北大纵横—锦州东港电力有限公司组织结构梳理报告(修改稿)

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中国咨询已完成的企业管理项目参考

中国咨询已完成的企业管理项目参考北大纵横—塔里木油田管理制度体系设计咨询北大纵横—山东恒通化工人力资源咨询成果.北大纵横—濮阳濮耐高温材料有限公司管理提升咨询项目成果北大纵横—南青集装箱公司企业文化项目.北大纵横—南方工业资产管理公司战略规划项目北大纵横—猫人国际（香港）股份有限公司组织、人力咨询北大纵横—广东中顺纸业集团组织人力资源咨询北大纵横—凤凰纸业人力资源最终报告北大纵横—北京石景山区八大处高科技园区管理模式创新报告.北大纵横—北大方正人力资源咨询北大纵横—中国诚通控股公司人力资源管理战略人力资源咨询北大纵横—罗莱家纺企业文化咨询项目.北大纵横—贞元集团战略咨询项目.北大纵横—浙江红石梁啤酒集团战略咨询最终报告北大纵横—云南西仪工业股份有限公司战略咨询最终报告北大纵横—三鹿集团人力资源咨询北大纵横—淮北矿业集团组织、管控咨报告.北大纵横—成都银河动力发展战略最终报告.北大纵横—北京紫竹医药营销公司组织与人力资源最终报告北大纵横—武汉天澄环保科技公司发展定位与组织结构咨询.北大纵横—九鑫日化人力资源管理咨询北大纵横—江西省地质矿产勘查开发局发展战略规划.北大纵横—环球石材集团企业文化设计项目北大纵横—湖北新长江地产人力资源咨询项目.北大纵横—河北鑫科集团公司管理咨询项目北大纵横—贵州力源液压股份有限公司组织结构咨询最终报告.北大纵横—重庆能投集团战略规划及管控咨询项目北大纵横—皖能集团管理咨询.北大纵横—上海豫园商城母子管控项目.北大纵横—三星电子网吧市场营销咨询最终报告.北大纵横—南方电网KPI项目最终成果北大纵横—济南高新区薪酬激励咨询项目北大纵横—中石油西南销售分公司内控咨询北大纵横—中港二航局（二期）管控与人力资源咨询北大纵横—中电投远达环保工程有限公司战略咨询北大纵横—中钞特种防伪科技有限公司流程及人力资源咨询北大纵横—雅戈尔集团战略及人力资源咨询北大纵横—新太华煤业有限公司战略及人力资源咨询北大纵横—协鑫集团控股有限公司人力资源咨询北大纵横—天津滨海品牌管理咨询北大纵横—塔西南勘探开发公司石油公司加油站管理改进咨询北大纵横—首都机场广告公司战略规划咨询北大纵横—首都机场餐饮公司母子公司管控咨询北大纵横—山西北方机床厂薪酬咨询北大纵横—山东星火文化公司绩效薪酬咨询最终报告.北大纵横—东方大学城战略咨询项目.北大纵横—大连铁龙股份综合管理咨询北大纵横—北京兴大豪科技开发有限公司人力及战略规划及人力资源咨询北大纵横—北京世博伟业房地产开发有限公司组织人力资源咨询北大纵横—北京地坛医院人力资源项目管理北大纵横—安徽鑫科新材料股份有限公司战略规划项目北大纵横—中伍恒利商业计划书项目北大纵横—中煤进出口公司人力资源项目北大纵横—中国有色金属长沙勘察设计院人力资源咨询北大纵横—中国水电物资战略项目北大纵横—中国兵器工业第二零五研究所人力资源咨询北大纵横—中国北方机车车辆工业集团公司发展战略咨询北大纵横—河南太康县域经济发展规划项目报告北大纵横—河北石油分公司人力资源咨询项目北大纵横—国投中鲁果汁股份有限公司人力资源项目北大纵横—抚顺特殊钢股份有限公司全面预算项目北大纵横—东华工程科技股份有限公司人力资源项目北大纵横—北京首创置业股份公司财务管理体系文件.北大纵横—北京鲁艺房地产人力资源咨询项目北大纵横—北京航天发射技术研究所（管控组织）项目北大纵横—北京航材HR项目北大纵横—北京国投华靖电力控股薪酬咨询北大纵横—北京东环置业有限公司人力资源咨询北大纵横—北方特种装备有限公司人力资源项目北大纵横—安徽电力建设第一工程公司改制项目北大纵横—中信华南(集团)东莞公司组织及人力资源咨询.北大纵横—中石化河北石油分公司组织结构设计与人力资源咨询北大纵横—中国航空工业第一集团公司组织管理咨询.北大纵横—黑龙江瑞兴科技—组织设计咨询北大纵横—河北滦河实业集团公司财务管理体系项目.北大纵横—河北纪元光电人力资源咨询.北大纵横—杭州城建发展人力资源项目.北大纵横—国投物业改革方案.北大纵横—贵州永红航空机械公司人力资源项目北大纵横—二滩水电开发有限责任公司人力资源咨询北大纵横—二航局—战略咨询.北大纵横—大庆油田战略咨询项目北大纵横—大连金牛预算最终报告北大纵横—大朝山水电站人力资源咨询.北大纵横—朝日啤酒项目报告北大纵横—北京金自天正智能控制股份—战略、人力资源项目.北大纵横—北京公交房地产改制重组方案组织管理设计咨询项目北大纵横—北京大兴工业园人力资源咨询北大纵横—奥康集团有限公司发展战略咨询北大纵横—鞍山明达集团组织结构设计咨询北大纵横—安阳超越集团—战略、人力资源咨询北大纵横—伟诚实业（深圳）有限公司组织及人力资源项目北大纵横—天津泰丰工业园投资公司战略规划项目北大纵横—塔里木油田分公司人力资源管理咨询.