管理学基础06领导1

什么是领导？
有人说：其定义象心理学家一样多。 作为名词：就是组织的负责人。 作为动词：领导是运用某种影响力， 指引或驱使其他人实现既定目标的 过程。 领导者影响集体和个人以达到组织 目标的活动过程。 领导其本质就是影响力
领导的本质
通过人与人之间的相互作用，使被领导 者能义无返顾地追随他前进，服从他指 挥。
智慧
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知
工作相关知识 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，
并能理解这种决策的意义
二、领导特质理论的评价
1.批评和质疑
任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只 能具备某些方面的特性。
“自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价 值，以自我实现为最高价值；采取鼓励贡献，自 我控制方式。
“复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其
行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、
权变管理方式。
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有关领导问题的理论
A领导特性理论； B领导行为理论； C领导权变理论；
A领导特性理论
领导者应该具备哪些素质？如何正确地挑选领 导人？
领导—在某种条件下，经由意见交流的过程所 实行出来的一种达到某种目标的影响力。—罗 伯特
领导—一种说服他人热心于一定目标的能 力。—戴维斯
领导—对组织内群体或个人施加影响的活动过 程。——斯托格狄
领导—影响人们自动为达到群体目标而努力的 一种行为。—泰瑞
领导—是通过人际关系，借助某一种或几种力 量来对他人行使影响，并使被影响着的行为和 态度发生变化，已达到阻止或团体的特定目 标。——许庆瑞主编《管理学》
二、领导特质理论的评价
1.批评和质疑
任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只 能具备某些方面的特性。
各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至 互有矛盾。
几乎每一种确证的素质都有很多的例外。
领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实 际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著 的差异。
法定权 奖赏权 强制权（惩罚权） 专长权
表率权和亲 和权
权力的形成机制
3．管理者权力构成分析
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权力的形成机制
管理者的权力（含权威）形成机制模型。
组织授权
领导者素质与行为
权力 被管理者的服从
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权力的运用
1．正确处理权力的自主与制衡
保证管理者独立地运用权力。
要建立必要的权力制衡体制。
领导行为的连续统一体
以领导者为中心
以下属为中心
独 领导者运用职权 裁
民 下属的自由权 主
一切 决策 由领 导者 作出 并向 下属 宣布
领导
者向 下属 推销 自己 的决
策
领导 者提 出决 策并 允许 下属 提出 问题
领导者 提出初 步决策 并允许 下属提 出修改
意见
领导 者提 出问 题， 听取 下属 意见 然后 决策
2.领导人在行动方面发挥激励、协调和控制作 用，决定行动的效果，领导是调动组织成员积 极性的催化剂。
3.领导人在决策中发挥主心骨的作用，决定组 织的发展走向，领导是组织创新活动的推动者 。
4 .领导是其他管理职能的基础。
领导与管理的联系和区别
领导职能是管理职能的一部分，可以说管理 职能的范围要大于领导职能。
强
强“关心人”
弱“工作组织”
关
心人Leabharlann 弱“关心人”弱“工作组织” 弱
强“关心人” 强“工作组织”
弱“关心人” 强“工作组织”
弱
工作组织
强
管理方格图
方格图有二维：对人的关心与对生产的关心。正 像布莱克和穆顿所强调的，他们使用“对……关 心”这句话的含义是要表明主管人员“怎样”关 心生产，以及他们“怎样”关心人，而不是关心 从一个群体中得到“多少”产量之类的事。
加强领导的意义
领导好坏决定组织的命运。 英明的领导可使组织由弱变强，或转危 为安；糟糕的领导可使组织由兴变衰， 甚至陷入绝境。 “领导是组织成败的关键”是人们的共识。
领导者的作用
领导成为组织兴衰的关键，是由领导人担任的 角色决定的(指挥 、带领、引导、鼓励)： 1.领导人在组织中发挥纽带与核心作用，决定 组织的凝聚力和战斗力，从而更有效地、更协 调地实现组织目标；
4
56
7
8 9高
关心生产
布莱克和穆顿的“管理方格理论”
（1，1）：贫乏式管理 （1，9）：[乡村]俱乐部式管理 （9，1）：任务 [权威]式管理 （9，9）：团队式管理 （5，5）：中间式管理
1.斯托格弟和沙特尔的“四分图理 论”
“抓工作组织”的内容包括设计组织结构， 明确职责、权力，确定工作目标和要求， 制定工作程序、方法和规章制度，给下 属成员分配任务等。
“关心人”的内容包括倾听下属成员的 意见和要求，注意满足下属的需要，以 友好、平易近人的态度对待下属等。
领导行为四分图
领导行为四分图
特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大 程度上具备某种特性。
2.研究意义
为组织提供了一些选拔领导者的依据
B.领导方式理论
2．行为理论
基本观点：行为理论主要研究领导者 应该做什么和怎样做才能使工作更有效。 集中在两个方面：一是领导者关注的重点 是什么，是工作的任务绩效，还是群体维 系？二是领导者的决策方式，即下属的参 与程度。
管理方格图
高 9 1.9
9.9
8
7
关6
心5
5.5
人4
3
2
低 1 1.1
9.1
1 2 3 4 56789
低
关心生产
高
高 9 1.9
乡村俱乐部型管理 对员工的需要
8 关怀备至,创造了一
种舒适,友好的氛围
7 和工作基调.
