4.4 母子公司管控之供应链管控_20071103

第四节集团多层次供应商管理
一、集团供应商管理策略
㈠ 供应商合作管理
集团供应商管理的内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。

其中供应商评选是供应商管理的重中之重。

集团供应商评选是要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的供应商作全面的资格认定。

评估供应商主要着重于对他们的技术；质量；交货；服务；成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。

供应商评选标准主要从质量控制能力、财务状况、经营管理能力、员工素质、合约执行能力等五个方面加以一一制定。

供应链的绩效评估。

从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败主要是比较与其竞争对手间的获利力与市场占有率，于是绩效评估的方向也就多半环绕着这些项目。

但是在强调专业分工、快速客制化产品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重点已逐渐转变成各自供应链（Supply Chain）体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将客制化的产品送交顾客手上。

以前，公司一般将组织中的各个部门视为独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。

经理人则专注于改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成。

而较少关心到其部门目标的达成对其他部门或是供应链中成员有何影响。

现今具有前瞻性观念的公司则将产品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视为一个整体来看待。

由于市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其供应链的结构，来增加效率，控制成本，并改善顾客的满意度。

因此，公司对于供应链管理(Supply Chain Management, SCM)的优劣则将直接影响到公司的获利力与市场占有率。

由于多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织管理与评估比以往更加不容易进行，这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别艰难。

所以，现今的公司需要一个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效。

另外，在网际网络Internet的世界，公司朝""与B2B的方向发展，使得供应链结构更加复杂多变。

在这多变的时代，对于绩效评估的指标、标杆比对的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

要有效地评估一个位于全球经济体下的供应链的绩效，可遵循以下三个基本
步骤：
了解目前营运的流程现况；
确认影响公司生意的重要因素；
弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用；
解目前营运的流程现况
在一个稳定的市场，绩效评估的衡量指标或许可以一陈不变的年年使用。

可是在一个快速变动的高度竞争市场中，依样画葫芦的结果却可能导致错误的资讯引用而不自知。

所以，对供应链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒，并且了解这些变化对绩效评估有那些影响就变得非常的重要。

了解目前营运现况的第一步就是找出其中主要关键的供应链，流程图(Flow Chart)在这里是一个很有用的工具。

从宏观的角度来看，主要的供应链过程都会包括采购(Procurement)、购料(Ordering)、制造过程(Processing)以及配送(Distribution)，而供应链的结构则有供应商(Supplier)、工厂(Factory)、仓库(Warehouse)以及顾客(Customer)四大主要范围。

而所谓关键的供应链则有其特色，不是制造过程复杂冗长，便是属于关键原料或零部件交期长且不易控制。

透过一般公司内部的标准作业流程，都可以大致找出这些关键的供应链。

以通用汽车备品零件部门为例，便是透过策略计划部门、设施工程部门以及第三者物流管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的协助来完成。

只有彻底了解目前营运的过程现况以及关键供应链，才能从供应链中成员彼此间的互动关系来发现那些绩效评估是真正重要的，并且也同时能发觉到一些改进的机会。

当供应链越大越复杂时，就越有必要了解其运作流程的细节。

确认影响公司生意的重要因素。

组织的价值可从公司的远景(Vision)及任务(Mission)的说明中得知。

列出现行的绩效评估衡量指标，这包括品质、成本、回应效率等，然后找出与关键供应链每一成员间的关系。

公司的高层必须明确主要的业务，并且决定那些部分是必须被衡量的指标，而且是绝对必要的。

不过，我们经常会犯的错误是使用由下往上的方式搜集了所有现行的报告，便假设这些就是重要的讯息，不然就不会有这些报告了。

但是，往往这却与公司高层所看的角度有很大的出入，通常会发现有许多指标是没有必要存在的。

弄清楚谁使用何种衡量指标以及为什么使用。

好的衡量指标不仅能帮助管理者做出正确的决策，更能帮助公司各个阶层人员进行改善与创新思维，所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。