北大纵横—四川电力设计战略咨询项目.北大纵横—首联母子公司管理制度北大纵横—首创置业财务项目.北大纵横—胜利油田工程机械战略咨询项目北大纵横—深圳市浊水投资发展公司产权制度改革项目北大纵横—上海中富证券战略与HR北大纵横—山西晋城电信分公司营销咨询项目北大纵横—山谷蓝组织变革、人力资源咨询.北大纵横—山东鲁能积成电子股份有限公司人力资源项目.北大纵横—全聚德烤鸭股份有限公司连锁经营方案设计项目北大纵横—清江发展—改制咨询北大纵横—洛阳耐火材料研究院战略咨询北大纵横—鲁能物资战略咨询项目.北大纵横—鲁能集团人力资源咨询北大纵横—联通郑州分公司报告北大纵横—精工钢结构建设集团公司战略规划北大纵横—京城环保战略项目报告北大纵横—锦州东港电力有限公司组织人力资源项目报告北大纵横—锦州宝地房地产战略项目.北大纵横—金瀚战略、文化、组织、人力、预算咨询北大纵横—江西鸿泰集团管理咨询项目北大纵横—江汉石油钻头战略人力资源项目北大纵横—华鲁集团人力资源项目北大纵横—华立集团管理提升咨询项目.北大纵横—黑龙江移动定岗定编咨询项目北大纵横——涟钢团ERP管理咨询项目组织结构设计与主业务流程设计报告北大纵横—首联集团连锁经营管理咨询项目.北大纵横—石家庄神威药业股份公司企业文化设计咨询.北大纵横—深圳摩比天线技术人力资源咨询项目北大纵横—上海有线网络有限公司企业文化设计北大纵横—山东金瀚投资集团战略、组织结构与人力资源咨询北大纵横—山东航空股份有限公司战略、组织梳理及绩效考核咨询.北大纵横—秦龙电力股份投资与战略发展咨询最终报告.北大纵横—宁波永大投资集团公司管理咨询北大纵横—洛阳铜加工集团企业发展战略咨询.北大纵横—九鑫日化人力资源管理咨询北大纵横—江西省地质矿产勘查开发局发展战略规划.北大纵横—黄石市商业银行组织结构设计咨询北大纵横—湖北新华医院咨人力资源咨询北大纵横—湖北新丰化纤组织结构及管理流程设计咨询北大纵横——青岛乾坤木业有限公司业务流程、人力资源咨询北大纵横—株洲自来水人力资源咨询项目北大纵横—中铁信息工程集团人力资源咨询北大纵横—中海福建天然气绩效管理项目.北大纵横—中国联通郑州分公司营销战略咨询北大纵横—中国城市设计西南分院咨询北大纵横—郑州路桥母子公司管控项目全套北大纵横—浙江横店集团财务以及绩效薪酬咨询M北大纵横—云南云天化股份有限公司人力资源项目北大纵横—榆树林油田母子公司管控项目.北大纵横—烟台市莱山区莱山镇整体发展战略规划北大纵横—新华锦集团战略咨询报告北大纵横—厦门工程机械厂人力资源项目北大纵横—西安秦川（集团）发展总公司人力资源项目北大纵横—武汉神龙轿车零部件股份公司战略规划项目北大纵横—温州经济技术开发区滨海新区咨询项目北大纵横—河南高速公路发展战略及组织结构咨询北大纵横—巴蜀江油燃煤公司组织结构咨询北大纵横—资生堂公司人力资源咨询北大纵横—中通建设股份战略(人力资源、销售及企业文化）咨询.北大纵横—中国有色金属工业长沙勘察设计研究院人力资源咨询最终报告北大纵横—中国滦河国际投资控股公司管理咨询最终报告.北大纵横—中国建筑标准所考核与激励项目北大纵横—中国电工设备总公司人力资源管理咨询.北大纵横—中关村软件园发展有限公司发展战略咨询.北大纵横—中钢集团信息化规划项目北大纵横—中船重工集团七一O研究所研究所人力资源管理咨询.北大纵横—浙江众安房地产公司人力资源管理项目北大纵横—云南优耐达信息产业有限公司组织结构设计咨询北大纵横—宜昌大酒店人力资源与成本控制咨询北大纵横—徐州诧城电力公司业务流程以及薪酬咨询.北大纵横—厦门绿泉实业总公司改制项目北大纵横—西安旅游集团战略北大纵横—武汉天澄环保科技公司发展定位与组织结构咨询.北大纵横—武汉钢铁设计研究总院组织、人力资源、企业文化最终报告北大纵横—无锡路桥工程总公司企业发展战略规划.北大纵横—广西创新港湾工程组织结构及管理流程设计咨询北大纵横—北京济公沙锅餐饮企业改制、公司战略及运营体系项目北大纵横—北京华北光学仪器组织与人力资源咨询IBM—中国移动IT关键绩效指标研究.IBM—四川新华发行集团.IBM—李宁集团整体咨询.IBM—中国免税品（集团）总公司ERP咨询IBM—昆明钢铁管理咨询与ERP实施项目IBM—华为项目（APS ISC PM SCP供应链人力资源）IBM—新奥IT战略规划(最终报告完整版）IBM—中国移动_企业信息化系统安全加固方案设计IBM—oracle做的华为项目建议书IBM—报告包波士顿—江西移动组织与流程优化项目材料转移波士顿—汇源集团发展战略、运营和组织结构改善计划波士顿—北京移动业务解决方案咨询项目（份文件）.波士顿—宝钢国际重组项目报告波士顿—中国移动黑龙江公司品牌咨询波士顿—香港移动品牌咨询最终报告.