6
关
心5
人 4 1.1
贫乏型管理
3
对必须的工作 付出最少努力以维
持恰当的组织成员
2 关系.
进取心
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望
他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不 懈，并有高度的主动精神
领导愿望
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任
诚实与正直
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系
自信
下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信
坦 南 鲍 姆 （ Tannenbaum ） 和 施 米 特 （ Schmidt ） 在1958年即提出了领导连续统一体理论。他们 的中心思想认为专制的领导方式（即以上级为 中心的领导方式）和民主领导方式（即以下级 为中心的领导方式）是领导方式连续统一体的 两个极端点，在这两点之间还存在着许多种不 同程度的专制方式和民主方式的混合形式。领 导者总是选择其中最合适的领导方式以求得有 效的领导。在不同的情况下，领导者为了取得 有效的领导可能采取不同的领导方式。换言之， 一位领导者并不一定有一种固定的领导方式， 而是可能在不同的情况下采取不同的领导方式。
领导和管理活动的特点和着重点有所不同。
所有的管理者都应该是领导者，但领导者不 一定是管理者。
领导权力的构成
1.权力的实质与来源
权力是指一个人藉以影响另一个人的能力 从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性 资源：重要性、稀缺性和不可替代性
2.权力的五种类型：
制度权 （行政性权力）
个人化权力
“关心生产”是指一名监督管理人员对各类事项 所抱的态度，诸如对政策决议的质量、程序与过 程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、 工作效率和产量等等。同样，“关心人”也有广 泛的解释，包含了诸如个人对实现目标的承诺程 度、工人对自尊的维护、基于信任而非基于服从 来授予职责、提供良好的工作条件和保持个人满 意的人际关系等内容。
各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至 互有矛盾。
几乎每一种确证的素质都有很多的例外。
领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实 际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著 的差异。
特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大 程度上具备某种特性。
2.研究意义
为组织提供了一些选拔领导者的依据
2．科学地使用权力
坚持从实际出发，按客观规律办事。
运用权力要同民主管理相结合，要同思想工 作相结合，要同身教相结合。
正确处理相关人员的职权关系。
3．加大奖惩力度
重视奖惩效应。
加大奖惩力度，放大奖惩效应。
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合法权力
合法权力（Legitimate power）是代表一 个人在正式层级中占据某一职位所相应 得到的一种权力: 通过职权获得的权力.
在技术领域，这一能力对领导者尤其重 要.
三、领导的作用
1.决策作用 2.指挥作用 3.激励作用 4、用人作用
二、人性假设理论
“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限 度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激， 实行严格监督控制的方式。
“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要， 职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采 取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。
B领导行为理论
连续统一体理论； 四分图理论； 管理方格理论；
领导连续统一体理论
美国管理学者坦南鲍姆（Tannenbaum） 和施米特（Schmidt）共同提出。 判别管理者自己的领导风格。以上级为 中心还是以员工为中心。 中间存在着多种管理方式，好与坏，正 确与否应根据实际情况来确定。
领导连续统一体理论