因为当收到衡量指标后，便根据此
一讯息来采取适当的行动，比方说指标显示产品运交至顾客的速度呈现下滑现象，则需采取改进措施来加速运交的速度。

否则，衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其不同的意义。

"营运衡量指标(Operational measures)"通常是提供给作业员衡量其作业绩效的好坏。

比方说，生产力(Productivity)的指标则着重在作业员每一小时的有效产出，而每日的现场订单报告则是另一种衡量指标。

营运衡量指标所选取的时区较短，可能是每小时或是每日。

主要的使用对象为作业员、办事员以及那些直接经手产品与顾客接触的人员。

"战术衡量指标(Tactical measures)"衡量了公司的基本战术是否能达成所计划的目标，所选取的衡量时区较营运衡量指标长，在战术衡量指标下所衡量的生产力则代表了一个部门所有作业员生产力的总和，而非衡量单一作业员，衡量的时区可能是一个班或一周。

"策略衡量指标(Strategic measures)"是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略的工具，此时所衡量的生产力则在整个工厂长期在生产力的变化，通常策略衡量指标所衡量的是一个月、一整年的绩效。

跟上变动的脚步。

不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。

尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。

所有的指标设计都必须基于一个基本的观念，那就?quot;满足最终使用者的需求"。

由于使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。

而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。

恰当地退出舞台。

当合作伙伴关系失败而决定终止时，我们常常会对对方怀有讽刺乃至敌意，而不是采用适当的专家应有的态度。

但当今世界已越来越小，说不定哪天我们又会需要用到其中那个供应商；或者供应商中的一个CEO跳到了其它公司，而这家公司正是我们目前所依靠的。

所以我们要将转换供应商这一过程尽量做得天衣无缝，同时又不损害客户满意度，公司的利润以及我们的名誉。

这里我们首先要了解什么情况会导制与供应商拆伙。

拆伙种类。

从采购方来讲，可分自愿与非自愿拆伙两种。

自愿拆伙的原因中最多见的是对供应商表现不满。

比如当我们连续向对方派出质量小组帮对方解决重复性的问题，对方却没有做出相应的改变，而退货还在持续发生，最终我们只能放弃它转而去寻找一家能做出积极响应或更有能力的供应商。

非自愿拆伙往往来自于供应商的破产或无法预测的风险。

这种拆伙也可能
是供应商被别的企业收购导致我们所依靠的工厂行将关闭而我们不得不做出的反应。

除了上述原因外，另一导致供应商伙伴关系破裂的普遍原因是相互失去了信任。

与供应商失败的沟通，尽管双方都是无意的，但能直接损害双方的信任。

因此，为了公司的利益，为了使破坏最小化，我们需要尽可能地减小与供应商的敌意，这样在转换供应商的过程中才能得到他们的协作。

策略
有的企业会在事先没有会知对方的前题下突然向供应商提出结束合作；或以一些含糊的指责，如"你做得不好"或"你欠了我们"，甚至是不光彩的手法来结束与供应商的合作。

所有这些都会使供应商充满敌意，同时也会使新的供应商觉得以后是否会被同样对待，而企业的声誉也会遭受损害。

那什么是友好"离婚"的最佳途径呢？简单地说，我们可以在供应商的表现，管理，或者成本接近"危险区"时，坦率而直接地发出警告信号，而不是隐瞒你的不满，这样供应商就不会感到不合理。

这里有三个"P"可以帮你在与供应商拆伙时减小对方的敌对情绪。

Positive attitude（积极的态度）：于其面对延续的挫折，不如现在先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合作机会。

Pleasant tone（平和的语调）：不要从专业的或个人的角度去侮辱对方。

这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要过多地相互指责。

Professional justification（专业的理由）：这不是个人的问题，你要告诉供应商，你的职责是为公司创造价值，吸引和留住客户。

转换过程。

应先向供应商解释这次拆伙对双方可能都有好处，然后再寻求迅速公平的转换方法以使"痛苦"降到最小。

接着你应清楚地列出供应商该做哪些，列如对方需按指示停止相关工作，同意终止合同，马上结束他的分包合约，送回属于我方的资产，对方应知会我方有关的法律事项，以及如何以双方最低的成本处理现有库存。