汉普—云天化信息咨询项目汉普—内蒙古北方重型汽车股份公司业务流程设计与ERP系统实施汉普—广州地铁企业管理信息系统规划汉普—光明乳业HelpDesk咨询汉普—东风汽车公司IT信息系统十五规划汉普—长沙卷烟厂集团业务流程重组及ERP实施项目汉普—长沙卷烟_BPR&ERP项目咨询太和—湖南圣德西服饰人力资源咨询太和—东南融通人力资源咨询太和—厦门航空港人力资源咨询太和—项目建议书合集太和—上海申沃客车职位评估报告.太和—广州大运会咨询太和—苏华达新材料有限公司人力资源咨询新华信—项目建议书新华信—湖南家辉基因公司战略规划项目.新华信—湖南电广传媒企业管理与人力资源管理咨询项目新华信—湖北金环股份组织模式及薪酬绩效管理咨询项目成果新华信—黑龙江乌苏里江制药企业发展战略咨询项目新华信—黑龙江完达山乳业股份公司战略咨询项目新华信—黑龙江省电力开发公司发展战略咨询新华信—黑龙江哈药集团管理咨询新华信—河南科隆集团绩效管理项目新华信—河北威远战略规划建议书.新华信—河北电力建设一公司新华信—广州移动五年发展策略.新华信—广州汽车集团零部件公司中长期战略规划咨询项目成果新华信—广汽零配件集团管理咨询完整新华信—管理创新成果汇编新华信—福建三木集团管理模式和人力资源咨询项目.新华信—东滩农业战略项目新华信—大连环宇通信设备公司战略和管理全面提升咨询项目.新华信—春龙生物奶组织结构和管理体系咨询.新华信—成飞集团内部管理提升项目新华信—长沙中联重工管理提升咨询新华信—长沙建设机械院股份激励项目新华信—长沙建设机械研究院管理层以及员工激励持股咨询项目新华信—长春联信光电子业务流程重组管理咨询（BPR）新华信—长安汽车营销战略，流程再造和组织结构调整咨询新华信—北京西直门华星贸易大厦有限公司项目报告新华信—北京天竺空港工业公司内部管理优化咨询项目新华信—北京润博房地产公司朗琴园四期市场研究项目新华信—北京汽车组织调整与管理再造项目新华信—北京李宁人力资源管理咨询项目.新华信—北京机械院自动化所建议书新华信—北京华油天然气有限责任公司内部控制体系咨询项目新华信—北京华融投资咨询项目报告新华信—北京国安创想公司人力资源管理咨询项目新华信—北京鼎视通软件人力资源咨询项目最终成果新华信—LG中国控股公司组织结构和运行方案新华信—华翔集团—集团管理与子公司绩效管理咨询新华信—河北太行机械工业有限公司人力资源咨询项目成果.新华信—海虹涂料人力资源绩效与规划咨询项目.新华信—广州华凌空调设备有限公司最终提交文件新华信—广州广船国际股份有限公司绩效管理咨询项目成果新华信—广西运德汽车运输集团提升综合竞争力咨询项目成果新华信—广西人才交流服务中心绩效管理和薪酬体系咨询最终报告文件. 新华信—广西柳工机械股份有限公司管理诊断与人力资源战略规划咨询新华信—广西柳工机械股份有限公司岗位分析辅导式咨询最终报告.新华信—福建美佛儿集团发展战略咨询项目最终成果新华信—福建美佛儿国际学校二期知识管理资料新华信—北京经济管理干部学院发展战略规划项目最终成果新华信—北京奥瑞金种子科技公司管理提升和人力资源项目.新华信—华夏银行职位分析咨询.新华信—湖北金环股份有限公司绩效管理咨询新华信—河北保定信诚汽车发展有限公司—营销管理体系提升项目新华信—广西人才交流服务中心绩效管理和薪酬体系咨询最终报告（文件）新华信—北京胜利印刷机械管理体系咨询新华信—大亚湾管理效率和效果评估报告新华信—项目建议书精选（份）新华信—西藏天路交通股份有限公司发展战略及管理体系提升咨询项目新华信—西安航空动力控制工程公司战略和组织体系优化咨询项目新华信—通威人力资源项目.新华信—天津滨海交通项目建议书新华信—太岁药业战略规划报告.新华信—顺特电气营销咨询项目新华信—首航战略规划最终报告.新华信—上海中油石油仪器公司知识管理项目新华信—上海香溢酒业有限公司规范化管理体系建设咨询项目.新华信—上海良友集团管理咨询及IT规划项目新华信—上海东滩房地产组织设计与战略规划项目.新华信—陕西神木化学工业管理架构规划和组织管理体系咨询最终文件新华信—山西省汽车工业集团东龙汽车管理提升咨询项目.新华信—山西广电网络投资有限公司管理咨询项目.新华信—山东龙口春龙集团项目新华信—日本九光医药管理咨询项目最终成果新华信—青岛海悦置业有限公司人力资源咨询项目新华信—欧典地板营销咨询新华信—宁波贝发集团有限公司人力资源咨询新华信—南海发展股份有限公司组织结构及流程优化咨询项目新华信—南方建材股份有限公司发展战略咨询项目成果新华信—内蒙古赤峰锦秀大地地产—发展战略和管理模式咨询项目成果新华信—泸州老窖战略自诩项目.新华信—涟源钢铁集团有限公司ERP项目新华信—孔府家营销战略报告.新华信—江西绿色食品集团管理咨询新华信—江苏省广播电视总台（集团）咨询项目新华信—江苏牧羊集团有限公司战略和组织结构优化咨询成果新华信—江苏康缘药业股份有限公司战略规划报告新华信—江苏金龙汽车销售能力提升.