专家意见法、德尔菲法等方法，确立各影响因素的权重，权重的具体取值由不同IT企业决策者根据企业自身发展情况而决定。