同样要认可供应商对你的要求：围绕拆伙事实的合理解释，对已发生的费用如何结算，协助处理现有库存。

请记住你和供应商要共同确立转换过程的合理时间表。

最后拟定一份"出清存货合同清单"，正规地对所有细节加以回顾，写明双方的职责和结束日期。

结果。

对这一专业公平的过程所期望的结果应是：有秩序的退出；对你的客户没有损害；最少的浪费和开支；清楚的双方签字的结算记录；对这次拆伙原因有清醒认识；即使情况最坏，
对所有相关人员也是一次教训；事后曾经合作的双方都会说："我以后再也不会犯那种错误了！"
㈡供应商合约管理
采购合约管理是指交易双方或多方以口头或书面形式对将要发生的交易行为所作出的承诺和对各自的职责与权益的约束行为。

合约条款具法律效力。

对招标采购而言，从开始日始至合约执行完止， 买方与供应商在此期间内所有活动与操作过程均属合约管理需涉及的范围， 包括追踪；催货以及相应的供应商管理等功能。

采购合约应包含的内容大体有: 1.交易对象与交易条件 2.合约条件变更之处置 3.品质保证及品质条件 4.权利义务与风险担保 5.智能财产权管理要项 6.合约有效期限与罚则7.法律管辖等相关条文。

㈢ 供应商交期管理
交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。

对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。

交期= 行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间
交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。

供应商的交期分析：
何谓交期（Delivery Time）和前置时间(Lead Time)：
何谓供应商交期？供应商的交期时间是如何计算的？假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。

那么，如果今天就决定直到完工，总共需要35天， 其中30天是厨具订购的前置时间，而承包商给你的交货期应则为35天。

从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。

换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。

由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前置时间有很大的关系。

基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。

但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。

构成交期的基本要件： 交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间： 行政作业前置时间；原料采购前置时间；生产制造前置时间；运送前置时间；验收检验前置时间；其它零星前置时间。

1、行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。

在采购方包括了选择或开发供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。

在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。

2、原料采购前置时间： 供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料， 如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。

在订单生产型模式下，产品的生产是等收到客户订单之后才开始的。

依订单生产的形态，原料的采购占总交期时间相当大的比例。

另需注意的是，供应商的供应商也有处理订单的前置作业时间。

组合生产模式下，产品的组合生产也是等客户订单受到后才开始生产，所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当。