新华信—江动战略和管理体系提升（农业机械）新华信—嘉铃摩托嘉铃管理体系与主业竞争提升咨询项目新华信—新飞公司营销管理体系咨询新华信—上海蜂星国际（集团）业务发展战略咨询新华信—荣事达集团营销战略咨询报告新华信—摩托罗拉市场分销战略.新华信—江苏大亚集团公司机制和管理创新咨询项目新华信—机械科学研究院战略、企业改制、战略、薪酬考核咨询新华信—咨询手册精编新华信—珠海理想人力资源咨询新华信—重庆迷你美尔斯食品有限公司战略规划及管理体系咨询.新华信—中化建设集团发展战略咨询最终报告.新华信—中华汽车营销策划.新华信—中海油服战略咨询新华信—中海油服流程优化.新华信—中海地产股份绩效考核和薪酬激励咨询项目最终成果新华信—中国移动战略咨询全套新华信—中国阳光投资集团制度（份文件）新华信—中国阳光投资集团发展战略与管理提升咨询项目成果新华信—中国嘉陵工业有限公司咨询项目新华信—中国嘉德国际拍卖有限公司人力资源项目新华信—中国机械科学研究院管理咨询项目成果文件新华信—中国国际期货经纪有限公司人力资源咨询项目成果新华信—浙江紧水滩水电站管理提升新华信—亿利资源集团战略规划咨询项目成果新华信—烟台万华集团管理提升咨询项目新华信—邢台德龙钢铁人力资源咨询新华信—新天葡萄酒管理提升咨询报告新华信—新疆国际置地公司全面管理提升项目新华信—重庆渝安创新科技(集团)有限公司管理资源咨询.新华信—中铁物资战略项目新华信—中南设计研究院改制咨询(文件)新华信—中国铁路战略、组织及竞争力提升战略咨询项目.新华信—中国工商银行烟台市分行营销和人力资源咨询新华信—浙江物产金属集团战略咨询新华信—新疆石河子经济技术开发区招商引资项目三期正略筠策—中海集团并购扬子江货运项目正略筠策—华普汽车竞争战略与管理提升咨询项目建议书正略钧策—石家庄制药集团信息化咨询正略钧策—阳光—战略性人力资源体系管理咨询管控和组织优化项目最终报告正略钧策—上海上实地产集团—绩效管理咨询项目.正略钧策—青岛天泰集团绩效管理咨询项目.正略钧策—江西四特酒有限公司人力资源咨询正略钧策—江苏远东集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目正略钧策—北京永泰地产—绩效和薪酬管理咨询正略钧策—重庆机电控股（集团）公司十一五规划咨询项目最终报告.正略钧策—浙商银行五年战略规划咨询项目正略钧策—北京用友软件—人力资源咨询德勤—一汽—大众有限公司Proposal—faw folkswagen德勤—晓通网络现金流量管理.德勤—屯河股份财务与审计体系项目德勤—神马公司项目.德勤—北京电信实业公司改制咨询德勤—中石化成本分析控制系统建设咨询德勤—中石油股份公司内控管理手册翰威特—顺德华润涂料组织和人力资源项目报告翰威特—首创集团HR报告翰威特—深圳九星人力资源项目翰威特—金蝶软件企业组织能力咨询.麦肯锡—神州数码战略规划麦肯锡—平安人力资源方案.麦肯锡—德隆集团战略麦肯锡—中远战略咨询项目麦肯锡—中信实业银行销售体系咨询麦肯锡—中国五金矿产人力资源咨询项目麦肯锡—中国石油天然气公司绩效薪酬项目麦肯锡—信虹地产功能定位项目.麦肯锡—香港招商局集团战略咨询项目麦肯锡—西南证券咨询战略项目麦肯锡—实达电脑市场营销及销售组织体系咨询麦肯锡—上海移动织架构及管理、业务流程咨询项目.麦肯锡—上海移动营销咨询项目麦肯锡—上海环保集团战略规划咨询项目麦肯锡—上海国际化城市发展规划项目.麦肯锡—上海广电完善组织架构、优化管理流程项目麦肯锡—上海柴油机股份有限公司组织、战略咨询项目.麦肯锡—临港开发区业务发展咨询项目麦肯锡—联想全面企业咨询项目麦肯锡—江苏电力管理咨询麦肯锡—国际汽车城战略咨询麦肯锡—工商银行成本削减项目麦肯锡—电信BPR咨询麦肯锡—大唐电信战略咨询项目.麦肯锡—宝钢精益生产经营咨询麦肯锡—Minneapolis市政府做的咨询报告.美世—万通地产管理咨询最终报告.美世—大庆油田人力咨询项目美世—中国网通集团岗位体系咨询成果美世—中国建设银行深化人力资源咨询美世—西安高新地产人力资源咨询报告普华永道—国美公司战略与业务管理咨询普华永道—财务运营最佳实践（个PPT文件）普华永道—重庆登康口腔护理用品股份有限公司财务管理内部控制字咨询普华永道—中石油总部内控咨询普华永道—中国太平洋保险股份内部流程管理咨询普华永道—喜力啤酒中国布局战略咨询普华永道—四川天歌科技集团咨询普华永道—浦东新区项目普华永道—某港资地产公司成立投资性公司的文件普华永道—海尔集团市场咨询普华永道—广东地税税大集中工程咨询.普华永道—京东方科技集团组织提升与流程再造咨询项目.普华永道—中国移动MIS项目毕博—上海外服物流公司咨询项目（物流行业多元化战略、组织)。

北大纵横 - 组织结构设计案例精解

•工业经济时代
•科学管理
•知识经济时代
•文化管理
• 个人经验； • 直觉指挥；
•第一产业为主
• 有形的体力劳动； • 理性管理； • 严格的规章制度； • 严厉的监督； • 重奖重罚；
•第二产业为主
• 复杂的、无形的脑力 • 劳动； • 理性与非理性管理有 • 机结合； • 以人为本； • 共同价值观；
组织管理的核心-流程和制度的关系
• 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。 • 制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。 • 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。
形成适合企业特点的岗位说明书
流程设计主要使用的方法
➢ 参照法 ➢ 案例法 ➢ 专家法 ➢ 价值链法 ➢ 职责细分法 ➢ 调查法
•业
务
•研发管理
流
程
•管理支持流程
基于价值链的流程设计
•采购管理
•库存管理
•生产管理
•营销管理
•质量、设备管理 •财务管理
•人力资源管理 •安全保卫管理 •行政后勤管理
•第三产业为主
国内外企业管理风格
•中国企业管理现状－秘书制管理 •德国企业管理现状－助理制管理 •美国企业管理现状－经理制管理
组织结构设计的逻辑图
组织结构设计考虑的权变因素
• • • 企业目标 • •
• 企业文化 •
规模
人员技术
企业生命周期
•管理风格
环境战略