主要标准零配件，材料和次组装已在订单接到之前完成，并放入半成品区。

一旦接到订单，即可按客户的要求从标准件或次组装中快速生产出所需产品。

而在存货生产型模式下，产品在客户订单收到前已经被作好存入仓库。

次种形态的生产对原料采购前置时间的考虑一般很少。

通常，下了订单后就可安排运送并知道到货时间。

3、生产制造前置时间：这是供应商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。

基本上包括生产线排队时间；准备时间；加工时间；不同工序等候时间以及物料的搬运时间，其中非连续性生产中，排队时间占总时间的一大半。

在订单生产型中，非加工所占时间较多，所需的交期较长。

杂存货生产型因生产的产品是为未来订单做准备的，采购交期相对缩短。

组合生产型对少量多样的需求有快速反应的能力。

交期较存货生产型为长，较订单生产型则短。

4、运送前置时间：当订单完成后，将货物从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。

运送时间的长短与供应商和客户之间的距离；交货频率；以及运输方式有直接关系。

5、验收与检验前置时间：该时间包括：* 卸货与检查：主要在检查是否有不完整的出货；数量是否有误；有否明显的包装损坏。

*拆箱检验：确认交货物品是否与订单一直致；同时检查数量与外观瑕疵。

*完成验收文件*将物品搬运到适当地点。

6、其它零星的前置时间：包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。

交期的代价
每一周的交期将使采购成本增加1.5%，作为采购人员，你有没有算过这笔帐?
催货，对采购人员来说是再普通不过的事情了。

有些采购人员甚至要花费五分之一的工
作时间在收效甚微的催货上，自己却浑然不知。

事实上，占用采购人员时间还算事小，重要的是交货期长短本身在无形中会对采购成本产生不小的影响。

据国外资料统计，交货期对采购成本造成的影响是：每一周的交期将使采购成本增加1.5%。

也就是说，单价10元的产品交期若为一周，则实际对该产品的采购成本应为10.15元。

这额外的成本来源于供应商交货期对采购方的安全库存等因素所带来的附加成本。

通常，供应商交货期越长，购买方的安全库存量也越大，由此产生的库存成本；管理成本；风险成本；资金成本也越高。

让我们来举例说明上述情况：
现有X公司每年因生产需要而订购Y零件100，000只，来自A，B，C三家供应商的报价以及他们的交期和不同交期产生的附加采购成本分析如下：
供应商 报价（单价，元） 交货期 X公司实际采购成本 年采购总额(元)
A 14.00 1周 14.00x(1+1.5%x1)=14.21 1421000
B 13.50 6周 13.50x(1+1.5%x6)=14.715 1471500
C 13.20 10周 13.20x(1+1.5%x10)=15.18 1518000
不难看出，如此一来一去X公司光在Y零件的年采购总额就要相差5到10万元之多。

真是"小洞不补，大洞吃苦"。

从表面上看似乎C公司最有优势，采购人员也往往更重视报价而忽视了其它因素。

由此可见，采购成本的考量要从总成本出发；另一方面，如果你用这种方法同你的供应商进行议价，不但可以帮助你获取更好的价格，更能促使供应商真正有效地去改善他们的交货期，从而买卖双方达成互利双赢的长期合作关系。

二、集团供应链架构下的供应商资源整合
随着经济全球化和市场竞争的日益加剧，企业仅靠内部资源的重组优化已远远不够，人们开始把目光投向企业外部资源，即整个供应链环节。

基于供应链的资源重组 与优化给人们提供了一个崭新的思路，通过对整个供应链中的供应商、制造商、分销商、零售商与最终用户之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制，建 立起一种跨企业的协作，以此共担风险和分享利益。

供应链管理已为企业界所关注，世界权威的《财富》杂志就将供应链管理能力列为企业的一种重要的战略竞争资 源，国际上一些著名企业，如惠普、IBM、宝洁、爱立信等，都在供应链实践中取得了显著成绩。

这就更令人坚信，以供应链为核心的资源重组与优化，是增强企 业竞争力的有效途径。

在市场经济条件下，传统的靠企业自己拥有资源进行生产的组织模式，其存在的合理性
已经大为减弱，甚至会成为“多品种、小批量”生产的障碍。

新的市场环境要求企业必须具有极强的应变能力，“大而全”甚至“小而全”的企业，面对不确定性急剧增加和竞争日趋激烈的外部环境，远远不能满足市场竞争的需要。

这就要求企业的全部资源，能以最短的时间和最少的资金投入，对市场做出快速反应，满足用户快速变化的需求，从而实现企业的战略目标。

因此，在新形势下，企业决定资源配置模式的主要因素不仅仅是满足生产的需要，更重要的是要提高资源配置的柔性，提高其对市场变化的快速反应能力，以及满足多种不同作业任务快速变换的能力，形成竞争优势，最终转化为盈利机会。

在多变的市场环境下，企业应从自我封闭型生产向开放型的专业化生产转变，清除“万事不求人”的封闭思想，突破“大而全”、“小而全”的僵化格局，努力通过外协加工、联营办厂、零部件分散和专业化生产等合作途径，降低成本，减少低效率的资源投入，提高经济效益。

从原材料投入生产到商品到达用户手中的过程，是不断创造价值的过程，我们可以把企业创造价值的过程，分解为一系列互不相同又相互关联的增值活动，所有的增值活动构成企业经营的价值链。