阶段组织诊断报告

化学
供水通讯修缮修配培训离退保卫新闻高级职员
109
69 46 64 54 15 26 96 17 4
1+1
1+1 1 1+1 1+1 1+1 1+2 1+2 1 1+3
53.5
33.5 45 31 26 6.5 7.7 31 16
13
14
汽机
锅炉
177
173
1+2
1+2
58
56.7
2013-7-13
组织结构含义三方面
组织结构是实现组织目标的一种手段实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构
职能结构组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系
层次结构
部门结构
职权结构
各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系
调度
组长
2013-7-13
ALLPKU
北大纵横
12
锦州东港电力有限公司
人力资源项目第一阶段汇报
调查显示，69%认为部分岗位因人设立，59.8%认为部分岗位冗员，如通信分厂原书记和两个综合管理人员
书记岗位在机构改革后被取消合
两岗位职责雷同，同为综合管理事务
并，但原书记人员仍然存在，并
厂长
且没有实际工作
不计副总工，含企协秘书长
序
部门/厂
总人数 154 85 121 288
正副职人数 1+2 1+1 1+1 1+3+1

北大纵横-锦州宝地组织结构设计报告2

•副总经理
•无 •有 •有
•总经理
•部长
•无 •有 •有
•基层管理人员
•无 •有 •有
•副总经理 •副总经理
•总工
•部长 •部长 •部长 •部长 •部长 •部长 •部长 •部长 •部长
•基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层 •基层
北大纵横-锦州宝地组织结构设计报告2
2020年6月3日星期三
导读
• 宝地组织结构问题总结
• 宝地组织结构设计
•2020/6/3
•
宝地的迅速扩张需要高效组织结构的支撑
•发展目标
•满足股东要求 •满足客户要求 •创造社会价值 •员工满意
•发展战略
•区域化
•专业化
•组织结构要满足发展战略的要求，才能保证发展目标的实现
•赵晓萍
•副部长单飞
•财务副部长 •孟令艳
•经营部副部长 •销售部副部长 •才作良/彭木达 •杨萍萍/杨春丽
•办公室副主任 •黄岚
•财务部职员 •规划设计部职员 •工程管理部职员 •经营部职员
•7人
•1人
•6人
•5人
•销售部职员 •13人
•人事部职员 •1人
•办公室职员 •企业管理部职员 •市场开发部职员
•办公室 •*****
•备注
•集团始终保持 •对资源的控制
•***** •***** •***** •***** •***** •***** •*****
•2020/6/3
•
目前宝地的组织结构处于不断的变动之中
•工程顾问
•总经理：徐国瑞
•法律顾问
•总会计师 •曹洪金

北大纵横公司战略组织架构报告 pdf

访谈集团公司领导访谈职能部门访谈子公司经理其他人员访谈
人次
18 23 6 6
问卷调查
管理现状评估调查表业务发展潜力评估调查表人次68 16
53
84
合计
中国人力资源开发网（简称:中人网）
目录
一、项目回顾二、报告摘要三、战略规划四、组织结构优化设计及部门职能说明五、下一步工作安排
在对XXXXX内外部环境分析的基础上，得出了集团业务组合的三个层次
培育C型as业h务/ 层11：31环00保业务
成长型业务层：仓储工程、钢结
构工程、输送设备、自控设备
核心业务层：饲料机械及成套工程
针对不同类型的业务应采取不同
的发展策略
中国人力资源开发网（简称:中人网）
同时，制定了XXXXX战略规划的“161”工程
XXXXX战略规划的“161”工程
战略规划实施“161”工程
坚持一个中心：机械制造和工程安装。强化六个重点：（1）饲料粮食机械及成套工程、（2）钢结构工程、（3）仓储工程、（4）输送设备及工程、（5）环保设备和工程、（6）自动化控制设备及工程。实施一个剥离：逐步剥离非相关业务。
中国人力资源开发网（简称:中人网）
企业内部能力分析
本次报告的主要思路
行业环境分析
集团战略定位及实施步骤
组织诊断
组织结构优化方案
财务状况分析
生产能力分析
营销力分析
研发力分析
基础管理能力分析
人力资源能力分析
饲料机械行业分析
粮食机械行业分析
钢结构行业分析
资本性目标 9 集团内至少有一家企业通过上市或其他融资手段达到规模和效益的快速增长

电力企业组织架构

电力企业组织架构电力企业作为现代社会不可或缺的基础设施之一，其组织架构的设计和运行是保证电力供应稳定的关键。

本文将就电力企业组织架构的重要性、各部门及职能进行详细论述。

一、电力企业组织架构的重要性电力企业的组织架构是保证企业高效运作和灵活应对市场需求的基础。

一个合理完善的组织架构能够明确职责分工、加强协作配合，提高决策效率，并确保企业资源的合理配置和管理。

在电力企业中，组织架构还承担着监督和管理职能，有效控制风险和保障电力系统的安全运行。

二、电力企业组织架构的主要部门及职能1. 生产部门：生产部门是电力企业的核心部门，其主要职责是负责电力的生产和供应。

具体包括发电厂、输电线路、变电站等设施的建设、运行和维护。

生产部门还需要根据能源市场需求进行灵活调控，以确保电力供应的稳定性和高效性。

2. 营销部门：营销部门负责电力市场的调研、推广和销售工作。

他们根据市场需求和竞争情况，制定营销策略并推广企业的产品和服务。

营销部门还需要与用户进行合同洽谈和签署，确保电力供需的平衡和企业的经济效益。

3. 运维部门：运维部门是保障电力系统稳定运行的重要环节，其主要职责是对电力设备进行监控、检修和维护。

运维部门还需要及时响应故障和突发事件，并采取有效的措施进行修复和处理，以减少电力系统的停机时间和生产损失。

4. 资源管理部门：资源管理部门负责对电力企业的各类资源进行有效管理和优化利用。

他们需要对电力的采购、存储和调度进行计划和控制，确保企业的资源供给与产能布局的匹配。

资源管理部门还要与供应商进行合作和谈判，以获取最佳的资源采购价格和供应保障。

5. 财务部门：财务部门是电力企业的财务监管和决策支持机构。

他们负责财务核算和报表编制，并进行财务分析和预测。

财务部门还需要与银行和金融机构合作，协调企业的投资和融资需求，保证企业的资金流动和运作的正常。

三、电力企业组织架构实例分析以某电力企业为例，其组织架构主要分为高层领导、生产运营及技术研发、综合管理及支持、市场营销等部门。

北大纵横-------公司整体目标绩效管理方案(全套).doc

公司整体考核方案目录一、公司整体方案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。

如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。

本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。

旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。

（一）考核是组织的系统行为。

具有以下性质：1、公开性。

考核结果按时公布，以加强监督。

2、公平性。

3、公正性。

真正作到奖优罚劣。

4、严肃性。

对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。

5、权威性。

各部门应服从考核部门作出的最后决议。

6、包容性。

公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。

并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。

（二）本方案设计坚持以下原则：1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标；2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督；3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力；4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。

（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。

企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。

（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成：——考核办法；——考核流程；——考核标准；——考核制度；——考核依据和考核细则——强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；任务目标考核：《目标管理责任书》。

电网组织架构范文

电网组织架构范文电网组织架构是指电网企业内部的组织结构和层级关系。

它涉及到电网企业内部各个职能部门的划分、职责和权限的分配，以及上下级之间的管理和协调关系。

下面将从电网企业的总体组织架构和各职能部门的组织架构两个方面来详细介绍。

一、电网企业总体组织架构电网企业主要由总部和下属的各级分支机构组成，总部是电网企业的决策中心和管理中心，负责制定电网企业的发展战略和年度计划，监督各级分支机构的运营情况，协调各个部门之间的工作。

总部常设立一些机构来完成各项职能和任务，例如策划部、人力资源部、财务部、技术标准部等，这些机构通过各自的职责和任务，在总部内部形成一个相对独立的体系，各个机构之间彼此有协作关系。

在总部下属的各级分支机构中，根据不同层级和功能的不同，可以设立不同的部门和办事处。

一般来说，总部下设多个区域公司或者分公司，每个区域公司或分公司下再设立多个供电所，以此实现对各地区电网的管理和服务。

总体上来说，电网企业的总体组织架构可以分为三层：总部、区域公司/分公司和供电所。

二、电网企业各职能部门的组织架构1.策划部门：负责电网企业的长期规划和战略制定，根据电网企业发展的需要，制定相应的发展目标和计划，并协调各职能部门的工作，保证目标的实现。