同时，创造价值的过程，也是不断使用、消耗资源的过程。

在整个价值链上，需要的资源投入量是相当大的，价值链各环节所需的资源投入，不论在数量上还是在类型上，也具有很大的差别。

同时，价值链理论表明，在企业的增值活动中，各环节创造的价值是不等的。

由于内部资源的特定性和有限性，企业在生产经营中，为了充分发挥内部资源的优势和使用效率，不可能从事所有的增值活动。

因此，企业应根据内部资源的具体情况，选择合适的增值活动作为企业经营的战略环节。

企业在经营中的战略指导思想应当是：运用核心优势和有限资源，最大限度地提高企业竞争力，集中力量巩固并扩展竞争优势，形成一条有效的、安全运行的供应链。

在对核心竞争力有了全面清晰认识后，如何去发现并培育核心竞争力就成为企业面临的又一重要问题。

核心能力是一个过程，能够把企业的许多创新构成一个新的有机整体。

为了评价并培育企业核心能力，主要应该把握四个方面：确定企业到底具有何种真正出众的独特技能；确定企业产品优势的核心能力能维持多久；正确估计企业核心能力可能创造出的实际价值；实现核心能力的整合。

系统论认为，局部最优不能保证系统最优。

整合资源的目的是为了使现有的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。

有效的整合资源不仅能帮助企业取得预期的效果，而且为竞争对手的模仿制造了障碍。

整合资源的方式主要有以下两种：
一是资源融合。

将分散的资源联合起来，以取得整体最佳，是转换和提升资源过程中的关键。

融合资源的方式主要有三种；技术联合、功能联合与产品联合。

技术 联合的目的是
使整个技术系统达到最优；功能联合就是使企业的现有业务功能(如R&D、生产制造、市场营销、采购等)互相匹配、联合作战；产品联合是指把相关产品的功能与技术融合在一起，推出填补市场空白的新产品。

二是资源平衡。

企业的资源有多种，在这些资源中，任何一项资源的出色发挥都可能为公司带来竞争优势，同样，任何一项资源的拙劣表现也可能为企业带来劣势。

一些企业从企业内部的供应链一体化中获得了甜头。

通过企业内部各部门的共同协作，企业的所有部门紧密结合在一起，努力降低造作经营成本，使客户满意度最 大化。

但是，一家企业的优化运作，往往会增加其贸易伙伴的成本，从而对其商业伙伴造成损害。

实践表明，企业要想依靠自身力量在竞争中获得优势越来越困难。

只有那些能够不断完善其组织结构，协调、利用与商业伙伴之间关系的企业，才能更好地适应客户的需求。

在供应链中，单个企业在满足消费者需求方面所作的努力，可能是徒劳的，或是低效益的。

一些有远见的企业越来越重视外部供应链的重要性。

在与精心挑选的少量供应商和分销商建立合作伙伴关系之后，供应商、制造商和分销商通过协商来解决产品设计、生产、零配件的供应以及销售和配送中的问题，将使各方受益。

对制造商而言，与供应商建立合作伙伴关系的好处在于：首先，可以使新产品上市时间缩短。

通过与供应商建立合作伙伴关系，制造商可以不必通过昂贵而风险巨大的垂直集成就能充分利用供应商的专长，将大量自己不擅长的零配件等设计和生产任务“外包”，而集中精力致力于提高自身的核心能力。

这样能充分发挥各方的优势，并行开展新产品的设计和制造，从而使新产品的上市时间明显缩短。

其次，可以降低生产成本。

合作伙伴关系的建立，将使得供应商更多地参与新产品的设计、工艺及生产过程，制造商也不再仅仅被动地接受供应商的产品，可以更多地了解供应商的设计和制造过程。

“双赢”的原则将促使供需双方诚恳地提出对方设计和生产中的缺陷，并及时提出改进意见，从而使生产成本大大降低。

供应商供应质量的提高，降低了制造商生产中的不确定性，保证了生产过程的连续和成本的持续下降。

另外，供应商数量的减少，也意味着制造商交易费用的大大降低。

第三，可以增加用户满意度。

合作伙伴关系不仅仅存在于供应商与制造商之间，也存在于制造商与分销商之间。

分销商更贴近用户，更知道用户的喜好，从而能在新产品的需求定义方面提出更为恰当的建议，使得产品的设计能做到用户需求拉动，而不是像传统营销方式那样，只是将产品推向用户。

供应商的合作也能使制造商在产品的设计之初就充分考虑用户的需求，生产出更符合用户习惯的产品。

当用户不满意时，分销商、制造商和供应商将齐心协力来解决出现的问题，而不是互相推卸责任。

另外，合同期限的延长，使供应商的。