2.人力资源部门：负责电网企业的人力资源管理工作，包括人员招聘、选拔和培训等。

同时，人力资源部门还负责绩效考核、薪酬管理和员工关系维护等工作。

3.财务部门：负责电网企业的财务管理工作，包括资金的筹措和运用、会计核算、财务分析和财务报表编制等。

同时，财务部门还负责与银行和其他金融机构的合作，维护电网企业的财务稳定和安全。

5.运维部门：负责电网设备和系统的维护和管理工作，包括设备检修、故障排除和设备更新等。

同时，运维部门还负责电网的运行监控和数据分析，以及对电网设备和系统进行定期巡检和维护。

总之，电网组织架构是根据电网企业的规模和业务的特点来确定的。

在电网企业内部，通过各个职能部门之间的分工合作和上下级之间的协调关系，实现电网企业的正常运行和发展，对于确保电网的安全和可靠性具有重要意义。

国内火力发电厂组织体制调研报告-文档资料

财务部
含营销职能
生产部
安全监察部
物资供应部
燃煤部值
发电部
办公室
值
检修部
脱离主业
…
完成燃料采购，质检、定价储运等全过程，失去监督
2019/3/9
机构精简力度大，高度集权，各值涵盖除灰、供水，化学
2019JZEP-PRES02
班组
…
班组
通信车间
汽机车间
锅炉车间
电气车间
热工车间
修配车间
变电车间
综合车间
ALLPKU
北大纵横
第 4 页
锦州东港电力有限公司
人力资源项目第二阶段汇报－国内火力发电厂组织体制调研
广东沙角A发电厂发电厂简介
广东沙角A发电厂1985年开始筹建施工，87
年第一台机组发电，电厂总装机容量为120万千瓦，
国内火电厂内部组织结构
调研报告
北大纵横管理咨询公司二零零三年八月
锦州东港电力有限公司
人力资源项目第二阶段汇报－国内火力发电厂组织体制调研
调研对象与结果
人员结构调研对象
大同第二发电厂广东沙角A电厂元宝山发电厂焦作发电厂山西阳光发电有限责任公司
组织结构
装机容量
总人数
生产人员比例
借鉴价值
☆ ☆ ☆ ☆ ☆
120万千瓦 120万千瓦 150万千瓦 126万千瓦 120万千瓦
2700 1498 2664 2550 1557
52％ 76％ 46％ 43% 40％
★★★★☆ ★ ★ ★ ★☆ ★★☆☆☆ ★ ★ ★☆ ☆ ★★☆☆☆

企业组织结构调整方案报告

企业组织结构调整方案报告1. 概述企业组织结构调整是适应市场变化、提高组织效能和实现战略目标的重要举措。

本报告旨在提出一份可行性的企业组织结构调整方案，以优化资源配置和加强内部协同，从而促进企业的可持续发展。

2. 背景分析随着市场竞争的不断加剧和技术进步的迅速发展，现有的组织结构已经显现出一些问题。

首先，部门之间的沟通与协调不畅，导致信息流失和决策延误。

其次，过于庞大的管理层次使得决策执行缓慢，降低了企业的反应能力。

最后，某些职能部门之间的重复工作和资源浪费亦亟待解决。

3. 目标设定在制定调整方案之前，我们需要明确目标。

基于对企业的整体战略和市场情况的分析，我们确定以下目标：（1）加强内部沟通和协作，提升决策效率；（2）降低组织层级，加快决策和执行速度；（3）优化资源配置，提高生产效能；（4）强化创新能力，提升企业竞争力。

4. 调整方案基于设定的目标，我们拟定以下调整方案实施：（1）精简管理层级：减少层级结构并优化管理职能的划分，降低决策执行的时间和成本。

（2）引入跨部门协作机制：设立跨部门工作小组，加强信息共享和协同工作，促进创新和效率提升。

（3）优化职能部门：通过整合重叠的职能部门，消除资源浪费和重复工作，提高工作效率。

（4）建立项目导向型团队：以项目为导向，跨职能、跨部门地组建团队，快速响应市场需求，提高产品交付和创新能力。

（5）加强信息系统支持：改进内部信息系统，提高数据可视化和信息共享水平，有助于决策的准确和快速执行。

（6）培养人才和文化：实施晋升制度和培训计划，激励员工积极投入，推动组织结构调整的顺利实施。

5. 实施计划为了确保顺利实施调整方案，我们建议以下的实施计划：（1）制定详细的项目计划，并分阶段实施；（2）重视沟通和培训，确保员工理解和支持调整方案；（3）设立项目管理团队，负责监督和推动实施过程；（4）定期评估和调整实施进度，及时解决问题。

6. 风险评估调整组织结构涉及一定的风险，我们需要充分评估并采取相应的风险控制措施。